上海交通大学网络学院战略管理思考题及参考答案

1、上海交通大学网络学院战略管理思考题及参考答案第一章战略管1理.的性质是什么？什么2是战.略管理？企业战3略.管理与企业职能管理的区别与联系是什么？什么是4战.略？企业存5.在什么样的战略层次？大型企6业.与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？在战略7.管理中，各级战略管理者的职责是什么？8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？AW-Vt-第二章分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国

2、易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?第三章从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？企业资源与企业能力的关系如何？企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？企业各财务比率指标所说明的问题是什么？经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞

3、争？价值链分析的目的是什么？第四章企业使命的战略作用是什么？企业使命与企业文化建设有什么样的关系？企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章在采用每种公司战略时应注意哪些问题？为什2么.大多数企业倾向于采用发展战略？在实3行.复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？以一4个.实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。请比5较.一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。第七章1分.别说明三种一般竞争战略的

4、应用条件以及存在的风险。企业2如.何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？分3析.分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？以电4子.信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？以钢5铁.产业为例，分析在此产业中企业的竞争战略选择。找6出一.个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业战略选择。第八章1.什么是经营组合?描述2增.长率-市场占有率矩阵中的四个象限。讨论3在.设计行业吸引力竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。描述4在.生命周期法中所采用的变量。何谓5增.长的、盈利的和平衡的经营组合?什么是的主要结论？这些结论对一个经营单位的竞争有何启示影响战略选择的因素有哪

5、些？选择8一.个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法或工具第九章职能战略的目的是什么？市场战略与战略管理的关系？财务管理的主要活动是什么？如何作出现金预算和资本预算？生产（作业）战略的主要活动是什么？人力资源战略主要解决什么问题？研究与开发战略的基本选择有哪些？参考答案第一章战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的

6、角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外

7、部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信

8、息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。什么是战略管理？答：战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？答：以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说,如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如

9、何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次:（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。（2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包

10、括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。（3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的能力要求是不相同的。从图1-1中可以看出，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的

11、最重要的因素。因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。什么是战略？答：在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、计划。左传和史记中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”,其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识：提出战略从五个不同方面的定义，即战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）

12、、定位（Position）、观念（Perspective）,企业存在什么样的战略层次？答：一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。经营（事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决

13、策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。它直接处

14、理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？答：在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。从表1-3中可以看出，其

15、中下些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而一些因素造就出非常正式的战略管理系统。虽然人们对设计有效的战略管理系统有一定的认识，但对于特定的企业在其历史发展的特定时期，还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统，因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。第二章1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁答：本题将作为业余作业完成，其题目中的行业企业均可以作响应的改变，但基本的分析仍然应该是外部环境方面的内容请学生根据

16、本题要求写出一篇短小的分析性论文。可参照P39-42的内容和现实行业状况进行写作。解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。（学生在学习五种基本力量和下面案例的基础上，写出自己的认识，分析和观点。）答：按照波皿M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图2-2所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜

17、力。一、行业新加入者的威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：规模经济。这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着

18、现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使加入者望而却步。在钢铁行业中，是存在规模经济。大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合

19、生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。产品差异化形成的障碍，产品差异优势。这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是

20、收不回任何残值的。因此这种投资具有特殊的风险。资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。转换成本。这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。销售渠道。一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作

21、、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。与规模经济无关的成本优势。原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等二、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一

22、个企业的竞争行动对其对搬显著影响，就会招致报复呈抑制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。（1）有众多或势均力敌的竞争者。当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、排斥其它企业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业竞争激烈化。（2）行业增长缓慢。在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争

23、夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈。（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。（4）行业的产品别或没有行业转换成本。当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争

24、，使现有企业之间的竞争激化。同样，转换成本低时，购买者有很在的选择自由，也会产生相同的作用。（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。企业如果把市场当作解决生产剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化。（7）行业对

25、企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。例如，一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。（8）退出行业的障碍很大。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈化。退出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费

26、、安置费、设备备件费；战略的协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业。三、替代产品的威胁在后一种情况下，替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措

27、施和集体行动。下述的替代产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。四、购买商讨价还价的能力购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。（1）购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买

28、量中很大的比重。这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。（4）购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。（5）购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。（6）购买商们有采用后向一体化对

29、销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。（8）购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力的反击五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。（2）供应商无需与替代产品进行竞争

30、。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。（3）对供就商们来说，所供应的行业无关重要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发，疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。（5）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。例

