QC小组宣传教材(3)课件

1、QC小组宣传教材第1页，共56页。QC小组目的及意义QC小组活动的程序介绍QC小组活动案例分析QC小组各阶段工具的应用第2页，共56页。 QC小组的产生与发展1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在世界各地都相继开展。中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有20多年。QC小组概述第3页，共56页。 QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”第4页，共56页。QC

2、小组的目的及意义：1）鼓励全体员工主动为企业发展献计献策，开发新增长源； 2）激发广大员工主动参与企业管理/质量改进，节流增效；3）营造“鼓励创新、精益求精、务实快变”的工作氛围和企业文化。4）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作环境 。 第5页，共56页。 QC小组的组建的原则 自愿参加，上下结合； 实事求事，灵活多样。团队大小最好5 - 6人为宜，一般最多不超过10人，最少不少于3人。QC小组活动的开展以不影响本职工作为前提第6页，共56页。QC小组的特点： 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性 QC小组的分类： 现场型QC小组 服务型QC小组 “攻关型“QC小组 管理

3、型QC小组 “创新型”QC小组（最新理念）第7页，共56页。QC小组的程序 1、遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（plan）表示计划，D（do）表示执行，C（check）表示检查，A（action）表示处理。 2、以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪里？为什么确定这几条主要原因？第8页，共56页。QC小组活动程序2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果目标达到目标未达到9 制定巩固措施10 总结和下一步打算1

4、课题选择PDCA四个阶段，八个步骤第9页，共56页。一、选择课题 首先是选择课题，也就是“大家一起来 改善什么？”课题的来源一般有三个方面； 1、是指令性课题； 2、是指导性课题； 3、是由小组自行选择课题。第10页，共56页。 选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流 程图等。选题还要注意以下三个问题： （1）课题宜小不宜大。 （2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。 （ 3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。第11页，共56页。 二、现状调查 （1）用数据说话。 （2）对现状调查取得的数据要整理、分

5、类、 进行分层分析，以便找到问题的症结所在。 （3）现状调查常用的方法有：调查表、简易图 表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。数据收集应真实、有效第12页，共56页。三、设定目标 设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。设定目标要注意以下三个问题：1、目标要与问题相对应；2、目标要明确表示；3、要说明制定目标依据第13页，共56页。注意要点： 上级指定的课题通常是-先选择课题，后设定目标再进行现状调查； 小组自选课题通常是-选择课题后作现状调查，再设定目标值。第14页，共56页。 四、分析原因 在分析原因时要注意以下四个问题：1、要针对所存在的问题

6、分析原因；2、分析原因要展示问题的全貌，可从“4M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Environment或（5M1E），即增加一个测量（Measure）这几个角度展开分析；3、分析原因要彻底；4、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。第15页，共56页。 五、确定主要原因 确定主要原因可按以下三个步骤进行：1、把因果图、系统图或关联图中的未端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因在末端因素中选取；2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的

7、主要原因。第16页，共56页。确认主要原因的常用方法有以下几种：1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查、分析。 确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。第17页，共56页。六、制定对策 制定对策分三步骤进行：1、提出对策；2、研究、确定所采取的对策-分析研究对策的可行性；-分析研究对策实施的可实施性；-避免采用临时性的应急对策；-尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。3、制定对策表对策表要按“5W1H”原则制定。第18页，共56页。1) Why (为什么)说明为什么制定

8、对策，即项目、现状和问题；2）What（做什么）做到什么程度，即目标值；3）Where（在哪里）回答在哪里进行；4）Who（谁），回答谁来做，即负责人；5）When（何时），回答何时进行和完成，即完成限期；6）How（怎样），回答怎样来进行和完成，即对策措施。第19页，共56页。七、实施对策 对策制定完毕，小组成员应严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。 在实施的过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。第20页，共56页。八、检查效果1、把对策实施后的数据与实施前的现

9、状以及小组制定的目标进行比较（要按照PDCA循环方法进行，如果未能达到目标值，小组应进一步分析原因或从现状调查开始再进行新的一轮PDCA循环）；2、计算经济效益（实事求是，不可夸大）指活动期间包括巩固期二至三个月；第21页，共56页。3、效果对比的工具：通常，表示现状调查时用什么工具，对比效果时仍用什么工具，常用的有排列图、直方图、折线图（或控制图）、柱状图、饼分图。第22页，共56页。九、制定巩固措施1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关的标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度

