有关建筑企业人力资源管理浅析

1、-. z有关建筑企业的人力资源管理浅析在经济全球化开展的今天，越来越多的企业已认识到人才管理在企业生产经营中的地位和作用。企业要开展壮大离不开人才，人才已经成为企业获取竞争优势的重要资源。随着市场竞争日益剧烈，企业生存面临越来越大的风险，对人力资源管理的要求也越来越高，而寻找并吸引、留住人才已成为企业一项越来越艰巨的任务，对促进企业可持续开展具有积极的意义。当今建筑市场竞争日趋剧烈，建筑施工企业面临着难得的开展机遇，同时也面临着严峻的挑战，建筑市场的行业竞争、风险日益加大。城市化进程的加快带来了建筑市场难得机遇，同时也加速了建筑市场优胜劣汰。由于市场透明、招投标存在许多不规的操作，导致工程工程

2、竞争白热化，建筑行业人才流动较为频繁。国有建筑企业要在市场竞争中胜出，必须在人才的选、用、育、留等方面下足工夫。如何才能建立好国有建筑施工企业高素质人才队伍，实现企业又好又快的开展呢 一、识别关键岗位需求，通过多种渠道招募人才，重点引进企业资质规定必须具备的复合型人才，把好选人关建筑企业资质不同，对人才的需求也不同。从原来最普通的五大员(预算员、施工员、质检员、平安员、材料员)到现在的一级建造师、造价师、平安工程师等，随着国家对建筑企业资质要求越来越高、审查越来越严，市场对从业人员的素质要求也在不断提高。此时，企业人力资源管理工作必须随着市场变化和资质要求调整策略，在招募人才的时候，必须要根据

3、本企业的开展战略，充分识别本企业关键岗位的需求，多渠道地重点引进企业资质规定必须具备的复合人才。 一要充分认识企业的关键岗位，确定关键人才需求建筑企业的关键人才主要是一些能够为企业创造特殊高份额业绩、并为顾客或股东产生大于平均水平价值的经营人才，如高级工程经理、高级财务人员、高级工程师和高技能工人。缺少这局部人才，建筑企业将无法实现其战略目标。高级工程经理、高级财务人员、高级工程师和高技能工人是稳固和扩大市场份额的保证。没有这局部人才，建筑企业就无法管理好工程，经营人员努力争取来的工程也会搞砸，工程搞砸反过来会影响经营人员拓展市场。所以，这些关键人才对企业价值创造活动的影响相当巨大，他们的业务

4、或技能不易被替代，即使被替代，其代价也相当高昂。因此，人力资源管理的重点都要放在对这些关键人才的识别上，据此制定有利于这些人才发挥作用的鼓励政策。 二通过多种渠道招募人才在识别了关键岗位的需求后，就需多渠道地招募人才。不外乎以下几种：一是到传统的大中专毕业生招聘会招聘，这种方法只能为关键岗位储藏后继人才，培养时间较长，具有一定的风险，而且这些被招聘的人员中有一局部人可能胜任不了关键岗位的职责；二是通过广告招聘社会上已经具有一定经历和技能的人才，这些人通过面试或进展相关技能的考核后可以直接被安排到相关的岗位上，培养的费用相对较少，且目标明确；三是通过猎头公司寻找关键岗位的高级人才；四是通过行业管

5、理高层人员的推荐来引进关键岗位人才。第三、第四种渠道是企业能否招到关键人才的非常直接有效的渠道。 二、注重人岗匹配与能力考量，不拘一格降人才，将适宜的人放到适宜的岗位，用好人、用对人用人其实是企业管理者较头疼的问题，而如何将进入企业的每个人、特别是管理岗位的人员的作用发挥到极致，是企业人力资源管理工作的重点。 一人岗匹配人才配置是指识别关键员工固有的技能、兴趣和知识，发现他们在公司里最适合的职位，将适宜的人与关键的职位或工程匹配起来。无论是以人定岗，还是以岗定人，都需要强调人岗匹配，否则就会出现岗位设置不合理、人在岗位上发挥不出作用的问题。建筑企业管理岗位对专业知识要求较高，而且很注重经历的积

