【精编】管理学之人力资源管理教学课件

1、Business Consulting4-2 人力资源管理 第1页，共79页。 人适其职、职得其人、 人尽其才、才尽其用 实现人与工作之间的最佳匹配Business ConsultingCase：红旗轻工设计院选择干部第2页，共79页。带来人力资源专业能力的提高 沉溺于事务的一般管理者支持战略实现的专业管理者琐碎、具体的事务干不完新概念、新技术、新方法第3页，共79页。 4.1 人力资源管理过程 人力资源计划战略人力资源计划工作分析留住员工奖酬健康与安全劳资关系吸引人才招聘选拔发展员工定位培训与发展绩效评估第4页，共79页。人力资源战略计划：针对组织目标的人员配置过程企业经营战略人力资源管理战

2、略人力资源管理作业员工绩效组织绩效获取竞争优势企业内外部环境吸引战略参与战略投资战略人力资源计划工作分析 招聘与选拔培训与发展绩效评估激励与薪酬劳动关系员工满意度员工稳定性企业文化HR管理内容HR管理目标第5页，共79页。人力资源管理之导论（1）人力资源计划企业经营决策企业战略决策企业现有人力资源人力资源供求预测各类人员需求、企业外部人力供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接计划计划的评价、调整执行中的监督、分析第6页，共79页。职务设计绩效考评选拔培训开发职务评价生涯规划工作再设计人力资源规划招聘（2）为什么要进行工作分析第7页，共79页。从部门职责、岗位分工分析到

3、岗位职责描述岗位所处的环境岗位的要求职责和衡量指标岗位说明书人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管R*R*I流程3JRJRR流程2SRA-V流程1岗位C岗位B岗位A第8页，共79页。岗位分析成果 - 每个岗位都拥有一个岗位说明书岗位说明书结构规模(财务及非财务)互相影响的网络(内部、外部)责任范围任职资格（学历，经验）第9页，共79页。 但是岗位说明书的规范化，也不是解决所有组织与管理问题的灵丹妙药 员工对组织的贡献不仅来自于正式职责范围内的绩效与成果，同时还包括员工超越其职位对组织所创造的价值。例如： 向同事提供无偿的帮助 向组

4、织提出合理化的建议 主动维护组织的形象与声誉等第10页，共79页。组织分析与设计（1） 选择有效的组织结构需要解决的问题 管理的跨度和层次 部门的划分 职权的配置 委员会的地位第11页，共79页。组织分析与设计（2） 人力资源管理部门在组织结构设计中的作用 提供专业技术支持 配置人力资源 配置人力资源的基本原则 以实现组织目标为中心 精简、高效、节约 适应新的劳动分工与协作关系 保持各类人员的合理比例第12页，共79页。 工作分析（Job Analysis） 通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的管理工作。也称职务描述（Job Description）。具体目的包括：工作分析 人员分析工

5、作条件、能力人尽其才组织目的职务分析工作任务、程序才适其职环境分析工作知能、设备职尽其用工作分析理论与方法（1）第13页，共79页。职责分析关系分析劳动强度工作经历要求分析知识水平分析劳动资料和劳动对象劳动条件和环境职业道德要求分析能力要求分析身体素质要求分析岗位的内涵岗位对员工的要求工作分析任务分析名称分析 工作分析的内容工作分析理论与方法（2）素质模型第14页，共79页。 工作分析的一般方法 访谈法 技术会议法 问卷法 工作日记法 核对法 工作参与法 观察法 关键事件法工作分析理论与方法（3）第15页，共79页。观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂

6、的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作工作日志法可揭示工作的动态性，生动具体费时；易受到被调查人员的态度的影响各种工作分析方法的优缺点第16页，共79页。（3）岗位评价岗位测评确定测评方法确定测评要素确定测评者确定测评范围第17页，共79页。确定测评要素岗位要素分为四个方面1、工作责任大小；2、劳动技能高低；3、劳动强度；4、劳动条件。第18页，共79页。国

7、际岗位评估系统（IPE, International Position Evaluation）由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子。岗位评估工具（IPE V3.0）第19页，共79页。 这套岗位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就可以形成岗位序列并按照企业的意愿划分层次

