商业银行的经营环境与战略管理1

1、商业银行的经营环境商业银行战略管理及分析方法商业银行战略控制的设计与监控商业银行环节控制的设计与监控内容提要有效的审计必须建立在对企业，及其所处的宏观环境、行业环境，包括其内部控制的深刻理解的基础上。现代审计最为显著的特征是强调客户所面临的经营风险也是审计师所面临的审计风险的来源。因此，审计师必须理解商业银行根据内外部环境确立的目标（战略目标、经营目标、财务报告目标和遵循目标）、影响目标实现的经营风险的分析方法、控制措施及控制效果的绩效指标体系，从而设计恰当的审计程序并予以执行，以将审计风险降低到审计师可以接受的范围内。 篇首语一、商业银行的经营环境（一） 商业银行环境的变化1991年前的银行

2、可以依靠地理限制吸引忠诚的存款顾客。借款人也只能依赖于银行。金融市场的竞争导致银行与客户的关系发生了改变。现在已经很少有银行的交易不考虑实际的或潜在的需求。 （一）商业银行经营环境的变化管制的放松：从美国向全世界扩散信息技术竞争的加剧：行业间竞争银行业的作用：满足经济体中最终借入者和贷出者的多样化需求与直接融资竞争与其他金融中介机构竞争行业内的竞争国内银行间的竞争世界范围内的银行间竞争一、商业银行的经营环境（二）对经营环境的分析方法外部环境的PEST分析方法政治经济社会技术内部环境的分析方法内部控制（包含公司治理）一、商业银行的经营（三）竞争的结果：两极分化银行的分类优秀的世界级银行一般银行危

3、险的银行倒闭的银行银行能倒闭吗？美国的经验中国的新破产法一、商业银行的经营环境（一） 现代两权分离的商业银行经营的特征经营越来越复杂经营的复杂性使得商业银行与内外部经济环境的联系越来越紧密竞争越来越激烈如果你在一个没有竞争的行业中从商，那么你就选择了一个错误的行业，事实上，这种行业根本就不存在。竞争的结果：两极分化二、商业银行战略管理及分析方法（二 ）为什么有的银行经营的很好，有些银行发生财务困难或倒闭 任何银行之所以存在的目的是创造价值对贷款顾客的体现给顾客带来消费者剩余对债权人的体现有足够的利润（现金流）还本付息对供应商有足够的信用，可以获得稳定的供货股东获得满意的投资回报（证券市场表现为

4、股价的上升）二、商业银行战略管理及分析方法二、商业银行战略管理及分析方法全球环境竞争者资本提供者者 内部环境当地法律环境设备供应商顾客监管者存货供应商人力供应战略伙伴战略管理公司股东雇员供应商消费者放款者和其他资本投资者政府和监管者股利和资本利得质量和定价付款职位安全性和薪酬风险和回报（利息）稳定，税收，和就业岗位不同的利益相关者对价值有不同的观点.这些都表现为利润：超额利润（活的好）平均利润（活的一般）达不到平均利润（危险，难以生存，有动机造假）连利润都没有（？）二、商业银行战略管理及分析方法（三）战略管理理论关于超额利润来源的两种模型行业竞争模型1962年，美国著名管理学家Alfred D

5、. Chandler出版了战略与结构：工业企业史的考证。Ansoff于1965出版的公司战略（Corporate Strategy）一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的Michael Porter为代表的行业竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。 二、商业银行战略管理及分析方法Porter的行业竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略(低成本；成本集聚；差异化；差异集聚；低成本差

6、异集聚 )影响产业中的五种作用力(潜在进入者；现有竞争者；替代品；供应商；顾客)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。二、商业银行战略管理及分析方法外部环境总体环境，行业环境，竞争环境有吸引力的行业行业的结构特点预示超额利润战略设计选择在这一行业中可以获得超额利润的战略资产或技能实施所选战略所需的资产或技能战略实施选择战略活动以有效实施所选战略超额利润赚取超额利润PEST分析波特五力分析潜在的进入者企业 竞争者供应商顾客替代品标竿分

7、析（Benchmarking）GE的标竿资源基础模型模型但20世纪80年代以后，战略管理理论逐渐认识到行业组织模式认为外部环境是企业获得成功的主要决定因素这一结论有一定的片面性，从而发展出资源基础模型。资源基础模型认为任何一个企业都是资源与能力的独特组合，这些资源与能力是组织战略的基础，也是利润的来源。一个企业是不断变化的整合体，它通过动态的管理来获取超额利润。这一模型同时认为，企业可以不断地获取资源，发展独特的能力。但并非企业所有的资源与能力都可以转化为竞争优势，只有在这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的时候，它才可能成为竞争优势。二、商业银行战略管理及分析方法1、直销模

