营销人员成长系列之四：新上任城市经理你改变了吗

1、.：.；小李自大学毕业开场营销生涯以来，已有两年有余，经过市场锻炼，已逐渐从一个初出茅庐的小子，逐渐熔炼成为一个自信、向上的优秀业务人员。这不，小李所在的公司经过队伍构造调整，他的任务也迈上了一个台阶，从一名普通业务人员被提拔为某省会市场的城市经理。小李手下虽然仅有两个业务人员，但也算作一个小的团队了。有了本人的团队，小李振奋也更加勤劳了。但经过一段时间的磨合，小李发现这个城市经理的职位并不好当。由于曾经习惯单打独斗的小李，不经意间要面对管理两个人的团队，其间有很多惯性的任务被打乱了，不仅影响到了本身的任务业务质量，进而引得其他两位下属员工的不满和埋怨。时间久了，彼此间积怨颇深，影响到了该区域

2、的业绩。终于在一次，大区经理到小李所在区域巡查时，小李和其下面的两位员工不约而同地向上级反映彼此的不满。对此，这位大区经理，一时间也难以辨明孰是孰非，一面安抚小李下面的两位员工，另一方面还要做小李的思想任务。 针对这种景象，笔者以为，处理问题的关键还要从小李本身来处理这些问题。进一步说，小李从独来独往的业务人员到管辖两名手下员工的城市经理，虽然迈出的步伐不够大，但从某种意义上说曾经完成了从业务人员到基层管理人员的角色过渡。角色变换了，任务性质也随之而变。关于角色的自我认知、重新定位及观念、思绪也要迎头赶上，否那么将会出现力不从心和小李任务中存在的景象。在此，笔者结合小李遇到的这种情况，就新上任

3、城市经理的角色重新定位与观念的转变，浅析如下： 一、角色的重新定位： 企业招募新进入公司的营销人员，在培训期间往往首先强调角色的我认知。这是营销人员对本身在今后任务岗位身份的一种扮演和确定。或许小李进入公司之初，已对本身、公司和任务岗位有了一个清醒的自我认知认识：不断学习和提高本身综合技艺，做一名出色业务人员。正因如此，小李迅速进入了任务职能的角色，生长迅速，可谓脚踏实地的熬出来的区域经理。但小李从业务人员到区域经理的磨合期间，以致于很长时间内仍将任务的角色停留在以往业务人员角色上面，没有很快摆正本身的位置和身份，短期内也缺乏对本身任务角色的重新界定。如今小李的角色和身份是一名区域经理，说小也

4、不小，在古代也算得上是主管一隅的州官级人物了，等于有了属于本人的一片天空，平台高了，舞台大了，可以纵情发扬本身才智。但是企业对小李的任务要求和考核规范也提高了。原来的小李仅是一个片区的终端业务人员，与区域经理的舞台相比，相差甚远。所以，小李提升为业务经理后的第一件事，就是尽快对本身进展焦色的重新定位，全面提高本身综合素质的同时，对本身施加压力和动力，进一步提出更高的任务要求和衡量规范。 二、三种观念的转变 从个体到团队的观念转变 站在区域经理的平台，小李不再是一名普通的业务人员，而是一名主管一方市场的中层营销管理人员；不再是一个人吃好、全家不饿的独身汉似的任务形状，而是担任带着一支团队并全面拓

5、展其所管辖区域市场的多维性任务形状。 小李在区域经理的职位上磨合期间，或许仍是一名出色的业务人员，个人的综合素质相对其下辖的两名普通业务人员也比较高，但小李忽略了一点，作为团队的指点者，更应该懂得如何尽快将本身所掌握的业务技艺教给他的业务人员们，协助 他们提高本身综合技艺，构成一支团队协同作战的力量。其次，在任务、生活中更应该站在管理者角度，为他的业务人员们处理或化解任务生活上的问题或思想负担，抑制不利于团队的协作的种种问题或弊端，强化团队的凝聚力。再者，本身以身作那么，用言行为其下属们做出一种表率，带动下属们一同作战，并不断调整和修正任务方向、战略和目的，构成任务上的有效互动。外表上看，从个

6、体到三个人的团队，虽然仅迈出了一小步，但假设能充分发扬出强势的团队效应，在个人生长和业绩上曾经迈出了一大步。两个兵能带好，三个、四个兵也能带。相反，倘假设两个兵都带不好，又怎能有时机带更多的兵呢？ 从点到面的任务观念转变 业务人员和城市经理的任务职能与职责的区别在于前者是一种被动效力接受的点状性任务，后者是站在市场整体上具有自动谋划性的层面性任务。一名业务人员只需按照上级主管分解的营销目的在某个渠道或某个类型的终端做好客情维护与沟通、督促客户打款发货、处置客户异议等任务即可，而作为一名城市经理，本身首先在尽到一名优秀业务人员日常任务规范和要求的同时，还要担任对所辖制的一方市场进展通盘谋划和战略

7、的实施，还要担任团队的任务管理和带动，担负的是大区分解下来的各项营销目的，从事的是一种自动性、前瞻性的任务。 作为像小李这样新提升为城市经理的市场中层管理人员，首先需求在任务岗位职责上进一步明确和认知，其次，针对区域市场运做构本钱身的任务拓展思绪和方法，做到了这两点，也就顺理成章地完成了从点状任务到层面任务的转变，进而也就防止了在上任后出现手忙脚乱、首尾难顾的局面。 从兵到将的管理观念转变 业务人员面对的是区域经理，而城市经理面对的那么是一支团队。一个是兵，一个是将。兵面对将，可以在市场拓展或生活中无所顾忌、一些埋怨或对公司的不满心情很容易繁殖或发泄出来；作为将，不能充耳不闻或装作视而不见，更

8、不能顺水推舟，忘却本身角色和身份。市场运做中出现这些问题，再所难免，作为城市经理在获知下属有所不满或埋怨心情，要及时、仔细、耐心地对其进展讲解、压服和化解，消除不利于团队调和的不利要素。城市经理倘假设本身对公司也有不满或埋怨心情，也不要随便在下属们面前表现和流显露来。在一个区域中，一旦城市经理对任务或形状上出现了偏向或不良心情，很快就感染到下面的业务人员，一个一盘散沙的团队很难如期完成任务的营销目的。另外，作为像小李这样主管一两名业务人员的城市经理们，很有能够在任务中不屑或放松对自我身份的一定，这种任务形状，长此以往将会逐渐构成一种涣散的任务形状：谁不去自动管理，谁也不情愿接受管理，没有了管理者的出现，区域办事处的人员无形中形同撒出了圈的羊群一样，山高皇帝远似的松懈中度过每一天；这种不良景象最终遭到影响的只能是月底业绩的不达标，以及因业绩美达成而受处分的区域城市经理。因此，作为城市经理，时辰用管理者任务要求和规范，仔细践行，并为下属们做出一种积极向上的行动和表率，激活和带动一个团队的无限活力和动力。同时，塑呵斥为一种任务中是上下级关系