8、。 第20页，共79页。4要素10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度第21页，共79页。人力资源后果吸引力工作业绩出勤率工龄满意程度其他目标影响招聘个人/岗位匹配的实现工作岗位要求报酬个人要求报酬匹配人员流动（+、-）4.2 吸引人才：招聘与选拔第22页，共79页。1、招聘途径劣势内部招聘外 部 招 聘可鼓舞士气，激励员工了解全面，准确性高可更快适应工作为员工提供再选择的机会成本低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾推动组织变革的进行来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势

9、空降兵“内部第一”的优劣外来的和尚好念经？第23页，共79页。2、人员甄选 申请表非测验技术 心理测验与书面考试收集求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好依据：求职者信息 外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率五种主要的品格类型第24页，共79页。人力资源管理人员招聘与培训日升昌选人学徒必须年龄1520岁之间，身高五尺，五官端正，仪态大方，家世清白，懂礼貌，善珠算，精楷书，不怕远行，能吃苦。学徒入号，须有人担保。入号前，由主考人当面测试其智力，试其文字。通过者，择日进号。进号称请进，表示人才请入，前途不可望。入号后，总号派年资较深者任教师进行培养。 第25页，共79页。人力资源管理人员招

10、聘与培训培训内容包括二个方面一是业务技术，包括珠算、习字、抄录信稿、记账、写信等，学习蒙、满、俄语，了解商品性能，熟记银两成色。一是职业道德训练，主要有重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华，并派往繁华商埠，以观其色。 第26页，共79页。培训的意义在美国，对很多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占1.52%。是开支还是投资？员工培训值得吗？企业名培训费占工资总额比例通用电气4.6%美国Robotics4.2%摩托罗拉4.0%WHBrady3.0%德州仪器3.0%联邦信号1.5%4.3 发展员工：培训、绩效评估第27页，共79页。图：培训的成本和收益

11、的权衡收 益产量的提高错误的减少资金周转率的降低必需的监督的减少进行能力的提高新技术的增加观念的转变成 本培训人员的薪水培训用的材料培训者和被培训者的生活开支辅助设施的费用装备设施的费用交通费被培训者的薪水减少的产量（机会成本）第28页，共79页。人力资源管理之导论 基于绩效建立培训系统 培训服务于绩效发展绩效分析员工不知道做什么员工不知道怎么做员工不愿意做绩效计划/目标组织绩效个人绩效辅导培训变化培训知识技能态度培训培训优先与重点第29页，共79页。4.4绩效管理“If you cant measure it, you cant manage it.”第30页，共79页。绩效管理的现实？1、

12、某大学的干部民主评议（所有科级以上干部对副处级以上干部按照“德、勤、能、绩”进行评分）2、某企业的绩效考核制度（为定量而定量）3、月底考核的尴尬（平时没有积累，月底考核只能拍脑袋）4、考核结果的“大材小用”（考核结果只用来作为发奖金的依据）5、更多的现象Business Consulting绩效管理几乎成为每一个企业的管理“瓶颈”，为什么？第31页，共79页。1、考核不是“秋后算账”案例：主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已经观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出呢？考核不是“秋后算账”；应更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使

13、下级倍感关心和爱护。第32页，共79页。2、绩效不是“对事不对人”案例：主管B有一个“秘诀”，对下级只考核其具体工作，就工作论工作，千万不要提人的问题。考核不是“对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主管考核的内容。不能面对下级，不能帮助下级成长，不能与下级并肩进步，这不是一个好主管。第33页，共79页。3、考核不是“额外的负担案例：对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！考核不是额外的负担。下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现和结果会得到怎样的评价。通过考核牵引、约束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的”处方“

14、。第34页，共79页。4、考核不是面向过去，而是面向现实与未来案例：主管D自称管理内行，“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，想想你们过去干了什么吧”。考核不是面向过去，而是面向现实与未来。考核像一把手术刀，无情的割向痼疾，此时传出痛苦不安的声音是正常的。不要留恋过去，赶紧行动，找出解决问题的钥匙。第35页，共79页。5、考核不是偏见和“大棒”案例：主管E对某为下级颇有成见，因问这个下级不很顺心遂意。“对这种人，用考核来管一管就行了”。考核不是偏见和“大棒”。考核的目的是客观评价下级工作；考核是一种导向，而不是卡人和压人的大棒。第36页，共79页。6、考核不是把人“考死”案例：主管F碰到一个

