关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡教学课件

1、关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计第1页，共107页。K P I 的 概 念KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制， 用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些

2、能有效量化的指标或者将之有效量化。必须反映组织的目标；“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。KPI考核有助于企业战略的实现。第2页，共107页。KPI 示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度第3页，共107页。目标指标程度时间KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计

3、划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年是指标，不是目标第4页，共107页。为什么要引入KPI ？因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改进它。” KPI是衡量的基础 优秀企业的管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是组织衡量的工具！第5页，共107页。 KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI的作用之一 ：战略落地工具KPI是企业战略管理的工具（ 70-80的战略不

4、成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现 KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈千斤重担众人挑，人人头上有指标！第6页，共107页。管理检测、控制平台KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台KPI4 员工流失率KPI3 市场占有率KPI2 收入增长率KPI1 销售收入第7页，共107页。 落实公司战略目标和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向关键绩效指标对管理者

5、的价值KPI的作用之三：指导部门工作第8页，共107页。 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标 规范引导员工的行为 让员工实现自我管理关键绩效指标对员工的价值KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进第9页，共107页。K P I 与 传 统 财 务 指 标 的 联 系 与 区 别联 系 与 区 别企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。按 照 企 业 战

6、略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K P I 中 可 选 用 E V A （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。K P I 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。第10页，共107页。传 统 财 务 指 标 体 系 的 导 向 性传 统 财 务 指 标 的

7、 导 向 性成 长 导 向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收 益 导 向投资收益率销售利润率效 率 导 向劳动生产率存货周转率财 务 安 全 导 向资产负债率应收帐款平均回收期哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？成长导向能体现战略如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系第11页，共107页。

8、主 要 财 务 绩 效 指 标收益性偿债性（1） 总资产利润率 = 净利润总资产= 净利润销售收入 销售收入总资产 = 销售利润率 总资产周转率（2）净资产利润率 = 净利润净资产（3）销售利润率 = 净利润总资产 （4）资产负债比 = 总负债总资产（5）流动比率 = 流动资产流动负债 （6）速动比率 =流动资产 存货流动负债第12页，共107页。（7）存货周转率 =产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期 =应收账款平均余额销售收入 360（天）（9）总资产周转率 =销售收入总资产（11）人均附加值 =纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧平均职工人数（10）人均销售收入 = 销售收入平均职

9、工人数（12）销售收入增长率 =本期销售收入 上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率 =本期净利润 上期净利润上期净利润 效率性 成长性第13页，共107页。传 统 财 务 指 标 体 系 的 局 限 性传 统 财 务 指 标 的 局 限 性只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效不 能 明

10、 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为第14页，共107页。关 于 财 务 指 标 局 限 性 的 案 例Xerox 公司由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源；Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力；复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长；各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长；这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色；但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。过

11、去 企 业 的 “ 承 包 制 ”仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）；很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况；结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。 第15页，共107页。体 现 战 略 的 财 务 指 标市场产品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的KPI关键绩效指标： 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率第16页，共107页。高 低预 计 的 增 长 率低 高公 司 实 力问号现金牛

12、吉星瘦狗波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵KPI体系：问号产品资本投资效率获得新客户吉星产品利润率市场份额现金牛产品现金流销售收入第17页，共107页。1、明确组织的战略方向（使命、愿景）2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、建立部门鱼骨图（KPI集合）5、部门KPI指标审查、筛选和确定6、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见7、制作各部门KPI管理表我们的KPI设计流程与方法：第18页，共107页。1、明确组织的战略方向（使命、愿景）使命：提供优质的无线网络覆盖系统，把信息传送到生活的每一个角落。愿景：成长为世界一流的网络优化设备及服务供应商。第19页，共10

13、7页。2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务第20页，共107页。K P I 的 选 择 标 准K P I 的 标 准指 标 的 重 要 性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标

14、和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指 标 的 可 操 作 性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指 标 的 敏 感 性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指 标 的 职 位 可 控 性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。第21页，共107页。KRA公司级KPI市场部拓展部企划部营运部财务部行政人事部KRA1:市场地位KPI11KPIKPI12KPI13KPI-KRA2:渠道/终端KPI24KPI-KPI-KPI25KPI-KPI-KPI26KPI-KPI-KRA3:产品创新

