猴子管理法研讨

1、 2014年12月13日3S执行力第二大管理(gunl)责任管理(gunl)体系共七十四页3S制度执行(zhxng)体系的构成计划(jhu)体系措施体系责任体系改进体系激励体系检查体系战略制定计划结果定义岗位职责一对一责任流程管理关键行动措施质询体系制度体系奖惩制度绩效考核改进措施总结分享共七十四页责任管理体系导入 当我们(w men)制定了目标计划，明确了结果定义，谁来做结果？谁作为结果的执行者？是我们(w men)今天要研究的课题。共七十四页责任：为公司做出结果(ji gu)的具体执行者当结果落实(lush)到具体执行者头上，就转化为责任。推卸责任是企业发展最头疼的问题：1、我的职责是什么

2、，这件事不该我做，请找XXX。2、即使责任落到自己头上，也要想办法转移到领导或其他员工身上。3、打太极，想尽各种办法不让责任落到自己头上。(我现在很忙；我正在做什么事，而且是领导亲自安排的；我不知道找谁，不认识有关领导或人员；我做不好等等) .内心的想法是：多一事不如少一事，少一事不如不做事，多做事风险会更大，做错的机会更多，处罚的几率也就越大。共七十四页 不负责任更是企业发展最大的阻力和障碍 推卸责任至少还有承担责任的下一个主体 而不负责任就是品质和能力的问题 1、安排的工作我接受，就是不会认真去做出结果。 2、找一万个不完成的理由. 3、老板给我多少钱，我就做多少事。 内心的真实想法是：企

3、业又不是我的，或者我只有极少的股份，不得罪人，有事请示上边领导，按领导意见办理(bnl)，没钱找公司要.这样的工作和生活还真不错共七十四页猴子有什么(shn me)特点?共七十四页猴子(hu zi)难管猴子天性好动,不好动的猴子是没有的;因为猴子好动、主意多，所以(suy)猴子比较难以约束和控制；共七十四页案例:猴子(hu zi)在谁的身上？让我们想象一下，一个经理刚推开办公室大门(dmn)时，这时他的下属马上过来说：“经理，您好！昨天你布置了我们做一件什么什么事情，我们现在出了点什么问题，你看这个事情怎么解决？ 共七十四页回答方式一： “很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后

4、他就和下属(xish)各自走开了。结果(ji gu)怎样？为了经理不会忘记这件事，不久后,下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“那个问题考虑得怎么样了？”谁是上级?共七十四页如果说责任是一只猴子，那我们(w men)现在分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？回答方式二：你就站在那个地方(dfng)直接跟他讲，这个问题出在什么地方(dfng)，然后怎么做怎么做 结果怎样？结果事情处理得很好，但是以后或者：两天后，你过去一看，说：你怎么这个事情做成这个样子了？员工说，那不是你告诉我这样去做的吗？ 责任在谁身上？碰面之后呢？共七十四页推卸责任是企业(qy)最头疼的问题领导

5、者不正确的领导方法，会导致责任不清，下属将本该自己(zj)承担的责任，推卸到领导或他人头上。上司下属A下属B上司分配责任给下属责任被推卸到同事身上责任又变相转移回上司身上上司下属上司对下属分配责任责任又被下属偷偷转移回上司身上共七十四页中国(zhn u)企业怪现状很多领导喜欢听员工汇报,员工喜欢向领导汇报;领导喜欢提拔向其汇报工作的下属(xish),员工也喜欢通过这种方式获得升迁是不是阴谋?共七十四页每个人的本性中始终在重复着一个(y )主题：回 避 风 险?共七十四页责任(zrn)像一只猴子 由于不正确的领导方法，让责任这只猴子在公司内部跳来跳去，许多(xdu)猴子无人照顾，养猴人变得懒惰共

6、七十四页如何来管理责任(zrn)这只猴子呢?猴子(hu zi)管理法猴子管理法，就是责任管理法是讲管理者应该如何锁定责任，如何授予适当职权，如何检查，如何激励，使下属执行力得到提升，提交令人满意的结果。共七十四页第一要点：锁定(su dn)责任猴子始终在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5种级别的主动性：等待指示做请示做什么提出(t ch)建议，按照裁断的结果做主动做，但须立即报告请示或提出建议 主动做，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。如何消除1级和2级？减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。共七十四页 明确责任，确定责任在哪个下属的身