15、非常令人困惑的实施，考核之前部门有些混乱，考核之后却又一潭死水，下级工作时无精打采。考核不是把人“考”死。考核意在调动和激活下级的积极性和创造性，促进效率提升原因不是考核制度本身，应反省考核标准的掌握、与下级的沟通、正向引导等方面有无问题？第37页，共79页。7、考核不是“一次定终身”案例：员工G有个月份工作没有做好，考核成绩为D。主管劝其丢掉思想包袱，争取今后工作表现稳定在高水平上，那仍是优秀员工。考核不是“一次定终身”。连续的考核记录为员工的工作表现描绘了一个动态的曲线。应注重平时工作的积累。第38页，共79页。8、考核不是“工作座右铭”案例：在一次考核中，主管G给下属H的评价C，评语“管

16、理要落实，业务要深入。成本下降明显，但是狼性不足”。下属H看后一头雾水。考核不是“工作座右铭”。宏观的、大方向性的工作评价不能说明问题，形同虚设。管理者本身没有态度认真对待下属，如何期望下属以高昂的工作态度呢？第39页，共79页。9、考核结果不是“最终结果”案例：在一次考核中，主管给下属做出评价后，把考核表所进柜子。一个季度后，再次考核，发现问题还是上季度的问题，责问下属，下属满脸委屈“你只通知了考核结果，并未提出要解决什么问题呀？”把考核结果当成考核的最后一道工序是错误的。考核是为了解决问题，提升绩效。第40页，共79页。管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略Feedback1423个人

17、绩效评估组织绩效评估360度评估 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录指导与反馈中期评估绩效计划指导与反馈绩效评估结果运用第41页，共79页。多因性：绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要受许多客观因素的影响。多维性：指一个员工的工作绩效要从多个方面考察动态性：指员工的绩效随时间推移是一个动态的过程员工绩效的主要影响因素技能激励环境机会绩效内因外因绩效具有三个特点第42页，共79页。为什么要进行绩效管理1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员

18、工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向第43页，共79页。三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我

19、们的责任了。Business Consulting第44页，共79页。绩效管理的原理设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。 Business Consulting第45页，共79页。缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引到员工积极努力的实现企业战略目标我们想要达到什么？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？愿景战略声明客户 运营 服务使命设定绩效目标短期 长期奖励与指导表现 表扬 承认确认绩效障碍人员 技术 企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程监控与

20、评估平衡分数卡异常报告行动计划什么是我们的障碍？需要采取什么行动？绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划第46页，共79页。考核的问题与难点-1考核的三种思路：1、行为指标考核；2、行为过程考核；3、行为素质考核。计划经济时代，只重视第3种；改革后，开始重视第1种；目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。第47页，共79页。考核的问题与难点-2绩效的三种形态客 观 形 态 自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。第48页，

21、共79页。员工创造绩效的能力有三种存在形态：1：“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。 2：“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？ 3：“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？ 第49页，共79页。开发使用识别的优势识别的成长领域制定开发计划制定培训和职业生涯计划行政使用补偿晋升解雇降职临时解雇第50页，共79页。绩效考核结果的应用 应用绩效考核结果，确定以下问题 1、什么人应该重用？

22、2、什么人应该慎重使用？ 3、什么人应该下岗？ 4、什么人应该换岗？ 5、什么人应该培训？培训什么内容？ 6、什么人应该重点激励？ 7、激励的重点是什么？第51页，共79页。1、什么人应该重用能力积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训能力文化适应性第52页，共79页。2、什么人应该慎重使用慎用或不用素质文化适应性 文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人能力越高对企业越有害。 慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。第53页，共79页。3、什么人应该淘汰能力积极性淘汰淘汰能力文化

23、适应性第54页，共79页。 A：文章写得顶呱呱，公司大大小小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决。C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了，“长“字仍没弄一个，闲时爱发点牢骚。D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上数他反映问题最多。其为人热心，真诚，乐于助人，有正义感对公司忠诚。E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级不感冒，另外贪点小财，生活不检点。应该淘汰谁 第55页，共79页

24、。4、什么人应该重点激励能力积极性重点激励能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。第56页，共79页。5、什么人应该调整岗位能力积极性调整调整能力文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是能力不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误； 其次，考虑培训第57页，共79页。6、什么人应该培训能力积极性调整培训调整培训能力文化适应性 人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。第58页，共79页。测试问题被别人表扬时，喜欢被夸奖为聪明还是勤奋？被别人表扬时，喜欢被夸奖为漂亮还是气质？被别人批评时，倾向被批评为愚笨还是