15、KPI37KPI-KPI-KPI-KPI38KPI-KPI39KRA4:优秀供应商KPI410KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI411KPI-KPI-KPI412KPI-KPI-KRA5:人员与文化KPI513KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI514KPI-KPI-KPI515KRA6:利润与成长KPI616KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI617KPI-KPI-KPI-KPI618KPI-3、将公司KRA和KPI分解到部门第22页，共107页。4.各部门指标汇总（鱼骨图）人力资源规划薪酬管理人员与文化绩效管理培训管理招聘管理员工满意度新员工流失率人

16、均效能后进员工面谈覆盖率员工淘汰率绩效计划按时完成率薪酬有效投诉次数薪酬预算执行率薪酬占销售比重人均产能增长率人均培训时数培训计划完成率部门人才培养合率部门企业文化分享次数部门员工流失率招聘费用执行率人才梯队建设达成率招聘计划达成率流程合作周边部门满意度信息提供及时准确率使 命： 打造优秀人才,提供发展保障人力资源部使命举例第23页，共107页。5、KPI 审查、筛选KPI选择表序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性可衡量程度分值是否选取相关责任部门1新客户拓展数量和质量 55444.6yes2部门预算的执行率44.5554.55yes3销售任务的完成率45454.5yes

17、4销售增长率54454.5yes5回款的及时率45354.3yes6订单处理的及时率34543.9yes7客户流失率44253.8yes8客户满意度 44.5243.75yes9调研信息的准确性43533.7yes10订单处理的准确率23543.3yes11品牌知名度43423.3yes12人均培训时数yes13惋惜流失率yes14利润率 15营销战略的合理性、及时性 某公司营销部门示例！第24页，共107页。筛选评分表评分标准：重要性职责相关性可衡量性5非常重要完全由本部门影响非常容易，可直接从报表获得4比较重要多个部门影响，以本部门为主容易，需专门记录3一般多个部门影响相同比较难，需专门设

18、计问卷调查2不太重要多个部门影响，本部门为次要难以衡量1无关紧要与本部门无关很难，不能量化第25页，共107页。6、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的意见目的是为了防止遗漏重要指标，真正体现流程和客户导向！第26页，共107页。7、制作各部门KPI管理表第27页，共107页。一、部门使命1、部门使命定义：部门存在的目的和理由2、举例： XX公司人力资源部的使命：打造优秀人才，提供发展保障。 依据公司战略和经营目标，制定公司人力资源管理的政策、制度，建设企业人力资源管理平台，并指导、监控实施；为员工职业发展和公司业绩成长提供人力资源管理机制与能力的支持。 第28页，共107页。二、部门的鱼骨

19、图KRA、KPI1、部门的KRA（关键结果领域）定义： 部门的KRA是指一组确保达成部门使命的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。2、部门KPI（Key Performance Indicator）定义： 部门KPI是指衡量部门KRA完成状况的关键绩效指标第29页，共107页。设计角度说 明举例成本（省）质量（好）数量（多）时间（快）人员反应花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期可以观

20、察到的客户及员工的反应程度销售费用控制达成率采购成本降低率安装周期数据差错次数报表差错次数产品合格率处理客户投诉成功率销售额计划完成率新产品销售额增长率回款及时率工作计划按时完成率客户满意度关键员工流失率举例如何设计KPI？第30页，共107页。举例XX公司会计部的鱼骨图举例发票管理税收管理会计核算财务分析财务报告及时率开票及时率税负率纳税及时率纳税准确率会计核算准确率财务资料归档及时率会计核算及时率财务报表及时准备率开票准确率资金管理资金安全性资金收付及时准确率使命：核算经营成果、监督公司运营进项发票验证准确率会计核算部门管理人员流失率人均培训时数绩效管理按时完成率流程合作周边部门满意度部门

21、信息传递准确性突发事件处理及时性、有效性第31页，共107页。举例XX公司财务部的鱼骨图举例成本管理销售收入管理资产管理成本数据维护生产成本降低金额物料数据维护及时率提出降低生产成本措施数销售统计及时率销售返款审核准确率销售提成计算准确率资产盘点准确率外协厂料损审核准确率成本核算及时率、准确率审核生产BOM及时率呆滞料产生减少数成本估算及时率文档管理文档归档及时性使命：财务管理为开源节流服务文档完整性成本分析及时率、准确率部门管理人员流失率人均培训时数绩效管理按时完成率流程合作部门信息传递准确性周边部门满意度备品进出及时率备品安全第32页，共107页。举例XX公司行政部的鱼骨图物品采购网络服务