7、上； 让承担责任的人清楚(qng chu)结果定义； 防止责任被变相转移；锁定责任(zrn)的三个要点猴子各就各位员工勇于承担责任。猴子上窜下跳员工相互推卸责任。共七十四页案例(n l)讨论 运亨集团总部有个惯例，周一早晨(zo chen)员工一起打扫公司卫生。何经理（行政部负责人）办完公司事务，来到办公室已经是早上十点整了，看到同事们都在忙自己的事，心想大家已打扫完卫生了，正好又有客户的事情需要处理，所以就没有检查卫生打扫情况。 等周总来到公司，径直走到何经理办公桌前问，今天是不是没有搞卫生，你闻一下，空气中有一股酸味，没把垃圾清理出去吧！何经理这时才仔细地闻了一下，确实有一种怪味，就赶快召

8、集大家寻找源头，原来是星期五有位同事带的水果坏了，散发出腐烂的味道，再一问同事才知道，早晨根本就没有人搞卫生。结果，老总训斥何经理说，公司卫生搞不好，就是影响公司整体形象，连卫生这样的小事都做不好，大事从何谈起？ 何经理也挺委屈的，周一早晨打扫卫生是公司的惯例，大家没有打扫，我刚来公司就挨训，心里不免有些不平。问题：1、出现这种问题的根源在哪？是不是何经理的责任？2、请问何经理以后应该怎么办？3、三个和尚没水吃的故事，你有什么感想？共七十四页 原理：责任(zrn)稀释定律人越多，责任(zrn)越少结论：责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就越稀薄。一对一责任，明确下

9、属的猴子共七十四页沟通责任，让下属(xish)把猴子当自己的养猴子永远都只能来自于职责和上级你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是千万不要忘了猴子是从哪儿来的。第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，背后是出现问题时才会有人承担责任。第二(d r)，上级要和下级去讲清这个职责的意义。这里有一个小的注意点：与上级沟通是明确职责，而与下级沟通是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。共七十四页服装专卖

10、店的故事有个专卖店店长问老板:“我们碰到了一个问题(wnt)，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。可能买回去后她觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来退。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。老板，这件衣服我退还是不退？”让责任回到下属(xish)的身上案例讨论：如果你是老板，请问你如何回答？共七十四页授渔而不授鱼老板的回答(hud)方式提供解决方案(fng n)的指导办法，具体方案(fng n)让其自己想。原则是既解决客户的问题，又不损害公司的利益。出发点是客户满意，而非退不退的问题。共七十四页当你提出困难时，请你先提供解决方法(fngf)

11、，然后告诉我哪一个解决方法是最好的！执行(zhxng)名言李嘉诚共七十四页身上(shn shng)的猴子太多怎么办？共七十四页猴子(hu zi)生存法则猴子要么(yo me)健康的活着，要么(yo me)被杀死在某些时候,需要放弃那些养不好猴子的人，寻找新的养猴人；（放弃不勇于承担责任的人）在某些时候,需要将那些不重要不增值不太关键的病猴或死猴放弃，以便保证重要的关键的健康的猴子存活下来。（放弃无关紧要的事务）共七十四页放弃养不好(b ho)猴子的人放弃那些阻碍公司发展的人；放弃那些不能够适应公司发展的人；放弃那些不能够提供(tgng)结果的人；放弃那些不能提供客户价值的人。弃旧迎新共七十四页

12、只有把结果和责任(zrn)始终绑定在下属身上，责任才是真正的责任。结论(jiln)共七十四页第二要点：授予适当(shdng)职权确保下属能把猴子养好配备合适的资源授予适当的权利勤组织：利用各种会议，进行沟通(gutng)，整合资源，实现 一人主导，多人配合。共七十四页授权的前提(qint)与方法能监督(jind)多少，就授权多少设定授权范围和指标，抓制度，抓流程建设。一定不能把不能监督的权利授下去。做下属的，主动接受检查，你就会得到更多的授权。共七十四页千万不要一竿子插到底(do d)；让员工养成做事靠制度和流程的习惯；让下属把公司责任变成自我的责任；合理授权(shuqun)的三个要点共七十四

13、页员工的依赖性越来越强！所有当事人都在等着你失败：因为只有(zhyu)你失败，才显出他们在你这儿是正确的！2.1.千万不可(bk)“一竿子插到底”共七十四页一竿子插到底(do d)的代价老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是请你记住，凡是这种立马见效的东西往往都是要付代价的。什么代价？我们可以分析一下，当你一竿子插到底的时候，就意味着你越过了中层的好几级。我们可以闭上眼想想，如果你是中层某一级，你会怎么想？你会发现，如果老总这样做把问题解决了，那以后当事者会经常对你说，老总是这样这样说的，我按你的做还是按老总的做？与此同时，为什么老总不出现

