战略落地工具全面预算介绍

1、战略(zhnl)落地工具-全面预算介绍北大纵横管理(gunl)咨询公司2011年1月共三十九页战略需要工具(gngj)实现落地战略(zhnl)绩效管理信息系统风险管理预算管理共三十九页战略目标通过计划和预算实现(shxin)落地战略三-五年规划年度经营计划年度预算由粗至细定性-定性与定量(dngling)的结合-定量共三十九页根据经营(jngyng)计划编制全面预算反映资源分配利用上年总结市场(shchng)分析保有量分析竞争对手分析内部环境分析经营计划目标目标任务细分推广计划实施负责人 全面预算共三十九页全面预算(y sun)管理的字面含义全面(qunmin)预算管理全面指预算管理的深度与广

2、度，包括三个层次：全过程、全方位和全员 全过程是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理 全方位是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理 全员是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理预算指规划与测算，在全面预算中既有方法性又有目的性。预是对未来结果的推定，算是使目标达到量化管理体现预算的本质，代表管理者的意志，是为达到目标采取的强制性手段，是落实全面预算的基础和保障共三十九页全面预算(y sun)管理是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代企业管理模式预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源(zyun)协助

3、组织实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润，对财务状况进行实时预警。要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？预算制定（上下沟通）预算执行（全员控制）预算控制（流程控制）组织的经营目标战略目标做事花钱做了什么事？做得如何？花了多少钱？ 人人算帐共三十九页全面预算(y sun)管理超越传统的纯财务预算(y sun)范畴，将预测、规划、计划、预算(y sun)、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划(guhu)(中长期目标设定）公司层面的综合业务规划，这些规划指导各部门和所属单位的工作重点及方向业务计划(年度目标设定)公司管理层给各部门和所属单

4、位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根目标制定业务计划、提出资金需求预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）根据专业公司设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（人、财、物等）、成本、投资，编制年度预算跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理绩效考核（目标考核）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层跟踪分析报告预算编制绩效考核预测规划沟通协调业务计划目标共三十九页贯穿

5、于企业各项职能管理活动中，通过(tnggu)事前、事中、事后的全过程控制促使企业管理精细化目标明确：从企业战略出发，预算管理为实现企业战略服务着重实际：与各部门运营计划环环相扣突出事先：充分考虑各种潜在的驱动因素刚柔并重：既考虑实际业务(yw)运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力联系考核：对预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标事前控制 事中控制 事后控制自我内视、自我修复、自我运转、自我管理促使公司管理精细化预算管理战略管理经营运作管理绩效管理计划管理财务管理共三十九页全面预

6、算对企业经济效益(jn j xio y)带来提升利润(lrn)增长图2009200820092010305070120根据收入预计实现情况，合理规划产品成本、劳动力成本、投资成本，各项费用。杜绝浪费，实现节约加强销售，保证资产增值，提高资金利用率，保证最大利润等。降本增效共三十九页分别体现在各种预算(y sun)管理的过程中人员信息及企业的劳动力成本水平劳动力成本预算促进收入增长、降本增效，提高管理水平，保证目标利润的实现经营成果预算可掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效益，维持合理的债务水平及资产负债率现金流预算可掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益投资预算共三十九页并

7、最终实现(shxin)的是对企业管理的提升有效解决了各分公司、子公司、与公司总部之间的目标(mbio)一致性问题，为大公司的跨地区、跨国度经营探索出行之有效的控制方式。从预算的编制到预算的执行以至预算的考核及评价,对企业经营目标的实现,对确保企业内部控制系统行之有效地运转是至关重要的。是各部门的工作目标,协调工具,控制标准,考核依据。制定财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的经济活动与整个企业经营目标之问的关系；有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努力的方向，促使企业职工想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。1234全面预算真正把责权利直接对接起来。共三

8、十九页根据情况开展(kizhn)对企业的预算管理诊断预算管理是否全面预算管理是否形成闭环建议(jiny)实施全面预算管理预算机构设置预算管理委员会设置预算管理办公室设置预算机构职责界定预算机构人员构成预算调整预算调整的条件确定预算调整的流程预算调整的审批预算调整的频率预算编制预算编制流程预算编制的责任部门预算编制的时间界定预算编制表格使用预算审计预算管理制度审计预算编制审计预算执行审计预算控制审计预算调整审计预算考核审计预算考核预算考核的流程预算考核的责任部门预算考核的周期预算考核指标的设置预算考核的责任体系设置预算执行与控制预算执行与控制流程预算执行与控制的责任部门预算分析的内容、频率、报告

9、格式预算制度体系制度体系是否健全制度体系实施保障预算目标设定预算目标设定是否与战略对接预算目标设定流程预算目标设定的责任部门共三十九页全面预算管理体系建设主要从组织结构搭建、制度流程建设和具体预算工具(gngj)手段三个方面开展相应的工作作用(zuyng)内容组织结构为企业整体的预算管理体系建立组织支撑；各层级预算领导小组的建立；各层级预算工作小组的建立；工具手段流程制度结果预算管理手册预算表格确定企业实际预算管理过程的流程、方法和相应制度；编制流程、执行流程、分析流程、考核流程；预算管理体系自身完善的相关规定；为企业具体开展预算管理体提供支持手段；收入、支出和成本费用、投资、科研等的各项预算

