aac-1111-以KPI为基石的绩效管理教材

1、以KPI为基石的绩效管理主讲：洪 生教授福州 2005/07/30-311洪生教授是国内著名的实战管理专家，职业顾问师和职业培训师，曾任职于世界级咨询公司，洪教授具有近十年职业顾问师和职业讲师的从业经验，因为表现出色，先后被数所大学聘为客座教授，现为 英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学EMBA客座教授 中山大学客座教授 香港工商管理学院客座教授洪教授在咨询界拥有极高的地位，作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有三家企业通过全面改造后，一举成为该行业全国第一名。 洪教授具有超过6000课时的授课经验，数万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市,是一位极具人

2、格魅力的讲师，其讲授的课程深入浅出、有效实用，在讲课风格上风趣幽默、鼓励参与、注重互动，深受客户和学员的欢迎。 洪教授的培训客户有一百多家，包括可口可乐、安利、中国电信、中国石油、999制药、步步高电器、夏新电子、希望集团 洪教授先后为四十多家企业提供过顾问服务。作为国内一流的绩效薪酬专家，为以下企业提供过绩效薪酬咨询或辅导：日本爱电、日立电梯、广东电信、广东轻出集团、东莞移动、广州证券、深圳邮政、广州邮政、泉州邮政、惠州电信实业、汕头电信、湛江电信、深圳电信、佛山联通、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、福建盼盼食品、佛山晋泰木业、慧妮化妆品、全友家私、松川包

3、装机、太阳谷食品、水井坊酒业、成都商报、青岛啤酒、成都置信地产等洪 生 教授2课程目的认识目标管理了解绩效指标分类的理论框架学习KPI的分析方法职责分析法价值创造树法平衡记分卡法学习考核表格的设计认识绩效矩阵学习并应用绩效管理步骤了解基于绩效考核的激励系统3彼得.杜拉克(Peter F.Drucker) Do the thing right！ （把事情做好） Do the right thing！ (做正确的事情）4效率效能Vs彼得杜拉克在一书中曾指出：效率可以说是“把事情做好”的能力,而效能则指为“把事情做对的能力”.5企业经营管理最可怕的是： 管理者的职责是： 彼得.杜拉克(Peter F

4、.Drucker)6是先有工作，还是先有目标？71、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名管理实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理的起源8何谓目标管理：目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控

5、制来促进目标实现，争取业绩的思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响单位的未来。历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管

6、理是围绕目标实现的一系列活动9战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在

7、正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系10公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈 目标修正个人目标绩效管理11目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小12目标导向的思维为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必須告诉他们做什么/做到什么程度判断他们做得如何依据结果给予奖励或纠正Dougl

8、as McGregor 麦格瑞哥 -企业的人性面13 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步业绩导向的绩效管理14管理发展历程管理方法评估要素 1依靠经验、感觉的管理关系、资历、实绩 2以标准化、量化为中心的科学管理实绩15行 业 透 过 零 售 渠 道 进 行 销 售 和 营 销 公 司 战 略 增 长 凌 厉 ， 在 本 地 市 场 获 胜 领 导 风 格 Pearson 在 80 年 代 初 建 立 的 方 针需 要 人 才 营 销 经 理 和 总

9、 经 理精 明 、 重 视 成 效 、 身 体 力 行 、 好 胜 的 人 才 公 司 每 年 12% 的 增 长 率 为 员 工 提 供 很 多 机 会 策 略 选 择 结 果 本 周 销 售 目 标 个 人 “ 明 星 ” 制 度 在 本 区 取 胜 招 聘 各 级 人 才 ， 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 前 500 个 职 位 的 流 动 率 为 10% 价 值 定 位 业 内 学 历 最 高 、 晋 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 员 工 诚 实 地 达 到 成 效 人 员 配 置 330 位 最 高 级 干 部 在 位 时 间 平 均 为 2-3 年 高 级 干 部 在 不

10、同 部 门 轮 换 和 晋 升 十 分 严 谨 ， 由 总 公 司 中 央 控 制 个 人 发 展 “ 人 员 发 展 最 好 的 机 会 是 担 任 下 一 个 工 作 ” 公 司 提 供 很 少 正 式 训 练 个 人 发 展 计 划 协 助 员 工 改 善 自 我 业 绩 评 估 与 奖 励 “ 完 成 2-3 个 最 重 要 的 目 标 ， 不 然 的 话 就 离 开 公 司 ” 现 金 奖 励 占 工 资 底 薪 的 25-75% ， 其 中 一 半 是 根 据 个 人 表 现 ， 另 一 半 根 据 公 司 业 绩 “ 我 们 推 动 50% 的 流 失 个 案 ” 是 否 诚 实

