领导艺术与团队建设内容

1、领导艺术与团队建设第一部分领导艺术 （一）领导的定义与作用（二）权力与权术（三）领导者和管理者的区别（四）领导的四个层次（五）四种领导风格（六）领导力三大基础与权威三要素（七）领导的品质权重与领导力开发（八）领导艺术六大关键（九）培养领导力内容提要引言尼克松论中国近代史“科技界的电脑与人文类的领导学正并驾齐驱，要统领这个即将一体化的社会。” 史蒂芬柯维思考历史上的楚汉之争，项羽的战场本领和军队实力远远超过刘邦，为什么最后还是输掉了战争？ 盖子法则。搞好一个组织需要很多人的努力，而搞垮一个组织只要一个人就行了。狮子与羊。 （一）领导的定义与作用定义与作用：影响群体自动实现目标的能力。领导ABC：

2、ACTION、BELIEF、COMMITMENT领导DEF：DIRECTION、ETHICS、FAIRNESS领导4E:ENERGY、ENERGIZE、EDGE、EFFECTUATION（韦尔奇）领导4H：HOPE、HUMANITY(仁慈)、HUMILITY(谦卑)、HUMOR领导LEADERSHIP： LISTEN、EXPLAIN、ASSIST、DISCUSS、ENCOURAGE、RESPOND、SENSITIVITY、HEALTH、INFORMATION、PASSION领导6P：PURPOSE、PASSION、PLACE、PRIORITY、PEOPLE、POWER三个基本公式： 组织绩效=

3、组织策略个人绩效 个人绩效=工作能力工作意愿工作条件 领导水平=哲学素养+管理科学+领导艺术 思考相对于土地资本、金融资本和知识资本，领导所依靠的资本是什么？ （二）权力与权术权力的定义与作用权力的五大基础权力的关键硬权与软权7种权术 权力的定义与作用权力的定义：指一个人影响另一个人的能力，这种影响使被影响人做其他情况下不可能做的事情。权力的作用：领导的基础；地位的象征；管理的资源世人的态度：否认；掩饰；讳莫如深权力来源的三阶段：暴力、财富、知识权力小故事：猴子上桃树 权力的五大基础强制性权力：惧怕奖赏性权力：期待法定性权力：职位专家性权力：专长参照性权力：崇拜（如名人效应） 小故事:澡堂里的

4、大盖帽抢答在一个健康的环境中，强制权的作用效果为什么比不上奖赏权？强制权作用机制强 制 权：能使人发生非自愿行为的影响力。心理基础：惧怕心理害怕利益或机会被剥夺导致需要受到损害。行 为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好工作。行为特征：被动、消极。行为绩效：就低不就高。适度运用强制权1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择， 都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是： 损害1 损害24、当损害1损害2时，强制 权失效；5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的。强制权顺从不顺从违心惩罚损害1损害2奖励权作用机制奖 励 权：能使人发生追随行为的影响力

5、。心理基础：期望心理行 为：追随行为行为目的：获得奖励行为特点：主动、积极。行为绩效：就高不就低抢答领导干部在运用奖励权时，应该尊重自己的理性还是情感？为什么？巧妙运用奖励权领导者理性情感奖励和重用满足组织目标需要的人奖励和重用满足自己情感需要的人关注组织目标的人追随善于奉承“拍马”者追随法定权作用机制法 定 权：使人发生角色行为的影响力；心理基础：承认心理行 为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标特 点：自然科学运用法定权 角色认知角色定位角色规范角色调整专长与职务无关，由个人素质决定的影响力；专长：因专业素质较高而具有的专业影响力；品德品德：因品德素质高而具有的人格慑服力

6、；威望=专长+品德权力的关键依赖是权力的关键依赖的三个要点 资源的重要性 稀缺性 不可替代性在知识经济时代，为什么更加强调“多一点领导，少一点管理”？ 讨 论硬权与软权定义：强制性与非强制性影响力（强迫与自愿）软权的来源：品德、业务专长、管理专长、资历、关系、个性用权的艺术： “权威阀”管理 权责对称有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空 充分授权 “软硬兼施” 多用软权，慎用硬权。利用地位的影响力不会持久，唯有出自真诚的爱、仁慈、谦恭、说服、温柔，这些影响力才会持久。 屋顶的羊与地面的狼 车间主任的悲剧7种权术合理化：用事实或数据使之显得合理。友情：先行吹捧、表现得友好而谦恭，再提要求结盟：