10、进行编制的工具；共三十九页首先成立(chngl)预算管理机构 集团全面预算工作小组集团全面预算领导小组决策机构管理机构集团各事业部集团各职能部门财务管理部门其他职能管理部门工程事业部新材料事业部水泥事业部地勘事业部玻纤事业部存续事业部销售部门生产部门其他部门决策机构管理机构执行机构所属子公司或业务单位预算领导小组所属子公司或业务单位预算工作小组采购部门执行机构共三十九页分析(fnx)全面预算管理关键影响因素环境(hunjng)分析企业生命周期分析财务数据分析确定全面预算的起点与核心共三十九页结合企业细化的管理(gunl)需求供应(gngyng)环节生产环节销售环节确定全面预算表格体系库存管理环

11、节费用控制环节共三十九页全面预算表格(biog)的设计原则重点(zhngdin)性原则 对于在企业财务数据分析中占比较大的项目进行细化的预算表格设计，突出重点。全面性原则 系统性原则 明晰性原则 企业的经营活动、投资活动、财务活动都要纳入预算管理范围。表格设计考虑各个部门、各个重要环节。有些预算内容较复杂，预算表的基本格式不能满足编制、管理的需要。这就需要将复杂的预算内容设计成相互对应、补充说明的预算表格体系。预算表之间往往存在复杂的上下层关系和数字联系，为了便于预算编制人员的正确填制，在预算表设计时，应在编制说明中注明项目与项目、栏次与栏次、表格与表格之间的勾稽关系和计算关系，使预算编制者和

12、使用者都能清晰地了解有关项目和数字的来龙去脉，并正确理解预算项目所反映的性质和内容。共三十九页第一层面：确定编制预算(y sun)的依据预算编制涉及(shj)三个层面的内容对外界市场情况和内部资源所作的预测，包括政策法规、市场需求、需求价格、采购价格、业务能力的预测，预测结果与内外部情况相关，是制定计划和预算的依据外界市场及环境的信息收集分析；内部资源能力分析根据公司战略目标和年度经营目标，在确定预算编制依据时所收集整理的各种信息基础上，对各项运营计划作进一步细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案第三层面：财务预算表经营计划(包括销售计划、业务运作计划、投资计划、

13、人员需求计划、采购计划、各项费用开支计划等)第二层面：战略和业务发展计划共三十九页预算(y sun)表格汇编销售(xioshu)预算直接材料预算期末原材料存货预算长期投资预算期间费用预算预计现金流量表预计资产负债表预计损益表现金预算（现金流入、流出预算）业务预算财务预算生产预算期末产品存货余额预算直接人工预算制造费用预算财务预算是业务预算的综合，反映公司的总体状况。最终表现为三个预算报表战略规划经营目标筹资预算资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）、权益投资、债券投资共三十九页全面预算表格(biog)的格式设计序号项目单位1-9月完成情况基期预计完成年度预算指标其中差异分析1月2月实际和预算

14、的差异*差异*差异12合计表X-Y *预算表编制(binzh)时间： 年 月 日编制单位：预算管理办公室：编制部门负责人：编制人：共三十九页全面(qunmin)预算编制的依据1、企业的战略发展(fzhn)规划2、企业的历史经营数据3、未来环境和市场的客观预测4、企业自身的运营能力共三十九页全面(qunmin)预算管理流程体系设计预算目标(mbio)设定预算调整预算考核预算管理流程体系预算执行与控制预算审计预算分解预算编制共三十九页全面预算管理流程(lichng)体系示例流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算启动历史数据年度经营目标各部门年度预算要求财务会计部制定年度预算工作要求预算编制和

15、审批财务会计部编制预算和银行绩效目标进行比较预算执行和调整预算执行情况分析滚动调整的总预算财务会计部使对未来的预算更符合实际部门年度工作计划总预算初稿各部门预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算明确流程的输入、输出、流程负责人以及(yj)流程设计的出发点具体流程流程整体描述流程示例示例共三十九页全面预算管理流程(lichng)体系示例具体(jt)流程明确各个部门/岗位在流程各个环节中的职责明确不同流程之间的接口关系明确环节输出文档示例共三十九页预算内支出(zhch)控制流程预算(y sun)执行机构财务部门时间开始填写原始凭证并附相关资料01业务负责人审批02根据本单位财务流程审核支出03