10、；2、再到现场确认，是否按照新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度；3、在取得效果后的巩固期内要好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。第23页，共56页。十、总结及今后打算 成果完成后，小组成员要在一起围绕以下 内容 认真进行总结：1、通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；2、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足之处需要改进，还有哪些心得体会；3、认真总结通过此次活动所取得的无形效果。第24页，共56页。QC小组活动的基本程序：四个阶段，八个步骤你记

11、住了吗？请试着复述14步法并牢记！请试着复述四个阶段，八个步骤第25页，共56页。QC小组活动案例分析见附页第26页，共56页。第27页，共56页。排列图别名：柏拉图、pareto图功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析第28页，共56页。50%0%100%排列图第29页，共56页。 因果图别名：石川图、鱼刺图功能：分析问题可能的原因，或影响产品质量的各种因素用途：分析原因或影响因素，加以控制第30页，共56页。第31页，共56页。 直方图别名：柱状图、分布图功能：分析数据的规则性，尤其是中心值和分布状况第32页，共56页。第33页，共56页。第34页

12、，共56页。38%10%9%7%6%5%产品一次合格率饼图第35页，共56页。系统图 把要实现的目的与需要采取的措施或手段，一级一级系统地展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。分类：构成因素展开型、措施展开型例：措施展开型：第36页，共56页。第37页，共56页。 头脑风暴法 是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。别名：畅谈法、集思法特点：不受常规束缚； 创造性思考； 运用灵感。 原则：禁止批评和否定； 自由构想，无拘无束； 多多益善； 结合改善。 第38页，共56

13、页。例：剥出完整核桃仁 构想一：敲剥 构想二：挤剥 构想三：撞剥 构想四：专用工具破碎 构想五：机械化大批量剥 构想六：从里往外剥，可保持完整。此构想最终获得成功，往内部充气使核爆裂。第39页，共56页。检查表别名：核查表、调查表、分析表功能：对数据进行整理和粗略分析用途：常用于其它工具的前期统计工作例：不合格品分项检查表：第40页，共56页。分层法别名：层别法例：第41页，共56页。 散布图别名：散点图、相关图功能：分析对应变量之间的相关关系相关关系分类：正相关、负相关、不相关第42页，共56页。控制图别名：管制图、控制图原理：产品质量是具有变异的 产品质量的变异具有统计学规律性 质量变异的

14、偶因和异因 目的：查找异因，加以消除 准则：区别偶因和异因的准则：3西格玛原则 置信度：99.73% 第43页，共56页。第44页，共56页。第45页，共56页。第46页，共56页。判异准则：一、点子在控制界限外或恰在控制界限上 二、控制界限内的点子排列不随机1、连续3个点中，至少有2点接近控制界限 2、连续7个点中，至少有3点接近控制界限 3、连续10个点中，至少有4点接近控制界限 4、连续不小于9点的链（位于中心点同一侧） 5、连续11点中至少有10点在中心线同一侧 6、连续14点中至少有12点在中心线同一侧 7、连续17点中至少有14点在中心线同一侧 8、连续20点中至少有16点在中心线

15、同一侧 9、连续至少7点渐升或渐降 10、连续至少11点位于中心线1sigma以内 第47页，共56页。关联图 对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题； 经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点； 便于成员取得一致意见； 第48页，共56页。 亲和图作用：认识事务； 打破现状，提出新的策略； 促进协调，统一思想； 适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。 第49页，共56页。 PDPC法 是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策措施，以最大的可能性达到理

16、想结果的一种方法。别名：过程决策程序图法、重大事故预测图法第50页，共56页。 箭条图 是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种矢线图。特点：易于重新推敲计划阶段的方案，制定最佳计划； 容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更； 能迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的准确情报，从而尽早采取措施； 容易找出关键路线，采取措施，缩短日程； 计划规模越大，其优越性越明显； 目标明确，重点突出，可以进行高效率的管理。 别名：矢线图、计划评审法（PERT）、关键路线法（CPM）。例：某建筑施工项目箭条图第51页，共56页。第52页，共56页。矩阵图是利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