14、的时候，你解决不了问题，老总一出现就把问题解决了呢？只能说明你无能！你这样想，所有其它的中层都会这么想，所以，所有人的心里面都在等着你失败，或者说都在盼望你失败，因为只有你失败了才能说明他们是正确(zhngqu)的，才能让你以后不随便插手。共七十四页一竿子插到底(do d)的代价 一竿子插到底，就等于在给自己树敌人。你一竿子插到底的次数越多，你的敌人就越多。管理(gunl)里面的游戏，跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉。共七十四页2.2.如何让员工学会(xuhu)主动做事呢？-制度、流程 所谓流程，就是事先做什么，

15、事中做什么，事后做什么。流程是把说的变成做的唯一有效途径。你有了流程，员工主动做事，同时(tngsh)，你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时(tngsh)，又使员工能承担自己应该承担的责任。让员工养成做事靠流程与制度的习惯共七十四页好的制度(zhd)才有好人 发达国家为什么法律制度规章都能够达到遵守？在法兰克福，有一次三个德国人陪我回酒店，晚上应酬，时间是凌晨一点，在一个十字路口遇到红灯，三个德国人就在那里等着。我当然站在旁边，其实那个时候天上下着细雪，那是一个初冬的晚上，而且我看了一下，方圆200公尺内没有人，那时根本就是没有人的

16、晚上。这些德国人请问为什么不冲过去？你不要说德国人优秀，我更看不见得德国人有多优秀，真正(zhnzhng)的原因是他不敢过去。如果被摄像机摄到了，或有任何一个老太太晚上睡不着出来看到了作证，这个德国人的下场就不是这样子了。所以英国，法国和德国不是生来都优秀，全世界的人种生下来时都是一样的，关键是看法律制度和规章怎么去规范和约束他。假设有个德国人闯过去被看到了呢？那这个后果就不是这样子了。没隔几天，保险公司电话就到了，你的保费，明天开始增加1%。为什么？我们刚刚接到交通局的通知，你闯红灯，按照我们的逻辑，这种人很危险，所以保费要增加1%。你敢不敢说，那我不想保。不想保，那你就退保。因为电脑已经输

17、进去了，全德国的保险公司都知道你闯红灯。所以每一家保险公司都会增加你的保费，不要保险就明天来解约。所以这叫无奈。没有多久太太也进来了，老公，银行通知我们分期付款，15年改成10年，发生什么事了？因为我闯红灯。啊！闯红灯？我们家已经没有钱了，你搞这种事情，你自己想办法。没有多久，你这个宝贝儿子从学校回来爸，好奇怪啊！老师叫我把学费现金送过去，说不能分期付款。因为爸爸闯红灯，啊！爸你闯红灯！难怪同学都笑，下礼拜我不想去学校了，真丢脸。你如果在德国想闯红灯，你不怕这个样子，你就闯吧！共七十四页修路(xi l)原则 当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同(b tn)的人在同一个地

18、方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人-要求他不要重犯错误，而是修“路”。共七十四页坏制度(zhd)付出(fch)大于收获者其它公司的剥削者打工者付出小于收获者共七十四页不惩罚剥削公司(n s)的员工就是惩罚为公司(n s)创造价值的员工共七十四页好制度(zhd)付出(fch)小于收获者其它公司的优秀者打工者付出大于收获者共七十四页让优秀的更加(gnji)优秀；让平庸者不在我们这里平庸！ 好的制度使坏人(huirn)变好， 坏的制度使好人变坏共七十四页你是否有时间(shjin)考虑更重要的事情,取决于你是否善于授权

19、！共七十四页第三要点(yodin)：经常检查确保猴子得到很好的照顾用质询会体系、绩效考核体系、YCYA表进行(jnxng)检查，确保猴子的健康共七十四页过去(guq)的用人之道：用人不疑，疑人不用！现在(xinzi)我们宣扬：用人要疑；越相信谁就越检查谁！ 如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。 IBM公司总裁郭士纳 共七十四页不检查(jinch)就等于不重视共七十四页检查(jinch)与指导能让养猴子的人进化1、 明确问题“我想和你谈一下-问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进

20、计划，并把它写下来“那么(n me)，我们如何改进”5、继续对成效的考查共七十四页沃尔玛的成功秘诀 强调对员工(yungng)工作的检查沃尔玛成功秘决之一就是公司(n s)的领导们一直强调对员工工作的检查。沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样了？”沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是，检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。检查和监督的原因是你和下属之间