11、 和 团 队 工 作 对 晋 升 十 分 关 键 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 责 任 下 放 的 理 念 “ 决 策 权 分 散 ， 很 难 犯 大 错 ” 小 分 公 司 和 销 售 区 富 销 售 和 一 般 业 务 经 验 招 聘 招 聘 最 好 的 员 工 ， 20% 最 高 级 管 理 干 部 从 外 招 聘 80% 招 聘 的 干 部 富 经 验 主 要 从 介 绍 和 猎 头 公 司 招 聘 招 聘 的 大 学 毕 业 生 均 来 自 顶 级 学 校 的 高 材 生 百 事 可 乐 的 人 力 资 源 管 理 战 略 吸 引 强 者 占 领 市 场 16“ 给 员 工 充

12、 分 的 自 由 ， 让 他 们 自 己 解 决 问 题 ” “ 等 级 减 少 ， 让 人 们 有 更 多 的 责 任 、 更 大 的 权 责 、 更 能 清 晰 地 作 出 决 策 ” “ 你 越 能 使 工 作 和 机 会 明 确 ， 就 越 有 号 召 力 ” 组 织 结 构 许 多 小 的 利 润 中 心 尽 量 让 低 等 级 的 员 工 负 上 权 责 5,000 个 利 润 中 心 ， 每 个 都 有 盈 亏 职 责 ， 扩 展 到 50 个 产 品 集 团 及 100 个 国 家 在 日 渐 扩 大 的 单 位 获 得 一 般 管 理 经 验 的 机 会 很 多 不 同 产

13、品 和 国 家 构 成 复 杂 性 ， 需 要 同 力 协 作 结 构 的 设 计 鼓 励 网 络 和 “ 无 边 界 ” 组 织 层 次 及 工 作 级 别 少 量 的 等 级 促 进 权 力 下 放 组 织 结 构 只 向 五 个 等 级 方 向 发 展 ： 主 席 、 业 务 单 位 总 经 理 、 职 能 经 理 、 部 门 经 理、 前 线 操 作 员 工 资 结 构 基 于 这 五 大 等 级 发 展 以 提 高 人 员 配 置 的 灵 活 性 更 多 的横 向 调 任 ， 报 酬 制 度 不 那 麽 死 板 17为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应

14、的考评委员会。 职责：分解企业的经营目标审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成：考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（7-9人）。绩效考核执行机构及人员-考评委员会考评委员会18绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经 理主办/员工协助考评委员会进行考核工作建议考核流程 及内容辅导经理进行绩效管理工作统筹考核工作 分解考核指标到个人对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考

15、核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会，直线经理是绩效管理的执行者。考评委员会人力资源部19绩效的定义“绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。“绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一个人绩效的好坏，是相对期初目标而言，也正显示其在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效-员工的绩效 部门绩效-经理人员的绩效 公司绩效-决策层的绩效20 绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效从纵向

16、分类，绩效分为组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定，团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。21战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责业务流程KPI分解22 首先从绩效指标上讲，是层层分解，总目标和分目标的关系。部门目标和个人目标要以企业战略和经营目标为依据，通过目标的分解传递压力，促进企业目标的最终实现。是否反映和支持企业战略与经营目标在一定程度上可以作为判断部门与个人目标有效性的重要依据。从绩效评价方面看，企业绩效、部

17、门绩效与员工绩效要有机结合，要通过绩效结果在薪酬上的应用体现企业整体绩效和部门绩效对员工收入的影响，使所有员工关注企业和部门整体绩效的提高，培养团队意识和全局意识。企业绩效、部门绩效与员工绩效的关系23从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。投入（素质）过程（行为）产出（结果） 绩效管理模式24投入过程产出强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好

18、以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、沟通能力等）为主能力评估性格评估好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、性格外向、领导能力、忠诚度职务执行态度考核有些工作强调工作过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好业绩评估产品合格率有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效意义评估内容常用专核项目