7、争取他人的拥护并支持自己的要求谈判：使双方受益硬性指示：直接用强制方式要求服从高层权威：从上级获得支持以强化要求规范的约束力：运用组织奖惩规定如加薪、晋升 讨 论从权术的角度，漫画“打左灯，向右转”主要体现了小平同志的何种政治智慧？试加以说明。“铁面人”（三）领导者和管理者的区别领导做正确的事，强调效果(梯)人为中心，培养信任着眼于激发、创造和变革多赏识运用价值观、理念和个人魅力注重方向和长远发展把功劳归于大家能把事物简单化管理者正确地做事，强调效率以事为中心，注重控制着眼于控制、秩序和稳定多指责运用制度、规范和职位权力注重方法和短期目标把功劳归于自己会把事物复杂化名家之言没有领导的管理是一事

8、无成的；没有管理的领导则是毫无条理的。而且会导致狂妄自大的心态。 明茨伯格一位领导者只知道什么是正确的事是不够的，他还必须能够去做正确的事。 尼克松领袖们抢答领导与管理得到的产出有何不同？ 拿破仑远征埃及。（四）领导的四个层次理念层次：让下属认同企业并感觉有前途战略层次：正确的方向与清晰的思路制度层次：流程合理、权责明确、考评公正、激励有效行为层次：善于表扬、批评、安慰、鼓励 抢答毛泽东与林彪的领导差别主要在哪个层次？请举例说明。（五）四种领导风格授权型：授权、保留阶段四：高能力、高意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段三：高能力、变动的意愿教练型：指挥、支持阶段二：些许能力、低意愿指挥型：组织、监

9、督和控制阶段一：低能力、高意愿 对应的领导类型员工发展层次 （六）领导力三大基础与权威三要素领导力三大基础：权力、成果、权威领导权威三要素：专业能力、经营管理能力、人品权威三要素之一专业能力 能做好专业领域的工作、并具备一定通用性，在公司外也有能赚钱的能力，是形成领导能力最初也是最低的条件。权威三要素之二经营管理能力管事的能力：PDC+3C（PDCAR循环圈） PDC分别是计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）； 3C分别是 : 交流能力（COMMUNICATION）、调控能力（COORDINATION）、创造力（CREATIVITY） 所罗门国王断案、尤伯罗斯与奥运 出人意料的教

10、练、记录的价值：美国海军管人的能力：VD+ODA VD分别代表愿景（VISION）、方向（DIRECTION）； O代表可行的目标OBJECTIVE：应满足“SMART”标准，即具体（SPECIFIC）、 可测定（MEASURABLE）、可达到（ATTAINABLE）、有意义（RELEVANT）、 可控制（TRACKABLE）。巴克纳定律最有效的目标是那些具有50%成功可能性的目标。不可能达到和肯定能达到的目标都不具激励性。 D代表委派权限（DELEGATION）：了解下属、听取汇报、及时指导 A代表评价(APPRAISAL)：注意及时评价、重视过程、奖惩分明 小故事老农的智慧、奇妙减肥权威三

11、要素之三人品一品。一流的品德，内圣而外王.真正的领导始于内心. 沙上不可建塔，品格是领导的基石。“江山之固，在德不在险。”“无私功自高，不矜威益重。”多一种欲望，少30%的威信。张自忠牺牲前写给部下的信二责：婚姻支柱、不同的摔跤、里根踢球、“该我买单了”、TCL的制度三识：不要成“活动的书橱”、中美的学校教育4S：SACRIFICE、SENSITIVITY、SMILE、STRENGTH小故事威廉一世摔茶杯卓越领导关键品质真诚、远见、行动力、激情抢答领导四种关键品质中，最重要的是哪两种？为什么？毛泽东、周恩来、蒋介石三人的比较盲人摸象的故事有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸

12、着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”讨论从寓言盲人摸象来看，领导思维最重要的两大特点是什么？真正的沟通中国商人卖豆子文强的疏忽：玩女星的危害抢答“谋贵众，断贵独”体现的是领导思维的何种特点？领导的五种行为以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心讨论外行是否可以领导内行？为什么？（七）领导的品质权重与领导力开发 50% 25% 25%最高领导层中间领导层一般员工25% 50% 25%人品专业能力经营管理能力不同层级领导应具备的品质领导力开发：VSOP，分别代表活力（VITALITY）、专业性（SPECIALI

13、TY）、独创性（ORIGINALITY）、人格（PERSONLITY)小故事:野村吉三郎与美克德唱片、“饼干怪兽”郭士纳（八）领导艺术六大关键决 策感 召激 励教 练授 权权 变 讨 论诸葛亮是不是一个好领导?为什么？“多了一架飞机，输掉了一场战争”游戏向公主求婚有一位聪明美丽的公主，对前来求亲的王子出了一道题，答对了就可以娶公主。您答得出来吗？ 有金、银、锡三个盒子，每个盒子下面写了一句话，3句话中只有一句是真的。 金盒子 银盒子 锡盒子耳环在此 耳环不在此 耳环不在金盒子里思考 从领导科学的角度看 领导绝不是独角戏 也不是（ ）角 领导的角色应该是（ ）（九 ）培养领导力林肯的故事第二部分

14、团队建设（一）引言野狼传奇自然界秘闻 蚂蚁搬动巨蟒宝洁的秘密成功的事业 需要一流的团队 （二 ）团队概述讨论为什么系统功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各部分功能的总和？请说出这一现象在管理上给我们最大的2点启示？团队存在的理论基础什么是团队案例分享戚继光与鸳鸯阵 团队是由少数有共同的目的、互补的技能、一致的绩效目标和方式、相互承担责任的人们组成的小规模群体。抢答既然团队是小规模群体，那么团队建设对大的公司和组织是否必要和重要？团队的特征目标上的共同性技能上的互补性行为上的协作性利益上的依存性心理上的认同性配合上的组织性案例讨论阅读案例福特公司第一次使用工作团队，说明福特的工作团队为

15、何不成功？团队的优点绩效提高:分工协作,更具专业性(现代化流水车间）更具激励性的环境:社会促进效应 人争一口气,佛争一柱香对工作责任的共同承担:一损俱损，一荣俱荣更有效应对技术变革的能力:现代设备的不断更新,技能不断的加强更有效地利用授权的能力:各尽所能,各司其责对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可处理问题时更大的创造力与效力更灵活地分派工作的能力更有效的决策：诸葛亮与曹操 小溪决策与大河决策沟通改善交叉培训与发展得到增强抢答在好的团队，是应该让团队成员个人因素起主导作用还是应该让团队的集体因素起主导作用？团队中的个人与集体 高 集 体 因 素 低 个人因素 高人云

16、亦云高情商、富有创造力成员孤独不服从团队的决定适合团队的情形需要单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和达到的共同目标。团队与群体的差别工作群体 工作团队 信息共享 中性（有时消极）个体化 随机的或不同的目标协同配合责任技能 集体绩效积极 个体的或共同的 相互补充的（小故事：鸡鸣狗盗）填空抢答团队与群体的差别，非常类似于 （ ）与（ ）的差别。团队心理要素亲近感、归属感、利他主义团队与组织三种技能专业技能人际技能概念技能团队的本质阅读案例猴子取食，用一个关键词概括团队的本质是什么？该案例给我们最重要的启示是什么？团队的内部关系团队的内部关系， 建立在信

17、任和相互依赖上。团队协作五大障碍缺乏信任交流不畅投入不够逃避责任忽视整体缺乏信任的团队表现相互隐藏自己的弱点和错误；不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性意见；不愿为别人提供自己职责之外的帮助；轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考；不愿承认和学习别人的技术和经验；浪费时间和精力去追求自己的特定目标；对别人抱有不满和怨恨；惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间抢答故事蝎子与青蛙里，两者后来算不算相互信任？这种信任和团队信任有何不同？缺乏信任的团队对策个人背景介绍，增进相互了解加强工作外沟通，包括团队集体外出活动，加强亲密感发展基于能力、人格和友善的认同型信任同盟国战胜轴心国案例分享狼的彼