22、房产管理车辆管理办公室内务管理出车安全事故次数车辆年审、维护保养及时性乘车人员有效投诉次数系统和网络故障次数机房电脑设备故障次数采购及时率设备设施耽误生产次数员工宿舍安全事故次数出租率100%办公室环境满意度办公室安全事故发生次数流程合作相关部门满意度服务对象有效投诉次数培训计划完成率部门员工流动率人员管理行政费用执行率物品质量及价格信息化建设完成率使命：提供优质服务，做好后勤保障。举例第33页，共107页。举例XX公司人力资源部的鱼骨图人力资源规划薪酬管理人员与文化绩效管理培训管理招聘管理员工满意度新员工流失率人均效能后进员工面谈覆盖率员工淘汰率绩效计划按时完成率薪酬有效投诉次数薪酬预算执行

23、率薪酬占销售比重人均产能增长率人均培训时数培训计划完成率部门人才培养合率部门企业文化分享次数部门员工流失率招聘费用执行率人才梯队建设达成率招聘计划达成率流程合作周边部门满意度信息提供及时准确率使命：打造优秀人才,提供发展保障举例第34页，共107页。举例XX公司供应商管理部的鱼骨图举例成本控制供应商管理优化供应商供应链管理部门管理对内服务任务达成率BOM 成本达成率样品交付率和及时确认率来料合格率培训计划达成率独家供应商比例供应商淘汰率战略合作供应商比例A、B类物料价格年变动率周边部门满意度流程合作使命：快速响应,控制成本,打造适合公司发展的供应链突发事件处置及时率人员流失率供应商平均结算周期

24、供应商开发及时率合格外包商数供应商满意度A、B供应商回访次数年平均采购周期下降天数绩效管理计划完成率关键成品机型制订BOM标准成本完成率采购交货及时性新供应商合格率C、D类供应商转化成功率信息沟通及时性、有效性ERP信息维护及时率突发事件处理的及时性、有效性第35页，共107页。举例XX公司采购部的鱼骨图举例供应商维护部门管理文档管理物料采购成本控制国际汇率更新及时性供应商考评信息准确性文件完整率采购价格走势关注有效性供应商满意度 订单下达及时率物料到达及时率人员流失率绩效管理计划完成率培训计划完成率采购成本及时下降比例新供应商推介个数供应商沟通次数 流程合作周边部门满意度采购信息传递及时、准

25、确性部门使命:及时采购，及时交货，及时降价，及时沟通 供应商管理应付帐款周期ISO文件归档及时性来料异常现场跟进处理不及时次数ISO文件更新及时性不良供应商及时淘汰率突发事件处理及时性、有效性采购周期信息未及时沟通与应变次数第36页，共107页。举例XX公司质量管理部的鱼骨图举例外协厂品质管理成品质量管理来料控制产品检验标准制订完成率产品认证、外检测按时完成率顾客抱怨及时回复率成品检验按时完成率直接客户重大质量事故反馈数程序文件按时完成率外审通过率统计数据及时、准确率对外协厂的品质异常及时回复率加工不良率来料问题及时关闭率标准制订.修改和备案完成率IQC漏检率部门使命:优化体系，完善标准，提升

26、产品质量 流程合作周边部门满意度客户满意度来料检验按时完成率违反流程整改完成率质量沟通按时完成率产品试验完成率加工厂满意度体系管理标准管理部门管理员工流失率培训时数绩效管理计划完成率制定来料包装要求外包工厂非关键物料品质保证不良品不及时处理次数生产退料不及时处理次数品质异常未及时牵头处理和反馈次数信息沟通及时性和准确性突发事件处理的及时性、有效性第37页，共107页。举例XX公司生产技术部的鱼骨图举例生产技术支持部门管理新产品导入工业工程设备工装管理BOM清晰度工装治具完成及时率BOM维护及时率试产直通率培训完成率外协技术支持满意度生产技术培训次数生产问题解决及时率人均产能量产工具、工艺改善次