19、范例25综合素质A业绩测评C(KPI)管理干部考核的主要内容管理干部绩效考核的主要内容 关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）管理能力个人品德（权重60%）（权重30%）满意度B（权重10%）采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重占40%26业绩测评(KPI)基层员工主要内容基层员工绩效考核的主要内容 关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）（权重80%）素质、态度测评（权重20%）采用270度测评27综合素质A业绩测评C(KPI)管理干部考核的主要内容绩效考核的时间周期满意度B(半年/年)(半年/年)(周/月/季/半年/年)例28综合素质指标体系 综合素质

20、测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。29综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份（麦肯锡） 人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 区 隔 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量 人 才 定 位个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构

21、及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 业 务 战 略 领导 风格 30业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型 客 户 服 务 代 理 机 构 乐 於 与 人 合 作 外 向 可 承 担 责 任 并 有 主 动 性 能 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程 序 前 线 督 导 员 所 需 人 才 与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同 ， 此 外 有 领 导 特 性 ( 勇 气 、 可 靠 性 、 灵 活 性 、 正 直 、 判 断 力 、 尊

22、重 他 人 等 )人 事 管 理 技 能 业 务 战 略 一 贯 性 、 准 时 送 货 卓 越 的 客 户 服 务 全 面 服 务 所 需 的 能 力 完 善 的 后 勤 运 作 与 客 户 打 交 道 时 友 好 并 乐 於 相 助 产 品 / 服 务 革 新 跟 踪 信 息 成 为 最 好 的 经 营 者 ( 而 并 非 收 费 最 低 廉 的 ) 例31业务状况决定人力资源战略 业 务 状 况产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需 求 提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 ( 业 务 建 立 在 十 分 精 确 可 靠 的 产

23、品 上 )公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有 裁 员 ) Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固 地 确 立 了 良 好 的 基 本 价 值 观 ( 对 个 人 的 信 任 和 尊 重 、 坚 决 地 保 持 正 直 、 成 就 感 、 团 队 精 神 、 革 新 意 识 )组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高 对 于 人 事 战 略 的 启 示 吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 培 养 革 新 的 环 境 建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相

24、 配 合 著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进 正 直 和 成 就 感 的 价 值 观 在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的 行 动 自 主 权 “ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他 们 会 懂 得 如 何 实 现 目 标 ， 不 用 告 诉 他 们 如 何 具 体 做 ” 员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂 固 的 一 致 企

25、业 文 化 行 业 性 质 业 务 战 略 领导 风格 例32联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习33干部综合素质测评表（例）姓名 部门 职位 任职时间 评分项目评分标准优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情

26、况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何

27、过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下

28、能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象权重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的确 级（请选择上、平或下）34以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责

29、之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。（接下页）绩效考核个案练习355、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进

30、公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。36考核项目评等X（特优）T（优）E（可）N（差）沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整

31、立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。服务热忱能主动关心公司与同仁，热心发

32、起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。学习创新能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，

33、且很少提出改善建议与新构想。综合素质评分表37满意度指标体系 职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人事部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门

34、对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 38公司办公室满意度调查表 总分公司办公室39关键业绩指标(KPI)管理体系建立以关键业绩指标为基石之绩效管理系统 40关 键 业 绩 指 标 之 作 用 关 键 业 绩 指 标 之 作 用 1、对 岗 位 职 责 的 考 核 2、对 预 定 目 标 的 考 核 3、对 工 作 的 导 向 作 用 4、关 键 业 绩 指 标 可 以 为 企 业 管 理 层 提 供 一 个 良 好 、 有 力 ， 且 有 针 对 性 之 管 理 工 具 。 透 过 定 期 对 关 键 业 绩 指 标 之 反 馈 ， 管 理 层 能 及 时 掌 握 企 业

35、 之 业 绩 状 况 ，并 通 过 分 析 、 有 效 地 采 取 措 施 、 解 决 存 在 之 问 题 以 不 断 提 高 业 绩 5、关 键 业 绩 指 标 同 时 也 可 以 在 企 业 内 部 产 生 良 性 竞 争 之 机 制 ， 通 过 对 同 业 间 关 键 业 绩 指 标 透 明 、 客 观 之 评 估 ， 及 奖 励 激 发 各 同 业 之 潜 能 ， 使 整 个 团 体 不 断 有 机 地 进 步 Legend 1Legend 1Legend 1Legend 1Legend 1关 键 业 绩 指 标 管 理 系 统 之 精 神 在 於 建 立 有 效 的 管 理 机 制

36、以 不 断 有 机 地 推 动 企 业 迎 接 新 的 挑 战 。 41 KPI的定义 企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。 42KPI的分析和取得43KPI体系建立方法一：职责分析法职责顾客需求指标库KPI44职责比