18、此信任 米卢 “战友说”讨论团队沟通中是否应该尽量避免意见冲突？为什么？应该如何处理不同意见的冲突？交流不畅的团队表现大家彼此互不了解；团队会议非常枯燥，讨论易发展为争论并不欢而散；使用不正当手段在别人背后进行人身攻击；对于团队其他成员的错误碍于情面不愿指出；对于团队其他成员的意见不愿听取；把时间和精力用在形式主义上。案例分享狼的交流交流不畅的团队对策强化沟通意识健全例会制度鼓励建设性冲突优化团队沟通技巧 六帽思考法填空抢答建设性冲突的关键， 是避免将冲突（ ）化。投入不够的团队表现对工作进度和工作品质漫不经心；完成任务的时间经常超过规定时限；队伍中的指令和主要工作任务模糊；反复讨论，无法作出

19、决定，由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机；大家缺乏自信，惧怕失败；团队成员对已经作出的决定反复提出质疑。投入不够的团队对策确定最终时限定期检查敦促制定奖惩标准严格实施奖惩案例分享：GE“活力曲线”逃避责任的团队表现甘于平庸；成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨；缺乏明确的时间观念；把责任压在团队领导一个人身上；逃避责任的团队对策明确工作目标与标准定期进行成果回顾团队嘉奖忽视整体的团队表现注重个人职业前途、目标及个人利益； 注重部门目标和业绩；部门间容易冲突； 忽视整体的团队对策基于团队业绩的奖励，一荣俱荣，一损俱损培养团队成员的归属感、荣誉感和自豪感强化大局意识，奖励和提拔具有大局观的

20、成员观念示范：人生的三种境界抢答团队协作的最大障碍是什么？案例团队协作的困扰（三 ）如何创建团队讨 论有的女性结婚后往往马上就希望生孩子，为什么说这是智慧的表现？创建团队:目标与愿景讨论在今天这个知识经济时代，挑选团队成员，除了品性以外，知识是否是最重要的标准？为什么？拿破仑脱险阅读案例牛根生刁难马云、俞敏洪，说说牛根生为何给马云3分而给俞敏洪5分？创建团队：挑选团队成员一致性与差异性努力保证所选的个人有助于形成互补性的技能组合。不仅要寻找那些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻找那些具备开发所需要的技能潜力的人员。虽然理想的技能组合根据团队的使命有所不同，但所有的团队都需要包括以下技术或职

21、能专长的人员组合：解决问题的能力；决策能力；人际关系能力高效团队成员十种关键品质值得信赖建设性交流积极倾听积极参与公开且乐于分享合作并尽力帮助他人灵活善于解决问题 所罗门国王断案 “一举而三役济”尊重并支持他人效忠团队创建团队：团队规模与结构 团队的理想规模通常取决于团队的目标与任务。通常而言，当团队的任务很复杂并且要求特殊的技能时，微型团队（5至9个人）可能最有效。如果任务比较简单明了，而且团队成员同意视需要向子集体授权，那么较大型的团队（最多25个人）可能是相当有效的。 艾森豪威尔的感慨抢答小平同志对中国最大的贡献是什么？创建团队：确定团队章程与规范为团队制定一份书面章程会有助于让它更快地

22、发挥作用。章程还可以作为一个支撑点帮助团队在整个项目的实施过程中不偏离轨道。团队章程应该包括：团队使命与目标.领导职责.确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户成功的度量标准.指导团队行为的规范.制度的力量团队的制度与文化的价值：廉政的中新对比抢答在团队工作中，为什么说没有标准一切都在黑暗之中？创建团队：确定决策原则由谁做出决策：团队领导者、全体成员、某些成员如何做出决策：一致通过、多数通过、小组决定小资料：团队行为规范样板团队建设的主要方法共识导向途径目标导向途径人际关系途径团队建设方法：共识导向途径优点：团队成员拥有共同的价值观和信念，利于实现目标利于团队沟通成员对团队规范更认同缺点：具有完全相同的价值理念很不容易，要改变也不能一朝一夕，故用此途径建设团队需要花费较多时间和精力，成本高。案例分享海滩救援军团队建设方法：目标导向途径优点：目标明确，容易操作利于员工与管理者更好沟通利于对面员工授权利于客观评