31、如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。产业市场竞争五种基本力量模式分析案例在美国，像易拉罐、汽油桶和油漆桶那样的包装容器都是金属制造成的。金属罐作为液体的包装产品是有目共睹的。在美国，用金属制造的容器几乎占所有包装产品76亿总销售收入中的1/3。金属容器有用铝制成的，也有用锡铁制成的。这两种金属容器构成了液体产品包装容器的主要细分市场。然而，由于该行业具有一些独具的特点，使得金属容器行业从60年代到90年代一直增长缓慢，竞争激烈，行业吸引力低,利润低下。因而该行业多年来没有什么大的增长迹象，所有的增长只是竞争的加剧。因为在这一行业中，存在着许多影响行业发展的负面影响，

32、比如，许多的塑料软包装，塑料瓶，玻璃瓶和纤维箔等替代产品。这些不利影响因素对金属容器行业形成了一股巨大的抑制力量。同时，他们也构成了另一包装行业的细分市场。我们用一般环境分析和波特五种力量分析模式对该行业进行分析，将是一种很有趣的示例。了解历史背景也许更能提高我们对该行业的认识。从60年代末到70年代，金属罐包装业随着国家GNP的增长而一起成长。其中最大的盈利在软饮料包装市场上。各种饮料和啤酒生产商是这一市场的主要购买者。汽油和油漆及其它一些包装市场正在下降。从70年代到80年代的人口统计、种族变化、政治法律、社会文化、宏观经济环境以及技术的发展上看，似乎对饮料市场的冲击都不是太大，没有形成巨

33、大影响。但由于二次大战后，1945-50年，美国有一个人口生育高峰，这一代人这时正处于青壮年时期，市场需求依然有所增长，但远比不上行业内竞争的发展程度。在美国，金属容器行业大约100多家公司，但整个市场被四家主要生产商所控制。其中的两家公司占有国内该市场生产总量的35%。它们是大陆罐器公司和阿麦克罐器公司；另两家公司，斯多特和皇冠考克西分别占8.7%和8.3%的市场份额。其它众多的娃娃公司分享着其余的市场蛋糕。在该行业中，由于竞争者数量多，所以该行业的竞争方式不可避免地采取了价格手段。除此外，该行业生产成本比较高，如原材料占64%，劳力占15%，运输占8%。这些占到了总成本的87%。对行业进入

34、者来说，要投资建造新的生产厂家，仅需要1-1.5千万美元就可建成一条两片罐器生产线。其规模化生产的最高效率要求在2-3条生产线。对入市者来说根本构不成什么投资和规模上的威胁。并且，增加生产也因市场有限和成本问题起不到什么杠杆效应。早在60年代期间，美国的钢铁公司就是该行业所用金属片最主要供应商。也就是说，四家主要的金属罐容器生产公司是钢铁公司的最大顾客。70年代期间，金属铝逐渐统治了传统的锡铁原料市场。这几家大的铝制造商中已有两家采取向前一体化战略，开始了生产铝容器。从消费者这边看，80%以上的产品被食品和饮料公司购买。购买金属罐容器占饮料公司总成本的45%。从这个市场的状况看，建立一家金属罐

35、容器生产厂家就是为了向市场提供产品。如果销售不出产品，得不到大量的定单将会极大降低厂家的效率和利润。其中几家食品和饮料公司已经运用了向后一体化战略，由自己生产容器。坎普贝尔舒普就是这样一家三片组合罐容器的主要生产者。厂家稳定的生产在70年代期间从18%增加到26%。向后一体化战略主要表现在三片罐器的生产上，因为生产这种罐器，对生产技术和设备要求较高，购买者一般不会拥有这项技术来发展他们自己的生产线，对供应市场构成的威胁相对较小。铝制造业向前一体化罐器生产向后一体化软饮料业下面我们将运用五种力量分析模式对金属罐容器行业的状况进行观察和分析。供应商的讨价还价能力（1）金属罐容器市场的原材料供应商主

36、要是金属铝制造公司在这个行业市场上，美国范围内主要有四家供应商，爱尔库、阿尔坎、雷纳兹和凯瑟尔。这些公司比金属容器行业集中度更高。金属容器市场原料供应商具有很大的资源优势，并有能力采取向前一体化战略，对金属罐生产商构成巨大威胁。事实上，爱尔库和雷钠兹已经开始实施向前一体化，进入了金属罐器的生产。一般来说，金属罐容器生产商形不成向后一体化的任何威胁。因为这类公司不具有一定的投资能力。因此：在金属罐容器原料市场上，金属铝行业公司对金属罐器生产商在协商原材料价格时，具有较高的讨价还价能力。（2）金属容器原材料供应商的另一个主要对象是钢铁公司。在这个原材料供应市场上，锡铁供应商为数极少。钢铁公司具有一