25、懒惰？被别人批评时，倾向被批评为外表丑陋还是心眼不好？第59页，共79页。案例：某部门上报考核成绩汇总表，经统计分析，排在A、B等级的都是干部。该部门主管认为，干部承担的责任大，具备的能力强，比基层员工综合素质明显略胜一筹，考核成绩应该更高些！考核是分层的，不同层级标准不同。第60页，共79页。案例：甲因工作性质和性格原因，缺乏与上司的沟通，在一季度考核中被评为C。尽管甲感到意外，但考虑到自己的工作确实没出多少成绩，也就没有辩解，在以后的工作中更加努力，”苍天不负有心人“，甲在第二季度几方面都做出了成绩，甲心想，这次不是A，至少也是个B，但主管评价依然C。对事的考核；沟通（双向）第61页，共7

26、9页。2022/8/362听的艺术美国知名主持人“林克莱特” 一天访问一名小朋友，问他说： “你长大後想要当甚麽呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你会怎麽办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。”当时现场的观众笑的前仰后合，东倒西歪。林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没想到，此时孩子的两行热泪夺眶而出，悲悯之情远非笔墨所能形容。於是林克莱特问他说：“为甚麽要这麽做？”小孩坚定地说：“我要去拿燃料，我还要回来！”“我还要回来！!”。 你听到

27、别人说话时.你真的听懂他说的意思吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”- 第62页，共79页。案例：两个工作性质相差甚远的部门P和Q。P部门的主管和员工提出，我们部门工作性质更为复杂，地位更重要，考核也应偏高，我们最差的说不定比Q最好的还要好；Q部门的秘书则提出，为什么P部门秘书评A，我只能评到B？考核是分类的；相同职务的工作具有客观可比性（对照标准）；地位重要体现在工资体系（考核应更高标准）第63页，共79页。案例：不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们沟通时，总是满腹怨言或一脸无奈，”你们表现都挺好，不过我也没办法，上边有比例限制“。考核责任和能力；沟通不是推卸责任；第64页，

28、共79页。案例：在各部门的考核中，新人的考核成绩普遍偏低。询问他们的工作表现，其主管的回答是新人尚未进入角色，没有太多业绩；也有主管坦率回答”新人一时肯定比不过老人，可以放到C、D等级，恰好又有比例“。新人重点考核其进步状况；新人填比例是不合适的第65页，共79页。报酬成本4.5 留住员工：薪酬管理第66页，共79页。企业中存在三种人偷懒者打工者其心态：合法利已奉献者投入回报第67页，共79页。要使奉献者得到合理回报偷懒者打工者其心态：合法利已奉献者使其变成打工者或离开公司打工者向奉献者看齐使奉献者不吃亏更有干劲制度的力量第68页，共79页。（1）薪酬设计的组织理念： 员工和企业是利益的共同体

29、员工能力发挥企业能力增强企业资产增值企业进行战略扩张企业物质收益增加增加员工的物质收益增加员工精神收益提供更多的培训机会员工积极性的提高员工能力的提高企业提供更多的升迁机会第69页，共79页。（2）企业薪酬管理中常见的问题 薪酬心态现象等待加薪员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪。抱 怨对获得的薪酬回报不满意，并时时向他人抱怨。消极应付工作对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极应对。要求合理加薪对薪酬的不满意，不能随时寻求正当的途径加以解决。辞职不干对目前的薪酬已完全失望，以离开作为解决的途径。寻求高薪跳槽对目前的薪酬已完全失望，一有高薪机会立即跳槽。寻机滋事煽动其他人一起发

30、泄不满情绪，有罢工、游行、闹事等。上 告像劳动局、新闻部门等部门投诉或寻求法律途径解决问题。第70页，共79页。（3）薪酬的构成第71页，共79页。（4）薪酬体系的模式薪酬的刚性：指薪酬的不可变性；薪酬的差异性：指薪酬的各个部分在不同员工之间的差别程度。2 奖励薪酬1基本薪酬3 附加薪酬4 员工福利差异性刚性第72页，共79页。A.根据企业现有的薪酬制度、企业文化、企业面临的问题及薪酬制度变革的方向；B.岗位绩效的可度量性、时滞性；C.岗位所需技能的专用程度（岗位在市场上的可替代性）；D.员工个人绩效对整个组织绩效的影响程度（影响范围和影响深度）；根据各部分工资在整个薪酬中的比例，我们可以简单的将其分为四种薪酬