目视管理和走动管理管理干部系统培训

1、管理干部系统培训（三） 目视管理和走动管理 目视管理目 录 何为目视管理 目视管理的特点及要求 目视管理的要点 目视管理的内容及分类 为什么要实行目视管理 目视管理的作用 目视管理的对象和工具 目视管理的水准 目视管理实例及优点 班组目视板目视管理就是将企业各种信息利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。也称：看得见管理一目了然管理用眼睛来管理的方法一、何为目视管理？二、为什么要实行目视管理？ 识别错误； 是定置管理的必要条件； 有助沟通信息； 保证员工安全； 促进员工的责任意识；

2、减少浪费、减轻员工的劳动强度； 以视觉信号显示为基本手段，让大家都能看得见； 以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见借以推动自主管理、自我控制。三、目视管理的特点四、目视管理的基本要求简约鲜明统一严格实用 发现问题 显现问题 人人皆知 人人会用 反映水准透明化视觉化标准化五、目视管理的作用六、目视管理的要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）。2、能迅速判断，精度高。3、判断结果不会因人而异。请牢记目视管理的3要点七、目视管理的内容：1、规章制度与工作标准的公开化2、生产任务与完成情况的图表化3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化4、生产作业控制手段的形象直观

3、与使用方便化5、物品的码放和运送的数量标准化6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度7、色彩的标准化管理八、目视管理的分类目视管理-物品管理目视管理-作业管理目视管理-设备管理目视管理-质量管理目视管理-安全管理对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。物品管理管理目标要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式(一

4、头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出) 要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大库存线、安全库存线。l是否按要求的那样正确地实施着。l是否按计划在进行着。l是否有异常发生。l 如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。 管理内容 作业管理要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。 以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。 管理目标设备管理要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。要点2：能迅

5、速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。 要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异常的“显露化”。方法：重要部位帖付“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。 有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。管理方向质量管理要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔

6、离，用颜色标识，防止被误用。 要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分安全管理 要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。管理方向要点1：注意有高低、突起这处。方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2：设备的紧急停止按钮设置。方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。九、目视

7、管理的对象工夹具模具计量具搬运工具货架通道场所服务产品半成品原材料零配件设备票据标准公告物人心情方法目视管理的对象警报灯显示灯图表班组目视板管理板样本标贴工作服标示牌彩色纸彩色油漆上限 报警器下限报警器十、目视管理的工具 十一、目视管理的水准初级水准中级水准高级水准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级水准：谁都能判断良否 （管理范围）。高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。 举例十二、目视管理的优点 提高生产效率使每个人都有相同的信息基础。加强本厂内部的信息交流提高作业效率提高事务处理的效率提高管理、监督者的能力进行预防性管理提高质量鼓舞士气改善人际关系食堂由此去

8、这个企业真是好，一切都是这么清楚明了！十三、现场的目视管理案例生产部采用目视管理：制作班次产量对比看板，从看板上可以直接了解每天、每班次的生产效率。十三、现场的目视管理案例仓库采用目视管理：制作仓库平面图，从图上可以直接全面的了解到仓库物料的摆放情况。十三、现场的目视管理案例辅料仓采用目视管理：制作货架标识牌，从标识牌上可以直接全面的了解每个货架上货物摆放情况。十三、现场的目视管理案例生产计划部目视管理：制作内外销出货明细，从看板上可以直接全面的了解到每天出货及待完成订单的状况。 走动管理走动管理是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。一、走动管理的概念二

9、、走动管理的起源起源于美国管理学者彼得思与瓦特门在1982年出版的名著追求卓越一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。 三、走动管理的误区走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。 过滤作用敏锐的观察力是走动管理成功的要素。 四、走动管理的适用范围最适用于离第一线比较远的高阶主管。组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的

10、决定。 五、走动管理的特点1.主管动，部属也跟着动。 案例分享东芝电器日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。 1.主管动，部属也跟着动。五、走动管理的特点2.投资小，收益大（走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生力）

11、。3.看得见的管理（最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非）。 4.现场管理（日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了 ）。5.“得人心者昌”（优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛 ）。 六、走动管理的优点走动管理是现场管理 是德性管理

12、是积极管理 是指导性管理 是追踪改善管理 是人力资源管理 是情感管理 是细节管理 给员工一份温馨和支持，协助他们解决困难、完成工作。不到现场抓管理，耳不聪，目不明。管理者要有较高的德性和较深的理论及专业知识，要发扬理论联系实际的工作作风和脚踏实地的苦干精神。要经常性地查核下属工作，下属不会给你想要的，只会给你要检查的。有助于个人的成长，可以及时纠正员工的错误。走动管理的关键环节是主管追踪问题点的改善进度。作为管理者，不需要也不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫。下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，走动式管理可以克服这一弊端。另外，可以及时发现人才七、走动管理的四多原则七、走动管理的四多原则1.多

13、看：走动式管理首先要“勤走”，不能“盲走”。在走的过程中要充分调动眼睛的功能，处处留意、细心观察。不但看表象还要看实质，不但看大面还要看个点，不但看明处还要看暗处。2.多听：走动式管理还要“会走”，不能“乱走”。在走与看的过程中，要善于倾听，既要听员工的建议，也要听他们的牢骚，既要听员工的有意之言，也要听他们的无心之语；但绝不能只会听或只爱听那些阿谀奉承的恭维之词。 3.多问：在听与看的基础上，还要多提问题，并善于提问题。问生产中的困难，问生产进度，问员工在想什么，问员工对公司政策有没有意见，等等。另外，看到问题、听到疑点也要问清楚、问明白。4.多想：想就是思考、分析、判断。在走动管理中，“想”既是走、看、问的起点，也是上述动作的归结点。事前没有周密的思考，就会胡走、乱看、瞎问；走到了、看清了、问明了，不用心思考就会使走动管理流于形式，不认真分析判断就有可能做出错误决策。 走动管理的案例分享美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有