37、定的资源，可以形成向前一体化巨大威胁。但钢铁公司没有实施向前一体化战略。一般来说，金属罐容器生产公司形不成向后一体化的任何威胁。因此：钢铁公司对金属罐容器生产商来说，在其购买原材料时，具有较高的讨价还价能力。消费者的讨价还价能力80%。在众多的金属罐容器消费市场上，主要的购买者是食品公司和饮料公司，他们购买了金属容器的（1）金属罐容器购买者的规模化程度较大，购买的数量较大。因此具有较强的讨价还价能力。（2）金属罐容器购买成本占购买者成本的绝大部分，因此，购买者会努力争取价格的降低。（3）在这个市场上，顾客的忠实度很低，消费者购买的是一种基本无差异的产品。因此基本上不存在什么转换购买成本。（4）

38、在该行业的金属罐容器生产者要建立一家工厂往往只是为一个消费者服务。因此，不能够获得大量的定单，从而导致了巨大损失，大大消减了企业利润。（5）购买者可以形成向后一体化的有利威胁。实际上，已有几家食品和饮料公司已经决定自己生产金属罐容器。因此：在这个市场上的购买者能够对金属罐容器生产者实施较大的讨价还价能力替代产品的威胁（1）主要的替代产品为：塑料。这种替代产品重量比较轻，易于消费者使用。由于是塑料制成的产品，不易破碎。塑料制成的罐容器用途广，可以减少货架空间。（2）另一种替代产品为：纤维箔。这种替代产品总量也比较轻，比钢罐轻20%。这种替代产品还比较便宜，比钢罐便宜15%。因此：替代产品对金属铝

39、容器的生产构成了巨大的威胁。特别是在一定的细分市场上，如汽油、冷冻果汁类和牛奶饮料上，纤维箔对锡铁钢也能构成较大的威胁。总的来说，在饮料和汽油等市场上，除了食品容器外，金属容器行业面对着替代产品的巨大威胁。行业进入者的威胁（1）由于金属罐容器行业的规模经济程度比较低，不能构成行业进入障碍。例如对两片金属罐生产的有效规模仅仅才2-3条生产线。（2）一般来说，行业进入者都具有投资能力，因为资本投入不高，不能构成进入障碍。特别对供应者和购买者来说更是如此。因为两片罐器的生产线每一条成本仅1D1.5千万美元。（3）生产技术的要求，特别是两片罐器的生产构不成进入障碍。然而对三片金属罐生产线装罐技术来说，

40、对向坎普贝尔那样的购买者也不起什么大的作用。（4）在该行业，品牌忠实度比较低，根本形不成进入障碍。因此：在金属罐容器行业根本不具有什么进入障碍。新的行业进入者随时可以进入该市场展开游戏。实际上,在该行业市场中，拥有大量的小规模市场游戏者。行业内现有企业间的竞争程度在该行业中具有四家主要的大竞争者。其价格竞争程度很高，其主要原因如下：（1）金属罐容器行业是一个低增长的成熟行业，该行业正处于产品寿命周期的成熟期，基本的年增长率为3%。（2）金属罐容器属于非差异性产品，其服务的要求也没有太大的差别，除非在服务的形式和态度上显示差异。因此消费者在选购产品时，一般都基于价格进行选择。（3）塑料和纤维箔等

41、替代产品大大影响了价格（4）由于建厂投资成本比较低，因此不能构成对行业进入者威胁，从而也限制了销售价格。（5）在该行业，购买者和供应商都具有较高的讨价还价能力，使得价格降低了。因为如果价格上升，他们就会进入这个行业。因此：在金属罐容器行业中，由于具有较高讨价还价能力的购买者和供应者，或向前一体化，或向后一体化，对罐器生产者构成了威胁；有意的行业新进入者由于投入成本低，都可以随时进入该行业，并且在该市场上还具有其它一些主要的替代产品，除了威胁外，还造成了激烈的价格竞争。金属容器行业的利润潜力也就没有大的发展前途。实际上在80年代中期，美国一家著名的杂志按照权益报酬率曾把该行业排在美国31个行业中