27、数培训计划完成率绩效管理计划完成率员工流失率设备工装保养率BOM错误次数设备工装维修次数流程合作周边部门满意度信息提供及时、准确性设计更改率工艺制定完成率BOM维护BOM检查次数使命：及时解决生产技术问题，制定工艺和工时标准突发事件处理及时性、有效性第38页，共107页。举例XX公司生产部的鱼骨图举例物料管理部门管理环境管理生产订单管理效率与成本管理设备保养按时完成率产品成本达成率设备完好率安全事发生率6S达标率不良物料处理及时性物料利用率 订单及时完成率良品率直通率关键岗位人员流失率绩效管理完成率岗位OJT完成率人均产能设备利用率 流程合作部门使命:按时、保质、保量地完成生产任；节能环保质优

28、高效TPM与设备管理物料损耗率重大环境因素受控率突发事件处理及时性、有效性生产周期缩短时数工作改善提案数工时利用率人均培训时数周边部门满意度信息传传递及时性、有效性出货及时率第39页，共107页。举例XX公司国际业务部的鱼骨图举例产品及服务部门管理团队合作销售管理市场管理控制物流成本合作伙伴数量销售额毛利润人员流失率绩效管理计划完成率培训计划完成率客户有效覆盖国家数量应收帐款回收及时率产品及服务投诉率流程合作销售信息传递及时性部门使命:增加销售额，提高海外市场的占有率物流及风险管理客户对客服的满意度团队应对大客户及突发事件数量客户数量由于内部沟通不良引起的投诉次数公司海外知名度客户信用动态评估

29、及时性报关退税及顾客清关特殊风险回避共用数据库、CRM系统的建立及维护内部学习及培训次数OEM/ODM及二次开发订单数量海外新品上市及时率海外定制产品数量中长期预测准确性率人员国际化比率突发事件处理的及时性、有效性文件完整率周边部门满意度第40页，共107页。举例XX公司市场部的鱼骨图举例使命：制定市场政策，保证公司市场目标的实现集成产品与新产品销售经营计划管理品牌管理市场信息管理主要竞争对手信息完整、准确率区域/行业市场业务达成率市场分析报告及时性、完整性年度经营计划编制及时性、完整性市场规划与市场策划复合增长率目标竞争对手相对市场份额品牌推广活动及时完成率新产品销售收入比例培训计划完成率营

30、销费用率市场调研报告及时、完整性部门管理组织气氛得分人均工龄员工流失率优质客户比率市场规划及时完成集成产品销售收入比例第41页，共107页。举例XX公司大区/办事处的鱼骨图举例市场推广市场信息收集部门管理产品销售行业拓展渠道维护及拓展终端形象建设市场活动计划执行的有效性区域市场推广活动及时、有效性销售任务完成率销售增长率渠道信息反馈与改进策略及时有效性市场信息提供及时性渠道的分销利润率产品终端暴光率培训计划完成率绩效管理计划完成率员工流失率交货沟通有效性区域媒体投放的有效性流程合作快速高效执行公司决策区域合作、突发事件沟通处理渠道客户满意度客户需求有效信息条数互补性新渠道拓展占比订单处理及时性

31、使命：完成销售任务，提升市场占有率；维护和管理区域渠道体系新产品销售占比行业大客户拓展数量突发事件处理及时性、有效性商务协调第42页，共107页。XXX部鱼骨图模版XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX部门使命使 命：第43页，共107页。案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 级 K P I 为 ：组 织 增 幅 销 售

32、收 入 及 增 长 率人 均 创 利 人 均 净 利 润成 本 控 制 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率顾 客 满 意 顾 客 满 意 度第44页，共107页。具有竞争力的成本技术领先满足需求客户投资保护及时有效的售后服务产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点第45页，共107页。员 工 K P I 的 确 定 过 程归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系NY 运用价值创造树（Value cre

33、ation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。 根据这些关键因素找出该职位的KPI。 确定各个指标的权重和评分标准。 与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。第46页，共107页。价 值 创 造 树职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献第47页，共107页。建 立 K P I 体 系 的 两 条 主 线按 组 织 结 构 分 解“目标-手段”方法从上到下，由高至低，纵向延伸按 主 要 流 程 分 解连带责任方法“下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：公司

34、人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标第48页，共107页。平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard )基于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益

35、取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性第49页，共107页。平衡计分卡的概念：平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们的愿景和战略，并把愿景和战略转化为行动的管理系统，而不仅仅是一套测量系统。这种方法为组织提供了关于内部业务流程和外部结果的反馈信息，以便组织持续改善战略绩效。第50页，共107页。平衡计分卡是一种管理工具如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警，便于监控以取得成功第51页，共107页。四个维度示意图财务维度与其他三个非财务维度，合并为四个维