8、式的管理2、供应商的选择和管理3、组装厂的管理4、服务5、基于运营效率的研发资源企业生产过程的投入能力众多资源结合运用来完成一项任务或活动竞争优势企业战胜竞争对手的能力有吸引力的产业利用公司资源与能力发掘有机会的行业战略设计与计划采取能获得超额利润的战略行动超额利润赚取超额利润二、商业银行战略管理及分析方法蓝海战略从红海到蓝海而已新的吗？实证证据实证研究一方面支持行业组织模型，认为外部环境是企业获得成功的主要决定因素，另一方面也支持资源基础模型，认为公司特点和业务活动也是企业获得超额利润的主要决定因素。McGaham（1999）的研究表明，企业约20的利润与行业相关，36的利润变动是由公司的特

9、点和业务活动所产生。Porter（1997）的研究结果表明，环境因素和公司特点共同决定公司的利润率水平。 二、商业银行战略管理及分析方法（四） 现代企业的经营模式与控制1. 现代企业经营模式总览外部力量市场战略管理环节核心经营环节资源管理环节同盟者核心产品与服务顾客二、商业银行战略管理及分析方法2. 战略管理对内外部重要战略风险的反应企业的共同价值观目标基本战略企业层面的控制环境理论上由公司经理层（CEO）提出建议，股东大会或董事会批准，董事会负责监督经理层战略的执行二、商业银行战略管理及分析方法价值观：人人成为经营者战略目标：世界零部件行业前30强经营目标财务报告目标遵循法规目标监督的方法关

10、键成功要素：关键的经营环节关键业绩指标：企业会计报表反映的净利润；收入增长；市场地位（市场份额）；竞争对手的状况等汇总数据。二、商业银行战略管理及分析方法目标关键成功要素（CSFs）关键业绩指标（KPIs)目标实现不了的迹象整体经营环节3. 经营环节关键经营环节就是对企业战略风险的反应经营环节的设计与战略匹配经营环节的目标与战略一致经营环节本身也可能存在达不到目标的风险高层管理人员对经营环节的监控根据环节的目标设立关键成功要素根据关键成功要素建立关键业绩指标对关键业绩指标进行监控二、商业银行战略管理及分析方法4. 怎么控制？就是控制经营风险，也就是战略风险和环节风险高低高风险的重大程度风险的可

11、能性R5R4R2R1R3二、商业银行战略管理及分析方法控制设计的核心方法：1. 最佳实务（best practice)2. 创新成本效益的分析！战略层面：目标风险控制监控修正反馈环节层面：目标风险控制监控修正反馈二、商业银行战略管理及分析方法计量驱动业绩财务方面目标计量公司怎么看待股东顾客怎么看公司顾客方面目标计量创新和学习方面目标计量内部经营方面目标计量如何继续提高和创造价值必需在哪方面胜出二、商业银行战略管理及分析方法从平衡计分卡到战略计量不能计量就不能管理传统计量的缺陷非财务指标计量的优点非财务指标计量的缺点二、商业银行战略管理及分析方法二、商业银行战略管理及分析方法（五）面向未来的竞争

12、从日常工作中解脱出来面向未来的竞争有何不同？学习遗忘IBM的转型考虑行业的未来扩展战略战略杠杠为未来的设计而竞争建立通往未来的通道建立核心能力为未来获得一席安全之地不一样的思考战略控制是指高层管理层（包括董事会）所采取的降低战略风险，提高决策制定的效果以及经营活动的效率的措施。包括： （一）确立经营目标并在整个企业交流。（二）建立和执行道德准则（三）建立授权和责任条线（四）监控内外部环境的威胁（五）分析内外部风险的重大性（六）制定处理风险的政策和程序（七）分配内部资源以降低风险（八）支持有效的信息分享和交流（九）监控企业主要部分的业绩表现三、战略控制的设计与监控(一）确立经营目标并在整个企业交

13、流经营目标的确立也就是基本竞争战略的确立，需要考虑自身的资源和环境的影响潜在的进入者政治经济企业 竞争者供应商顾客替代品技术社会三、战略控制的设计与监控最为重要的因素：自身资源环境影响目标制定程序目标的种类：战略目标主导：运营目标报告目标遵循目标目标之间的重叠与相互影响案例研究：三一重工三、战略控制的设计与监控目标的实现什么目标是可控的？什么目标是不可控的？不但要选目标，还要努力协调！三、战略控制的设计与监控根据目标制定竞争战略将目标与战略在整个企业沟通沟通的正式渠道非正式渠道考虑一下，最主要的风险是什么？基本竞争战略本身的风险！战略本身不清楚，与经营环节不匹配！三、战略控制的设计与监控 战略