42、的第24位。也可结合中国某行业现状作出深入分析。以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。TOC o 1-5 h z（答：组织学生用电子邮件相互交流，指导教师亲自回答学生问题。）分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。（答：组织学生用电子邮件相互交流，教师指导。）从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?答：可以获得外部环境信息的渠道多种多样。从市场竞争的角度看，其获得外部环境信息的渠道一般包括：从各种战略分析中可以获得各种不同的外部信息，如：-人文等宏观因素对,及其对公司总体战略的影宏观环境分析中的各种因素，如确认和评价政治-法律、经济

43、、技术和社会企业战略目标和战略选择及实施的影响。这样可以获得对外部环境的总体评价响程度。五种力量分析可以使组织或公司获得产业，市场和组织间力量对比的深入理解，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润，对公司竞争十分有利。产业结构及其产业内部结构分析则是用来解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系如何。从这个角度可以使公司获得战略决策方面的信息。竞争对手等方面的分析，由于竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和

44、成功希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手所提供信号的方式是多种多样的，有些信号是虚假的，有些信号是某些事件发生的前兆，还有些表示了某些行动的趋势。市场信号分析一般包括提前预告，一、提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实行：如工厂建设、价格更改等等。二、事后宣告，企业经常在

45、事实发生之后宣布行动或结果，如新增工厂、销售数据等。特别当所透露的信息是很不易得到的或其程度使公众吃惊时，这种宣告可能带有某种信号。三、同一产业竞争者的公开讨论，竞争者们对产业条件进行评论，如对价格和需求的预测，对未来生产能力和重要的外部变化如原材料涨价等情况的预测等等。这种评价带有某种信号，因为它可能暴露出发表评述的企业对产业情况的假设，而其战略正是建立这些假设基础之上的。四、竞争者讨论和解释自身的行动，竞争企业经常公开或利用某些讲坛来讨论其自身的行动，这些场合很可能使讨论传播到其它企业。五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较，将竞争者采取的战略与其可能采取并且可行的战略相比较，如实际采取

46、的价格和广告水平，新增能力的规模，采用的具体产品特性等等，这些都携带有关于动机的信号。六、战略变更的最初执行方式，战略变更所采取的方式可帮助区别一个竞争者的愿望，是进行惩罚还是采取一项对整个产业都有益的行动。七、偏离过去的目标，如果一个企业在历史上专门生产产品系列中的高档产品，而现在却开始生产一种低档产品，这是一个信号，表明其重大的目标方面的重新制定或对企业环境有了新的假设。八、偏离产业惯例，偏离产业常规的行为通常是一种侵略信号。这方面的例子包括：对在产业中从未降过价的产品进行削价销售，在一个全新的地区或国家建立工厂等。九、交叉回避，当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发

47、起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做交叉回避。十、格斗商标，一种与交叉回避相关的信号形式是格斗商标。一个受到威胁或潜在威胁的企业可能采用一种商标，这种商标具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩罚的作用。十一、秘密反不正当竞争行为诉讼，如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞争行为，这一行动可被认作不满信号。在某些情况下，这是一种骚扰或拖延战术。因此，秘密诉讼与交叉回避战略非常相似。分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测（答：根据所学过的关于定量定性预测技术的知识，结合外部环境因素进行思考，解决问题，教师做出指导，一般来讲，宏观因素适用于定性，微观因素适用于定量。思想文化方面

48、的适用于定性，技术行为方面的适用于定量。）衾卜3爲响战瞎管理系统飾因素规范和具俸矢规范和具祥齟织规桓.那型的单1车间飛朴Y丈型企业管理风格璋-政策制定若庭边任晋斗-专权者臼常作业思考者A直觉思考者住计划方匣有经验者Y在计划方面无经验者环境的気杂件稳定环境动荡环境很恳竞爭吊知丽有k.W-叶多山題和1职!石r单一市场和顾客竞爭徵怨牛产过趕的篡杂件V很长的生产前置时间彳艮短的生产前置时间k资金密集4劳动密集A一悔化的制造过程简单的制造过程kV高技术低技术k新产品的市场反应时间短市场豆应时间长问题的实质V閒临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问题一计划系统的目的V协调爭业部的活动训遠经理

49、人员.资斜来源Steinert.A.StratericFlajminr.HevrYork；FreePressj1979：5战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：即企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨博格(Entrepreneurial(Mintzberg)认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”Mode）。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（PlanningMode）,它通常被大型企业所采用。

