BEI访谈1介绍行为事件访谈产生背景、应用、行为事件访谈过程、行为事件访谈注意事项及技巧等课件

1、BehavioralEventInterview第1页，共26页。人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。 苏轼第2页，共26页。BEI产生背景在20世纪70年代，在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的哈佛大学教授大卫.麦克里兰 (David McClelland) 博士为美国国务院实施了美国外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officer, FSIO)项目。在该项目中，麦克里兰摒弃一切原有的主观判断标准和条件， 在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈法。第3页，共

2、26页。BEI应用范围人力资源战略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬战略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人 力 资 源 管 理 信 息 系 统组织战略规划组织结构组织文化BEI第4页，共26页。行为事件访谈法（BEI）运作模式结合关键事件法和主题统觉测验而提出来。

3、采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析。访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征第5页，共26页。BEI法操作流程第6页，共26页。1 访谈准备工作分析职位说明书访谈提纲访谈地点录音设备等第7页，共26页。访谈过程访谈内容介绍，建立谈话氛围（35m）被访谈者岗位信息或职业历程介绍（35m）典型事件罗列（35m）23个典型的成功事例（40m）23个典型的挫折事例（40m）从事该项工作的特殊要求（5m）结束（35）行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功

4、的几件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。 访谈过程第8页，共26页。2 访谈内容介绍使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性需要说明的内容访谈目的访谈形式访谈信息的用途及使用者保密承诺第9页，共26页。2 访谈内容介绍建立谈话氛围（35分钟）低调友善的介绍自己和在座者，建立良好的对话氛围；让对方感到尊重，视对方为专家。鼓励对方积极参与。解释访谈的目的。确保对方谈对象的安全性，如承诺资料

5、的保密性。表示会记录或录音（需要征求同意）要点：根据访谈对象的特点，针对性建立适宜对话的氛围，确保访谈对象可以放开来谈。如：本次访谈的目的主要是需要了解，关于类似您这样的岗位需要具备什么样的因素，以便能表现的更好，我们的方法是通过了解多个像你这样在岗位上有较多实操经验的人是如何进行工作的，以便得到有关信息。你是这放方面的专家，希望能给我们提供详细信息。如：所有的原始信息，都只有访谈小组才能查阅，最终由人力资源部保管。我的最终结果是报告，这份报告的内容是综合数十人的信息得出来的，因此，我们会确保你的个人信息不会出现在报告上。如：我们希望录音，以便可以集中精力用于听取你的经验，你有乜意见?另外，我

6、们会做记录，如果你认为不适合记录的地方，可以提醒我们。第10页，共26页。3 梳理工作职责通过访谈了解被访职位的实际工作内容岗位名称目前岗位的周边岗位主要任务和职责时间分配1、“目前你的职位名称是什么？”2、“你负责向谁汇报工作？他的职位名称是什么？”3、“谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？”4、“你的主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？”5、“你某一天，某一周或者某一个月在做什么？”6、“有没有其他需要补充的内容？”通过职位说明书了解被访职位的工作职责 第11页，共26页。引导进入行为事例访谈典型事例罗列（35分钟)问题： 请您罗列一下在本岗位中印象最深刻的一些事情?注：不展开，

7、了解主题即可第12页，共26页。2022/8/41、您感到不太满意的事例？2、您觉得虽然通过了努力，但是结果不尽如人意的事例？3、您觉得给公司或自己带来负面影响的事例？1、您觉得取得成功的事例？2、您感到比较满意的事例？3、您觉得给公司带来了绩效的事例？4、您觉得受到大家好评的事例？1、您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？2、您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？成功事例失败事例其他补充采用STAR工具4 行为事件访谈（40+40+10）第13页，共26页。2022/8/4三-11.“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”2. “周围的情形怎样？

8、”3. “有什么人涉及其中？”1.“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”2.“您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？”3.“出于什么样的背景考虑？”1.“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”2.“结果如何？产生了什么样的影响？”3.“您得到了什么样的反馈？”1.“您对当时的情况有何反应？”2.“您实际上做了或说了什么？”3.“您都采取了什么具体的行动步骤？”4.“请描述您在整个事件中担任的角色？ ”4 STAR工具Situation Task Action ResultSTAR 第14页，共26页。154 事例典型提问方法事例的典型提问方法：以下两个问题可以视情