37、重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给2、招聘岗职责分析表45出纳岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据收付款凭证收取、支付货币资金46岗位名称生产部经理生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力职 掌权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，

38、杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10% 生产部经理工作职责主管:日期:版次:例47生产部经理职责分析表48KPI分析表49职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标1、搜集相关产品行业市场供应商信息，提供足够的供应商备份 10%2、根据物料回货计划，实施采购作业，确保物料供应及时 30%3、对供应商的技术、生产过程质量进行现场指导和监督，确保供应产品质量标准 20%4、实施采购策略，不断降低物料采购成本30%5、参与供应商评审，确保供应体系的有

39、效性5%6、建立供应商管理档案5%7、完成经理安排的其他工作采购工程师职责分析表50KPI分析表51数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转

40、的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数KPI类型四个方面的举例52了 解 整 个 业 务 之 运 作 ， 建 立 业 务 价 值 创 造 树 根 据 价 值 创 造 树 ， 找 出 影 响 业 务 发 展 的 各 种 驱 动 因 素 建 立 价 值 创 造 树 及 相 配 之 业 务 发 展 驱 动 因 素 结 合 企 业 之 组 织 架 构 和 价 值 创 造 树 相 配 之 驱 动 因 素 ， 初 步 定 义 各 级 相 关 之 关 键 业 绩 指 标 按 组 织 架 构 而 定

41、 的 关 键 业 绩 指 标 明 确 每 一 个 关 键 业 绩 指 标 之 定 义 与 各 级 反 复 讨 论 关 键 业 绩 指 标 ， 不 断 修 订 指 标 定 义 具 体 各 级 相 关 之 关 键 业 绩 指 标 及 其 定 义 找 出 影 响 业 务 的 驱 动 因 素 将 驱 动 因 素 按 组 织 结 构 之 层 次 进 行 安 排 明 确 定 义 关 键 业 绩 指 标 反 馈 根 据 业 务 的 价 值 创 造 树 ， 找 出 影 响 价 值 之 驱 动 因 素 ， 然 后 与 组 织 结 构 、 工 作 说 明 书 实 际 情 况 相 结 合 ， 定 义 出 一 套 合

42、 适 的 关 键 业 绩 指 标 。 KPI体系建立方法二：价值创造树法53选择关键业绩指标(KPI)的步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管 商用/家用产品营销主管 产品经理 市场营销总监 .例54从价值树推导关键业绩指标投资资本回报率举例息税后净营业利润投资资本税收 息税前利润毛利润费用固定资本运作资本流动资产短期债务固定资产其它收入生产成本营销 其它运作应收帐款库存其它应收帐款厂房设备

43、仓库价值树驱动因素每吨产品价格每吨营销成本 市场营销副总裁每吨运作成本- 应收帐款天数- 库存天数利用率 运营 副总裁+-+-+选定的业绩指标业绩指标分配.利息-市场份额每吨产品 生产成本利用率例55企业经营重点 部门KPI提高经营安全度财务部资产负债比率降低X%速动比率达到X%市场部货款回收款X%成品周转率X%生产部原料周转率X%备品周转率X%在制品周转率X%降低产品成本管理采购部采购价格指数X%生产部生产效率X%原料耗损率X%设备利用率X%技术部设计损失率X%加强质量管理采购部交货一次合格率X%生产部成本一次合格率X%技术部设计错误再发生率X%企业经营指标分解示例例56指标类型举例评价数据

44、来源数量产 量销售额利 润业绩记录财务数据质量破损率准确性生产记录客户评价成本单位产品成本投资回报率财务数据时效及时性到市场时间供货周期上级评价客户评价57参考：通用的KPI举例预算达成率：售货量、生产量、利润等项目之达成基准。实绩成长率：售货量、生产量、利润、占据率、货款收回率、新顾客定货量等项目之达成基准。节约率：人员直接工资、出差旅费、交通费、运输费、材料费、仓库费、广告费、营业费用、动力费等项目之达成基准。向上率：品质良品率、服务交货期间等项目之达成基准。回转率：在库、总资产等项目之达成基准。工时率：运转率、上班率、加班、损失时间等项目之达成基准。改善成绩：机械设备、制造工程、制造技术