21、做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块，你的风险比他大得多，当然事前的风险的控制就由你来做，而不是他做。你的检查和监督就是让员工进化，就是把风险控制在发生之前，使得员工知道如何做事。领导者最大的使命就是迫使员工进化。要求才是真爱，迁就等于放弃共七十四页为什么要检查(jinch)？处罚不是目的！我们(w men)需要的达成我们想要的结果！ 防范战略风险，防范结果偏差造成的重大损失。共七十四页第四要点：即时(jsh)激励零成本说谢谢在其他员工(yungng)面前赞扬一名员工(yungng)写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送

22、表扬低成本为员工支付午餐举行球类比赛发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！共七十四页茶客一句话成就(chngji)富翁 三岁丧父，家中长子；中学辍学(chuxu)，16岁在茶楼跑堂（天亮到午夜）；一天，听茶客聊天太专注，把开水撒在一茶客衣服上； 吓傻了！以为要受到客户的训斥，老板的开除；茶客：没关系，我看你挺有出息的，只是以后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么行呢？ 这句话影响了李嘉诚一辈子。他把谨慎当成了人生信条。共七十四页格兰仕企业文化与实施(shsh)工具爱心红包。格兰仕专门设有爱心基金会、孝心基金会、总裁奖励基金会，每年对上述方面表现突出的员工

23、实施奖励;早餐会与英雄会。每月的第一周和第三周的星期一，高层人士都要一起吃早餐，沟通信息。每年的经销大会都要安排丰富的节目，表彰优秀营销人员;节日庆典。每年的三八节、母亲节、父亲节、六一儿童节、八一建军节、五一节、国庆节、元旦、春节要举办各式各样的活动;书信文化。公司每年的年底(nind)都要写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信，加强与员工和家属的沟通、交流;兴趣小组。每位员工根据自己的兴趣爱好加入各种兴趣小组和协会，让他们在工作之余找到归属感;核心小组。凡是重大项目或重大活动时，都要成立一个核心小组，划分职能、分工协作、群策群力;师徒制。公司选出一批经验丰富的前辈，专门对新进员工从生活上、工

24、作上、朋友上、上级关系上等问题进行指导教育工作;万里行。公司高层每到一个地方都要进行深入细致的调研，了解市场、与促销员和业务员交谈、拜访商家、总结分析情况。共七十四页格兰仕的书信(shxn)文化 大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为“德叔”的“规定动作”： 1997年：艰难困苦我们一起背； 1998年：给全体员工拜个年； 1999年：接受我最真诚的祝福； 2000年：努力了，心血就不会白费； 2001年：那些欢笑(hunxio)与泪水同行的日子； 2002年：让我们的心贴得更紧一些； 2003年：找到属于自己的一片蓝天； 20

25、04年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了致格兰仕人母亲们的一封信，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。共七十四页致格兰仕人母亲(m qn)们的一封信 湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么(zn me)也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。共七十四页致格兰仕人母亲(m qn)们的一封信 这封信中，梁庆德对她说： 感谢您养

26、育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！ 我也是一个与您年纪相仿(xingfng)的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，“幼吾幼及人之幼”，您的儿女也是我的儿女。 纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他

27、们会互相照顾的。这是一个领导着两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。共七十四页执行型管理者最重要的品质：让下属觉得(ju de)自己很重要如果你想要制造权力，凡事超越(choyu)他们如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！共七十四页激励(jl)下属让他们快乐的负担起他们的责任结论(jiln):共七十四页总结(zngji)：四个要点一个原则第一要点：锁定责任，把下属的猴子锁定在他的肩上第二要点：授予应有(yn yu)的职权，确保下属能把猴子养好第三要点：经常检查，确保猴子得到很好的照顾第四要点：即时激励，公平的绩效考核和即时激励一个原则：多做重要而

28、不紧急的事情共七十四页为什么不负责任？为什么要推卸责任？1、自身素质和态度有问题，不愿意承担责任；(态度)（规避风险）2、自身能力和水平有问题，承担(chngdn)不了相应的责任；（能力）3、工作安排和责任分配有问题，不该承担相应的责任；（安排）4、绩效考核和薪酬方案有问题，不敢承担更多的责任；（绩效） 而承担责任又不做结果更是阴谋 .共七十四页怎样(znyng)解决推卸责任的问题？一、首先解决德的问题，“德”比“能”更重要。愿不愿意为公司(n s)承担责任，承担多大的责任，这一切都发自于你的内心世界。（辩证唯物主义关于内因和外因的关系） 良好的德行观，是承担责任的起点。做事先做人。品德能力提