14、目标对企业竞争战略的再认识愿景是企业想要达到的比较宽泛的术语。战略目标与企业的愿景相一致。战略选择单纯“低成本”或“差异化”是不够的什么是真正的战略和战略目标？便利店行业的例子中国可的与日本罗森的比较三、战略控制的设计与监控仅仅基于运作有效性的竞争是相互毁灭性的 结果是零和竞争、静态的或降低价格, 以及对成本的压力，这将导致公司不得不在投资于长期的能力上妥协!” 麦克.波特（Michael Porter）, 1996, 哈佛商业评论（HBR）因此，真正的战略是战略定位与运作有效性的结合。战略适当的目标独特的价值主张定制的（Tailored）业务活动业务活动在一个整合的体系中相互适应清晰的权衡定

15、位具有连续性但具有持续提高的特征最佳实务的提高一个构想（vision）学习灵活性（ Agility）适应性（ Flexibility）基于时间的竞争重组兼并/收购联盟/形成伙伴互联网什么是战略?什么不是战略?领导者的作用(roles)清晰地将运营的有效性和战略区分开来定义公司独特的定位并将之在公司交流帮助员工将战略转化成他们特定领域的责任指导员工做权衡的决策决定应该对什么样的行业变化和顾客需求进行反应，以及如何将它们融入战略避免组织注意力分散稳定的纪律和明晰的交流什么是竞争战略?设定正确的目标 建立长期可持续经济价值!两个主要的驱动因素:战略定位执行一套与竞争对手 不同的业务活动或 以一种 不

16、同的方式执行相似的业务活动运作的有效性比竞争对手更好地执行相似的业务活动 竞争优势关键业务活动企业基础设施（比如，融资、计划和投资者关系）人力资源管理（比如，招聘、培训和薪酬体系）技术开发（比如，产品设计、测试、流程设计、原材料研究、市场研究）采购（比如，零部件、设备、广告、服务）内部后勤（比如，进项存货存储，数据采集，服务，客户访问）运营（比如，装配，零部件制造，分支机构运营）外部后勤（比如，订单处理，仓储，报告编制）营销和销售（比如，销售团队，促销，广告，书写建议书，网站）售后服务（比如，安装，顾客支持，投诉处理，维修）辅 助 活 动基 本 活 动利 润运作的有效性相同的事情是不是更好 更

17、低的成本, 更快的速度, 更好的一致性, 等.运作效率的持续提高只是取得可持续优异绩效的必要条件，但不是充分条件!为什么?最佳实务的快速扩散竞争性积聚（ convergence） “仅仅基于运作有效性的竞争是相互毁灭性的 结果是零和竞争、静态的或降低价格, 以及对成本的压力，这将导致公司不得不在投资于长期的能力上妥协!” 麦克.波特（Michael Porter）, 1996, 哈佛商业评论（HBR）战略定位根据消费者价值 得自产品或服务的特点和/或顾客的细分仔细地选择一组不同的业务活动以交付一个独特的价值组合 这是竞争性战略的本质 选择以不同的方式执行业务活动或与竞争对手相比执行不同的业务活

18、动!一个可持续的定位需要权衡权衡是指不同的定位导致的选择需求之间的不兼容性 (见西南航空的例子)西南航空有限的乘客服务点对点短距离运输低价格较高的飞机利用精细，高生产能力的地面团队频繁可靠的出发没有膳食没有座位分派没有行礼转移没有与其它航空公司的竞争标准波音737飞机15 分钟的通道轮回员工的高报酬股票期权没有分享的代码没有国际航线战略定位我们学到了什么?定位是一套定制的业务活动有意地限制 公司提供什么东西互补性（Complementary） 相互增强; 做一个业务活动导致另一个业务活动对消费者价值和 公司的经济价值的影响增加内在一致性（Coherent） 每一个业务活动都和另一个业务活动的行