9、形补充：事例1、2、3你做的好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面有不同的做法？事情的背景是什么样？这件事的挑战在哪了？还有哪些人参与？他们做了什么？他们是怎么想的？你都做了什么？你当时是怎么想的？最后事情的结果如何？相关人的反馈是什么？第15页，共26页。三-24 STAR关键点从正向的事件开始遵循事件本身的时间顺序探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆当时情节强化被访谈者多说有用的素材。通过不断强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件了解访谈过程，考虑到被访谈人可能会引发情绪的反应。一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中

10、问题的解决模式和策略规划的思考程序。访谈者在访谈过程中应该适当提出一些问题，以不断确证对被访者素质的判断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应该特别关注此种经历中被访者的感受或观点极其待人接物的方式。第16页，共26页。174 提炼与描述工作所需的素质特征（5分钟）对关键事件进行补充，获得与素质相关的其他关键事件的信息，避免疏漏通过直接询问被访者本人对从事工作所需素质的理解和认识，使其因为受到尊重而倍感自信。问题一：是否有其它重要的信息，我们没有问到的？请您补充一下。问题二：本岗位是否有特殊要求，请提供专业意见。第17页，共26页。5 结束访谈（35分钟）感谢访谈对象

11、宝贵的时间及信息。告知访谈对象下一步的行动：建立经理人的素质标准表示需要的话会电话咨询。友好结束访谈。第18页，共26页。二-6职位及岗位职责描述行为事件描述任职者的素质总结和分析1）被访者名2）被访者务3）被访者项工作职责1）典型情境中的行为2）结果3）感受4）动机5）人际关系的处理等1）以提纲形式列出任职者应具备的素质2）附上各项素质的实例1）访谈主题2）个人印象3）初步评价6 资料整理第19页，共26页。BEI访谈注意事项和技巧第20页，共26页。行为事件访谈法及star工具 BABEL 四1、访谈者需要接受专门的技巧训练2、在访谈中，访谈者和被访谈者都事先不知道被访谈对象属于优秀组或一

12、般组，避免造成先入为主的偏差。1、一个人过去的行为能预示其未来的行为 2、说和做是截然不同的两码事 BEI 注意事项和技巧 假设前提第21页，共26页。2022/8/4提问技巧BEI访谈技巧按照时间顺序，注意时间上的“空白点”简单的问话,现在的看法或行为问清楚“我们”是指谁，了解当事人的行为想法被访者出现情绪化时，暂停发问不要过多重复被访者的话“5W1H”“剥洋葱法”第22页，共26页。2022/8/4BEI提问的注意事项避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。询问意图问题后，跟进一个问题您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有

13、哪些是您最难忘的事情？ 避免问题转向绝对化和抽象化不使用：为什么 而使用： 是什么“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。一般用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？避免使用现在式和未来式的问法不使用：“在这样的情况下，您会做什么？” “下一次，您将会怎么做？”避免问假设性问题不使用：该怎么做而使用：做了什么避免问一般性的问题不使用“您通常会如何做” 而使用“当时您做了什么”避免使用引导型问题或直接跳向事件结论不使用：这种情况您尝试去说服他吗？关于用人方面您能谈谈吗？您经常培训下属吗？不揣测和

14、诱导被访谈者说的内容 避免探究那些会限制被访谈者思路的领域第23页，共26页。访谈者避免充当的五种角色 BABEL 四-5行为表现角色常见的问题情况调查员 访谈的都是关于被访者背景的信息，但无法发现或解释被访者的工作动机、价值观、自我评价与相关技能等。 “大学时的成绩怎么样？”“学习过哪些课程？”“管理过多少人？”“曾经做过什么样的工作计划书？” 医生 访谈的都是有关被访者情绪、态度的信息，但是常常反映的不是被访者真实的动机与态度 “你当时的反应是？”“你怎么看这个问题？”“你的感觉怎样？” 学者 通过访谈推理被访者的态度、看法甚至对被访者的行为进行判断，但这与被访者实际的行为关系不大 “为何这样做？”“怎么样？”“通常