29、拔重用学习使用限制使用坚决不用共七十四页1、调整好心态(xn ti)，主动接受任务。 A.常怀感恩之心（感恩公司、感恩父母、感恩社会、感 恩同事、感恩老师）。 B.常思刚进公司的豪情壮语（在路上，别忘了出发时说过的话）。 C.常想自己设立的人生目标（承担更多的责任，实现人生的目标，实现成功的梦想）。共七十四页2、控制好情绪，愉快接受任务。 怎么这件事又让我去做，真让人心情郁闷。也许我运气差，与老总正好碰面，领了这项任务；也许我能力强，老总认为(rnwi)我能做好；也许老总在考验我能否把这件事做好；也许怕不接受任务得罪老总，自认倒霉。共七十四页把接受任务当成(dn chn)锻炼和成长的机会你想想

30、A.我有事做心安理得，比无事可做更能在公司呆下去(xi q)，公司不可能白养一个不做事的人；B.多做事，我由不会到会做，到做好，为我今后发展打下了基础；C.我在做事的过程中，总结了更多的经验和教训，我更加成熟，管理水平和业务技能更高一筹；D.按照绩效考核和多劳多得的原则，我收入更高；E.在做事过程中，我积累了更多的人脉和资源；总之：任何事物的发展，都具有两面性，做事越多，也许做错的几率也越多，但你一定比别人收获更多。 人的情绪是可以控制的，好的情绪让人的心情愉快，坏的情绪让人郁闷不爽，控制好自己的情绪，愉快的接受任务，成功与你同行。共七十四页3、摒弃心理不健康因素，真正与公司同行。上下同欲者胜

31、，上下同行者聚，上下同质者和。A.正面宣传公司文化，不散布负面言论。（即使有牢骚，也不在群众中发）B.坚持执行公司制度，为员工做出表率(bioshui)。（即使制度有不合理的地方，先执行，后提出修改） C.讲究诚信原则，不说假话忽悠。（诚信失去在一瞬间，修复却很难） 信任失去的关键因素： 第一，人品是首要因素，失去人品的信任最难修复，甚至终身。 决定人品信任的因素：金钱因素(回扣，公司财物，集体财物，他人财物等等) 情色因素（杀父之仇，夺妻之恨）其他因素（坚持公平公正的处事原则，心里失衡，报复等）共七十四页第二：承担责任是第二因素，安排的工作任务，能否胜任并按时完成。 第三：兑现承诺是维系信任

32、的第三大因素，说道做到，兑现承诺，包括上级 对下级的承诺，下级对上级的承诺都应及时兑现。D.跟随公司战略，不背离，不放弃(fngq)。（即使眼前有太多的困难，只要团队齐心协力，困难总是会被战胜的，愿景将会一步一步的实现）内心强大，心理健康，正能量占主导地位，才会主动接受任务，主动承担责任。摒弃不健康心理，主动承担责任，真正与公司同行。共七十四页二、解决好“能”的问题，这是对承担责任能力(nngl)的考验能不能承担责任，能不能圆满的完成任务，这与你的能力和水平密切相关。没有人天生就会做一切事情，不会做的事情必须自己想办法解决，而不是回避。1、学习是提高能力的关键。 公司不可能安排一个完全与你自己

33、专业知识、工作经验相吻合的岗位。 工作环境不断变化，需要不断更新知识体系。公司每个员工都应该自觉加强学习，特别是与自己所在的岗位相关的业务技能。经验积累也非常重要，你可以向内行请教(qngjio)，让自己尽快成熟。共七十四页2、接受更多的锻炼机会，提高自己能力。经验是从长期工作中总结出来的。所谓阅历丰富，首先(shuxin)是阅历，然后才有丰富的知识和内涵。想提高自己的能力，想让自己人生走向成功，愉快的接受每一个锻炼机会，并认真总结成功和失败的经验和教训，成功与你同行。共七十四页三、建立和完善制度体系(tx)，让责任的落实制度化。没有规矩不成方圆，责任的落实需要制度保障。1、明确各岗位职责，实

34、现责任一对一。职责(zhz)是对工作范围和边界的抽象概括，职责(zhz)只能明确界定主要工作内容，每个人都有职责(zhz)范围之外的工作任务，安排职责(zhz)外的事务，可以做一个说明（比如帮帮忙，比如这件事与你工作相关，比如干好这件事可以另计薪酬或奖金等）共七十四页2、建立良好的绩效考核制度，让员工主动承担责任。现代经济社会，金钱的动力(dngl)大大超过精神动力(dngl)；绩效考核要遵循分配公平、多劳多得、奖优罚懒的原则；承担的责任越大，收获的利益越多；当然承担更大的责任同时，风险越大，如果做错了，会受到更重的处罚，所以你必须尽一切努力做好，这事关你的成长。共七十四页3、坚持推行首问责任制，让“推诿”远离。公司安排