36、度，每一个维度都包含若干反映公司战略或战略目标分解的指标和各指标在考核中所占的权重。特殊地，某些特别重要指标可上升为一个维度。客户内部业务流程财务学习和成长战略目标20052010第52页，共107页。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四

37、个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标第53页，共107页。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增

38、的绩效指标第54页，共107页。平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标第55页，共107页。平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目

39、标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标第56页，共107页。平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完

40、成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )第57页，共107页。典型衡量指标Adapted from Kaplan and Norton股东价值投资回报率资产利用率资源调配利润率生产率成本标准化建设瓶颈问题技能水平革新员工发展能力建设知识共享与传送员工流失率r客户价值承诺客户流失率服务质量满意度财务目标衡量指标标准行动计划顾客目标衡量指标标准行动计划成

41、长与学习目标衡量指标标准行动计划内部业务目标衡量指标标准行动计划第58页，共107页。平 衡 记 分 卡 的 结 构平 衡 记 分 卡 的 结 构产 出 （ 财 务 ） 方 面 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 等 指 标 。 学 习 与 成 长 方 面 ： 从 创 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况 ： 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 等 指 标 。 顾 客 方 面 ： 如 顾 客 满 意 度 指 数 、 市 场 份 额 、 价 格 指 数 、 顾 客 排

42、 名 调 查 等 指 标 。 内 部 业 务 过 程 方 面 ： 如 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 等 指 标 。平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面 考 评 企 业 未 来 成 长 的 潜 力 （ 下 期 的 预 测 ） ； 再 从 顾 客 角 度 和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 的 运 营 状 况 参 数 ， 充 分 把 公 司 的 长 期 战 略 与 公 司 的 短 期 行 动 联 系

43、起 来 ， 把 远 景 目 标 转 化 为 一 套 系 统 的 业 绩 考 评 指 标 。 第59页，共107页。在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著特点。非财务目标提高了战略实施的清晰性，清楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略行动计划，从而实现战略目标。因此，平衡计分卡是克服了以往管理方法的局限性，对组织的测量对象作出了明确的描述，以便平衡“财务”观点。平衡计分卡使企业在有效跟踪财务目标的同时，关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。第60页，共107页。平 衡 记 分 卡 的 落 实平 衡 记 分 卡 的 落 实目 的（将战略计划与发展目标具体化）衡量要素（分解为四个方面

44、的衡量要素）度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI）关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ”与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。第61页，共107页。平衡计分卡平衡了什么？ 所以是最能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 外部衡量内部衡量短期目标长期目标定量衡量定性衡量结果成果执行动因第62页，共107页。平衡计分卡将公司使命转化为成果使命

45、为什么我们存在核心价值观我们相信什么远景我们想成为战略我们的计划是什么平衡积分卡为了实现战略,我们关注什么战略行动方案我们需要做什么财务方面客户方面流程方面组织发展效益增长客户满意科学流程创新及改进平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展第63页，共107页。为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因果关系，四个问题需要得到回答四个问题的回答需按照下列顺序:为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？为实现企业的远景， 企业必须

46、如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？ 假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可第64页，共107页。分析组织业务现状，确定组织战略根据组织战略，设定战略绩效目标在组织内传达战略并落实绩效目标建立平衡计分卡定期报告分析平衡计分卡的基本流程：分析现状 确定战略 设定绩效目标 传达并落实 建立平衡计分卡 定期分析第65页，共107页。财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命与战略平衡记分卡提供了

47、将战略转化为作业项目的框架第66页，共107页。平 衡 记 分 卡 的 应 用平衡记分卡测评法说明远景 阐明远景达成共识业务规划设定目标使战略新举措 保持一致分配资源建立标杆沟通与联系沟通与教育设定目标把报酬与绩效 测评指标联系 起来反馈与学习明确对远景的 共识提供战略反馈促进战略考察 与学习第67页，共107页。建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应

48、链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率第68页，共107页。基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程 修正平衡 记分卡 提出公司 变革方案 编制经营单位 平衡记分卡阐明远景1.1确定战略目标1.2设计平衡记分卡，把总体远景转化为可被理解和沟通的战略 就战略达成共识 公司平衡记分卡2.1把管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡2.2修正总体远景的平衡记分卡。2.3以公司的平衡记分卡为范例，各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记分卡 经营单位平衡记分卡3.1识