16、根据实际业务发生情况，逐笔登记预算资金拨付台帐04.根据实际业务发生情况，逐笔登记预算执行台帐05是是否否共三十九页超预算金额(jn )的预算外支出控制流程预算(y sun)执行机构时间财务部门预算领导小组开始填写预算外支出审批表01业务负责人审批02预算领导小组审批03填写预算外支出审批表04业务负责人审批05填写预算外支出审批表06填写预算外支出审批表07否是否是共三十九页超预算范围(fnwi)的预算外支出控制流程业务主管部门(bmn)时间财务部门预算领导小组01预算执行机构开始填写立项申请业务负责人审批机构负责人审批终止流程组织立项审批填写预算外支出审批表机构负责人审批填写预算外支出审批

17、表填写预算外支出审批表财务部门根据本单位财务流程审核支出根据实际业务支出填写预算资金拨付台帐1009预算领导小组审批07终止流程02030405060811是否是否否是是否是否共三十九页建立预算报告制度，强化(qinghu)对预算执行过程中的控制 内容系统(xtng)； 资料相关； 报告及时； 形式灵活。预算报告制度基本要求定期书面报告制度例会制度 报告方式举例报告频率对不同的预算报告内容建立不同的报告频率共三十九页明确(mngqu)全面预算分析的职责分工与处理原则内部因素引起的预算(y sun)差异处理原则若变动是长期趋势，影响企业经营战略，应据此调整下期预算责任归属的确定，按照“外部因素可

18、控程度”的原则来处理外部因素引起的预算差异处理原则预算领导小组1）审批预算工作小组提交的重大差异分析报告； 2）确定导致差异的原因，并提出处理意见。 预算工作小组1）分析全面预算执行情况，汇总各责任中心提供的差异分析报告，并加以综合分析，编制公司整体全面预算差异分析报告，报预算领导小组；2）确认导致差异的原因；3）确认应对差异负责的责任中心，提出处理意见，报预算领导小组4）向有关责任中心提供数据支撑，协调差异分析工作。 各责任中心1）记录本责任中心全面预算执行情况，找出问题，分析本责任中心差异产生的原因，提出改进建议；2）编写全面预算差异分析报告，报预算工作小组；3）落实由本责任中心负责的改进

19、措施。按可控性原则分清责任，评价业绩，实行奖惩，确定改进措施。预算分析的职责分工差异处理原则共三十九页预算调整(tiozhng)的原则预算调整(tiozhng)的原则不随意调整预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整。当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他弥补措施，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。积极调整内部挖潜共三十九页预算调整(tiozhng)的条件董事会或预算(y sun)领导小组认为必须调整的其他事项公司内部发生重大变化外部环境发生重大变化（如市场需求、行

20、业发展、竞争对手和国家政策等方面）预算调整的条件董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划发生不可抗力的事件共三十九页预算调整(tiozhng)的权限和周期预算调整申请：预算领导小组在预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；各责任中心也可提出预算调整申请，但需经预算工作小组签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见，由预算领导小组进行审议。预算调整的批准(p zhn)：预算调整的批准(p zhn)由预算领导小组提交公司董事会批准(p zhn)。预算调整的权限一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由预算工

21、作小组牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作。非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格，应由预算工作小组组织收集信息详细论证，经预算领导小组审核后，再报批董事会。 预算调整的周期共三十九页严格的绩效考核是预算(y sun)管理的生命线预算编制预算(y sun)执行执行结果绩效兑现员工满意度预算目标考核考核考核预算调整预算分析改进提高共三十九页进行动态与综合的考核，以保证公司(n s)预算目标的实现全面预算(y sun)考核的原则区分对个人和对部门的考核区分不同工作性质的考核区分不同层级的考核预算考核策略对预算编制

22、的考核：编制的及时性、编制的准确性对预算执行的考核：对预算执行情况和执行结果的考核对预算调整的考核：对预算调整的审批权限、调整程序的规范性进行考核对预算执行情况分析的考核：及时性、准确性全面预算考核一般从以下几个方面来考核全面预算考核的两个层次动态考核：在经营过程中及时确认处理预算差异，即经常性的定期检查，如每周或每月考核综合考核：每年至少进行一次正式的综合考核可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可控的预算差异考核风险收益对等原则：主要用于公司外部因素导致的差异处理,按照“外部因素可控程度”来处理分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据考核制度，直接上级对直接下级进行考核目标一致性原则

23、：在考核指标体系中，保证目标一致，使整体利益、局部利益最大化共三十九页全面预算考核(koh)指标分类预算管理工作质量的考核指标（全面预算管理行为的及时、严肃、规范性）对预算执行情况的考核指标全面预算管理两个层面的考核需给予不同的权重(qun zhn)，在全面预算管理的不同阶段给予的权重(qun zhn)根据管理的重点有所不同共三十九页全面预算考核指标(zhbio)类型预算编制类指标,包括(boku)预算编制依据是否科学可行，预算编制数据是否准确可靠，预算目标是否合理。预算编制类指标预算执行行为类指标,包括预算执行态度是否严肃，主动合作，团队敬业，执行人员培训是否正常进行并达到目的，预算执行时间是否及时，预算执行过程是否有完整