19、为或结果相联系; 这就是 “适宜（fit）”的概念交流的明晰性 对内部和外部的利益相关者战略定位可持续性战略定位是不是可以被竞争者轻易地模仿，从而变得没有可持续性?还有什么比较重要?经济价值 长期回报西南航空百万美元经济价值 长期回报美国西部航空百万美元战略的壁垒为什么这么多公司在获得一个战略上失败了?为什么经理们避免做战略选择?虽然经理们过去做到了, 为什么他们现在让战略衰败?（二）建立和执行道德准则，也就是风险管理文化防止高层管理人员的利益冲突中国“三九”集团的例子高层管理人员对道德准则的遵守影响整个公司事实上的，并不是纸面上的，要警惕纸面上于事实上的不一致安然最关键的因素：领导的作用！权

20、衡！三、战略控制的设计与监控审计的功能：1。控制2。补充服务3。信息可靠性4。符合法规的需要三、战略控制的设计与监控风险相关文化调查的结果问题我所在的业务部的领导接受所有风险的交流，包括坏消息数量平均数属性人员的更换并没有显著影响我们达到目标的能力对那些不道德的职业行为采取了措施我理解企业总体愿景和战略我们部门的领导是道德行为的榜样领导能力和战略领导能力和战略受托责任和增强人员和交流风险管理和基础设施（三）建立授权和责任条线明确的授权与责任报告制度巴林的教训中国的尼克.里森中国银行的高山事件三、战略控制的设计与监控（四）监控内外部环境的威胁企业层面的关键成功要素与关键业绩指标关键成功要素各个企

21、业存在差别：关键经营环节的差别关键业绩指标财务指标非财务指标监控的方法外部的PEST，波特五力竞争对手的监控：中国太平洋保险公司案例内部的独立评估（内审、外部咨询）控制的自我测试（control self assessment）三、战略控制的设计与监控（五）分析内外部风险的重大性战略风险预期经营的可行性某项认定错报的可能性控制环境改进三、战略控制的设计与监控（六）制定处理风险的政策和程序对风险的四种方法成本效益分析决定采取的措施三、战略控制的设计与监控（七）分配内部资源以降低风险资源在环节中的分配（八）支持有效的信息分享和交流目标、战略、环节以及环节与环节之间需要信息分享与沟通（九）监控企业主

22、要部分的业绩表现对关键环节的监控三、战略控制的设计与监控一点说明：控制的形式有多种正式的，非正式的重要的控制种类包括：高层管理当局的复核直接的干预业绩指标与标准的比较独立评估三、战略控制的设计与监控（一）环节控制的含义环节控制指在企业的不同环节中所执行的各种控制活动。这类控制是高级管理层以下的员工所执行的，它们一般着重于环节内部的风险，反映高层所确定的政策和程序。环节控制一般是处理会计信息的可靠性和对法律、法规以及公司规章制度的遵循。四、环节控制的设计与监控（二）经营环节与战略风险环节作为对战略风险的反应 经营环节的划分四、环节控制的设计与监控企业基础设施和财务管理（股权或债权交易，租赁，收购

23、兼并等）采购和供应链管理（采购承诺、退回和存货计价、报废和损坏）人力资源管理（直接成本的分摊、退休金、股票补偿、或有负债）技术和信息管理（软件开发成本，研究和开发）内部后勤（存货计价，成本截止）生产经营（成本会计，成本分摊，在产品存货）计价，成本截止市场销售（收入计价，应收款计价和折让，广告）外部后勤（收入确认，销售退回）计价，成本截止顾客服务（保证成本，捆绑销售，确认）辅 助 活 动基 本 活 动利 润四、环节控制的设计与监控战略对环节的影响经营资源生产财务研发员工行销差异化战略高质量高质量稳定质量很关键最佳的广泛的低成本战略便宜的规模经济低成本很少成本控制最小化战略对各环节的影响战略控制对

24、经营环节的影响经营风险风险的来源被影响的环节活动可能的战略控制竞争对手对产品提供更好的保证竞争对手服务对竞争对手行动的反应政策建立市场研究程序，以较早识别市场动态产品保证成本可靠、及时 的数据政府对公司产品采取新的管制社会政治销售营销及时对监管活动进行监控创新和研究监控影响产业的技术趋势(三）将环节与战略联系起来管理层的战略选择对环节有直接的影响低成本与差异化战略的比较四、环节控制的设计与监控（四）关键环节及其控制关节环节的特征对目标关键与外部有广泛交流的环节高风险环节四、环节控制的设计与监控（五)关键环节的控制环节的目标环节中的业务活动环节中的信息环节的风险对风险的控制与特定风险相关的业绩计量四、环节控制的设计与监控环节图 ：系统认识 环节环节中的风险领导风险缺乏管理、授权和受托责任正直风险环节中的人的正直性 Prudential Insurance Co.监管风险技术风险财务风险人力资源风险运营风险信息风险