49、别在战略上需考虑的事项3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案4.1 高层管理者评估每个经营单位的平衡记分卡。4.2高层管理者评估业务的变革方案4.3高层管理者和有关部门人员一起修正公司平衡记分卡公司平衡记分卡主要内容阶段成果第69页，共107页。 试点实施 设计个人业绩 考评价值体系 设计 月度和季度设立长期规划和预算5.1 为每个测评招标建立五年期目标5.2确立实现目标所需的资源5.3制订五年计划中的第一年的年度预算 五年期目标 年度预算6.1 确定月度和季度考核目标6.2与各经营单位一起讨论 月度和季度考核目标7.1把个人业

50、绩与平衡记分卡联系起来7.2设立个人业绩招标7.3设立个人业绩评价体系 个人业绩评价体系8.1选择1-2个试点单位，进行试点8.2根据试点存在的问题进行修正8.3全公司推广实施 可在整个公司推广的方案第70页，共107页。反馈与改进建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程，平衡记分卡数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构平衡记分卡的三年目标和年度目标将机构平衡记分卡的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标 每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对分公司平衡记分卡进行评估人力资源部牵头，专业部门派人组成若干平衡记分卡考评小组，有关领导带

51、队，分地区对分公司进行实地考评各专业部门对本部门平衡记分卡考评结果的准确性负责，并及时报给人力资源部汇总排名人力资源部根据各机构平衡记分卡评估结果对机构班子进行考评各部门以检讨经营业绩平衡记分卡为主，结合公司内外环境的分析，研究制定下一年度的业绩目标和经营策略分公司以检讨本公司平衡记分卡为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略年度考评目标制定第71页，共107页。平衡记分卡是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标将机构上一年度的平衡记分卡指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标根据机构

52、平衡记分卡三年目标制定机构负责人的任期考核目标任期中任期初任期末根据每年机构平衡记分卡的评估结果，并与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核机构负责人年度平衡记分卡考核结果与其当年的年终奖金挂钩。将机构平衡记分卡的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构负责人进行任期考核机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，平衡记分卡得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标第72页，共107页。平衡记分卡是衡量年度贡献大小的最重要的指标将上一年度的平衡记分卡指标定为本年度平衡记分卡的初始值员工年初制定机其年度绩效计划和平衡记分卡年度目标根据平衡记分卡年度目标制定

53、年度考核目标年中年初年末将年度平衡记分卡的半年目标达成实际情况，与年度绩效计划比较，对员工进行年中考核将年度平衡记分卡的评估结果与机构负责人的年度绩效目标比较，对员工进行年度考核员工的年度考核结果与员工的年度奖励、升降级挂钩，平衡记分卡得分作为员工年度奖励、升降的最重要指标第73页，共107页。面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知以目标、战略为导向的企业具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式领导体制转变为协商式、民主式体制的企业成本管理水平较高的企业竞争的压力是企业谋求发展的内在动力只有目标导向才能为“如何达到目标”提供解决思路四轮驱动（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的

54、管理）对于企业来说，真正的利润中心在客户那里，在企业内部只有成本中心第74页，共107页。案 例 ： 平 衡 记 分 卡 示 例使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标超过需要的服务顾客满意度持续的改进雇员质量股东预期战 略 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度财务 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新顾客 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理内部 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力增长第75页，共107页。如 何 建 立 平 衡 记 分 卡按以下步骤：准备：机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经

55、营单元座谈经营单元的每位高级管理人员一般的为612名经理人员，将得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略的文件经理讨论会：第一回合开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会有什么不同？”座谈：第二回合讨论试验性的平衡记分卡第76页，共107页。如 何 建 立 平 衡 记 分 卡 （续）经理讨论会：第二回合第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表

56、达及试验性质的记分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目标值，包括改进率的目标值。经理讨论会：第三回合高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。实施定期检查第77页，共107页。事 业 记 分 卡 的 一 个 应 用角度实现预期的战略目标财务对XX的股东而言顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值 追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采

57、购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力第78页，共107页。建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新

58、水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率第79页，共107页。财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固

59、定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标第80页，共107页。客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高

60、质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定第81页，共107页。内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标第82页，共107页。学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技