45、、生产管理、事务管理等项目之达成基准。安全卫生成绩：灾害程度、病假项目之达成基准。创造成绩：新产品开发、新管理方式等项目之达成基准。数量化的三种目标值：正常值-正常值是正常状态下所能完成之标准量。 最优值-最优值是根据同一条件下，而以该工作人员尽最大努力可 能达到之成绩。 最低限度值-最低限度值是假定无任何原因，成绩不能再低落之数量。例58战略目标体系财务客户学习与成长内部目标评估计划目标评估计划目标评估计划目标评估计划为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准？为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们

46、要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高KPI体系建立方法三：平衡记分卡59依据 平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资主增长

47、率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度。60考核表、目标和评分标准6120170%70%70%0.35

48、%0.35%0.35%99%85%95%50%50%50%100%100%100%季度年度半年月度5%0客户投诉次数10%70%销售预测准确率10%0.35%费用率20%回款率15%50%新客户拓展率40%100%销额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标营销部经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期例62月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%

49、70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%加扣分项单位姓名日期例63例64客户经理季考评表部门: 姓名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分上级复核: 被考评人确定: 主管考评:例65A地区销售部经理的岗位职责绩效目标（例）岗位职责衡量指标2003年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司

50、的销售额和利润指标，制定销售策略；市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务；地区销售总额地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润指标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为98%66定量指标考核标准设定示例

51、指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每箱则1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例67公司的总目标：订立总目标时应考虑的因素 政治、社会因素 经济因素 技术因素 以往的经营实绩 发展战略、长短期经营方针政策 市场预测 环境变迁的趋势68公司的总目标：制

52、定总目标的技巧 依其资料来源： 1）由会计、预算而来 2）由长期计划规划而来 3）利用经济、预测而来 4）以上期营业资料、经验改进而来 69公司的总目标：制定总目标的技巧 依技巧可分 1）意见法由相关人员提出意见 * 管理层集体讨论法 * 顾客期望法 * 幕僚单位拟订法 2）计量法由专人或部门拟订设立 * 商业活动指标法 * 销售资料平均法 * 统计分析法 3）几个方法联合使用70经过实践和总结的目标定义SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意、双方同意的经过努力可以实现的，而非天方夜谭定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的SMART原则具体的（Specific） -目标

53、是不是具体的可衡量的(Measurable) -目标是不是可以衡量的可达到的(Attainable) -目标能否达到相关的(Relevant) -目标与工作是否紧密相关的基于时间的(Time-based) -目标有无明确的时间要求71公司分解到部门的年度经营目标与重点工作要项没完成的目标部门/主管期望之重点工作目标个人职责工作强化与改善要项目标的来源72绩效合约示例重要工作职责目标权重潜在障碍行动计划文字处理3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字30%设备陈旧、接收电话的数量2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间编辑与较

54、对提高拼写、标点和语法的正确率30%缺乏正确的语法知识从第二季度开始，由（洪）检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写起草报告3月15日前将报告的变更时间减至两天一次20%没有给出标准的报告格式1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范电话与传真的使用1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真20%接收电话过多，干扰其他工作1月31日前由（李）准备对语音邮件系统的需求分析73业绩合同示例受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位： 财务类指标： 客户类指标： 内部运营类指标： 员工学习与 发展指标：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别：专业公司：发约人

55、姓名（3）：职位：业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标职位描述（关键职责）：例74关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门/岗位： 签名： 发约人（1）职位： 签名： 发约人（2）职位： 签名：合同期限： 签约日期： 75绩效管理绩效考核？=76绩效=能力意愿环境高能力低 意愿 高绩效矩阵77案例分析78绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂

56、你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看

57、看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。” 哈佛案例79大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而

58、最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100%）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？他们分别应怎么做才是对的？ 80如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态

59、度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励81 绩效管理与PDCA管理循环PLAN/目标计划与方法计划DO/教育训练与作业实施CHECK/过程检核与结果检核ACTION/改善与标准化82 绩效管理绩效考核 绩效考核 与 绩效管理绩效管理的步骤83考核指标要求目标具体策略工作计划-月绩效管理展开表单位： 岗位： 姓名：84考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进

60、行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、。-月绩效管理展开表单位：保险公司营业处 例85绩效考核定义用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。86 绩效管理定义通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。87 绩效管理的功能1.论功行赏-奖惩与调薪依据2 .绩效改善-工作成果检讨与辅导改善3 .意见沟通-提供互相沟通、回馈与建议的 机会4 .前程规划-员工潜能与发展评估5 .人