50、处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（AdaPtiVeMode）。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？答：董事会。从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。企业高层管理者负责制定和管理

51、战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。此外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。一般来说，具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去管理企业战略的制定和实施的。专职计划人员。当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经

52、理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。）战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？答：在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：（1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；（2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；（3）一个战略

53、经营单位相对于公司中的其它战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；（4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。例如，战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机，不一定从本公司内购买，可以到任何市场购买。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业是不同的。战略经营单位对重要的资源（如资金、关键设备）是不能控制的，而需由总公司控制和提供。在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的规划是基础，因而重要的战略规划是战略经营单位的战略规划。实质上每个战略经营单位战略规划的核心内容就是

54、事业部战略或竞争战略。制定规划的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的规划，经过公司一级评价。然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人事等，在战略经营单位规划指导下，确定自己的计划。第三章从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。答：一般说来，要确定企业所具有的优势和劣势，在一个企业的内部环境中包括下列一些方面：财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。而对每一方面的分析和评价，需要回答一系列的问题。从对这些问题的答案中，就可

55、明确企业所具备的长处和劣势。需要回答一系列问题：一、财务状况对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。一般的财务指标包括销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收益、流动比率、酸性测试比率（速动比率）、存货周转率、资本结构等利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表？是否具备一个严密的现金管理系统？财务人员是否具有税务计划方面的知识？G是否建立起了有效的成本控制系统？H.是否有一个高效和适宜的成本核算系统？二、产品线及竞争地位成本问题还是交

56、货问题？在本企业的产品或服务中，其优势和劣势是什么？是设计问题、质量问题、企业是否具有使其获得竞争优势的某些专利？这些专利何时到期？本企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率？这个市场占有率的稳定程序如何？这个市场占有率是集中于少量的顾客还是分散的？市场占有率的变化趋势如何？本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性？现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作？三、生产设备状况生产设备的数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有无过剩的能力和扩充的

57、可能？效率如何？所有生产设施（包括厂房面积等）是否很有效率？是否充足？有无扩充的余地？四、市场营销能力本企业的市场营销人员是否充足？素质如何？能否开展有效的营销工作？本企业采用了什么样的销售渠道？是否有效？本企业一贯采取的定价策略是什么？本企业收集市场信息的能力如何？是否对顾客的需求有充分的了解？是否具备开拓新市场的能力？本企业的促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？本企业是否能为顾客提供各种售前和售后服务？五、研究与开发能力各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？研究与开发人员的研究能力如何?是否已经开发出重要的新产品？研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？研究经费是否充

58、足？是否占销售额很大的比例？是否能够满足不断变化中的市场需要？研究与开发的组织管理能力如何？六、管理人员的数量及素质最高层管理人员是由什么人或群体构成的?他们的知识结构、年龄结构如何？最高管理层的管理风格是什么？呈现出什么样的管理模式（专制的还是参与的）？C最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？D.在涉及完成计划、降低成本和提高质量等实施和控制方面，中层管理人员和作业层管理人员的数量及素质如何？七、职工的数量及素质职工的数量是否充足？职工的技能和熟练程度怎样？这些技能是否能充分满足当前和未来的需要？职工的工作态度如何？出勤率怎样？以及职工的激励水平如何？本企业的工资政策是否合适？企业有无一个

59、职工遴选、培训及晋升系统？八、组织结构AM有的组织结构是什么类型？BU是否有一个正式的组织结构图？CU组织结构中责权关系是否明确？DU现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的？EM个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的？九、过去的目标和战略AM业过去几年中的主要目标是什么？这些目标是否都已达到？这些目标是否适合企业自身？B.企业已采用了些什么战略？这些战略是否取得了成功？除此而外，还要分析企业自身的独特竞争能力；并运用两种企业内部分析技术，经验效益（或称经验曲线）法和价值链法来进行分析。企业独特竞争力所包括的内容有哪些？答：企业的独特竞争能力包含两个方面：一是企

60、业所具有的资源；另一是企业的能力。企业所具有的资源可以是财务的、实体的、人力的、技术的，也可以是组织形式的资产。企业资源的两类：一类是有形资源，另一类是无形资源。企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源。企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能。这些技能存在于公司的日常活动中，这就是说，存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物。这些系统规定了在公司内部如何做出决策，在哪儿做决策，公司要奖惩的行为，公司的文化和价值等。根据定义，企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在