6、累。有些人虽然不是专业出身，但经过长时间的实践，不仅掌握了建筑方面的知识，而且积累了极为丰富的经历，对这样的人才，企业必须不拘一格将他们纳入招募的围。在强调人岗匹配的同时，也要帮助那些与工作岗位不匹配的员工进展学习和调整，否则可能对企业及有能力的员工造成非常大的负面影响。为了让员工适应更多岗位的要求，拥有横向的经历来应对工作挑战与满足个人能力增长的需要，以便在业务调整或公司战略发生重大变化的时候能胜任其他工作，企业可让员工跨部门、跨专业甚至跨职能进展锻炼，使得员工的技能、兴趣、岗位与公司战略保持一致。当员工感受到公司对他们的关注和重视时，他们就会对公司产生认同感和归宿感，能有效防止人才的流失。

7、对人岗匹配度不高的员工，也可以通过轮岗来观察其潜力和适合的岗位，最终到达将适宜的人放到适宜的岗位的目的。 二采用适当的绩效考核工具，建立与能力相关的业绩衡量体系现代企业注重对员工能力的考量，需结合本行业特点和本企业实际，建立各种各样的绩效考核体系。但由于建筑企业跟市场竞争和投资导向的关联度高，任务来源和性质不固定，而且工程在实施过程中受外界影响很大，所以在业绩量化方面存在很大难度，导致业绩衡量体系不能客观地反映员工的能力。而简单地用定量的经营任务或者利润指标衡量员工，这种做法在经济快速开展时期，国家加大根底设施投入、建筑市场任务多、利润率较高的情况下是可行的，但并不适用于经济衰退、市场竞争白热

8、化、业务量锐减之时。所以，建筑企业应调整对待业绩的方式，适当引入与能力相关的指标，以便甄别出更具潜力的员工。企业只有根据行业特点、企业实际，在用定量的经营任务和利润指标来衡量员工的同时，重视与能力相关指标确实定，才能做到既关注在组织所有层次上具有较大潜力的人员，又关注那些创造特殊价值且难于取代，或取代起来代价较高的关键人员。 三、实施针对性培训，建立人才梯队，做好育人工作育人是一项长期性工程，通过培育，可以让员工提升自己的能力。一些企业缺乏有效的人才培养和鼓励机制，只注重对人的使用，很少考虑为他们提供学习和锻炼的时机。培育员工是企业需要长期坚持的一项工作，无论新员工还是老员工，无论在企业开展的

9、繁荣期还是萧条期，培训都是必不可少的。建筑企业既是劳动密集型企业也是技术密集型企业，从业人员需要具有较专业的知识，需要不断进展再教育，以便跟上社会和行业开展的步伐。育人应着重考虑以下几点： 一工程一线实践是建筑企业育人必不可少的环节工程一线是试金石、训练营，建筑企业的员工应该有工程一线工作的经历。建筑企业所有管理工作的落脚点都在工程，离开项日，所有的管理都是空谈，即建筑企业所有员工的工作都与工程有关，工程经历对于建筑从业人员来讲尤为重要，所以必须到工程一线锻炼学习。特别是刚参加工作的新人，只有深入工程一线，才能了解建筑业最根本的知识和业务流程，积累应有的经历。 二重视并实施岗位再教育，是提升建

10、筑企业员工能力和素质、满足资质和行业开展需要的重要手段当前，建筑行业的开展日新月异，新技术、新工艺、新材料、新设备应用层出不穷，行业主管部门的要求也不断提高。要适应这种高速变化和开展，建筑企业员工必须不断充电，特别是面对一些关键岗位和特殊工种。充电途径很多：一是自学，二是参加企业部培训，三是参加行业主管部门举办的各种培训和教育，四是参加一些专业协会或管理部门举办的各种研讨会，五是通过网络进展交流等。无论通过什么途径，企业都应鼓励并提供便利，让员工根据自己的需要获得必要的学习和培训时机。 三根据企业战略定位和资质要求，分级进展有针对性的培训，实施重点培养企业的战略定位和资质要求，会直接影响企业的

11、育人政策。对于建筑企业来说，分级培训是较为有效的方法。专业和层次不同，培训的容应不一样。比方，对企业的高、中层管理人员和继任者，加强管理、专业、工程运作等方面的培训，对技能岗位人员的培训重点则放在应知应会、操作技能的培训上。企业可以结合战略开展需要的技能，采用人才测评等方法为人力资源的合理配置提供依据，并进一步挖掘有开展潜力的员工加以重点培养。 四根据企业开展需要，搭建好人才梯队企业是否有持续开展的后劲，关键在人才储藏是否足够，梯队是否合理。可以通过有方案的挖掘和培养，对专注本职工作、忠于公司、乐于奉献、精通业务的经营管理骨干和后备人才予以重点培养，为将来的接任打好根底。 四、建立合理的薪酬体

12、系，重视员工的职业开展，为员工提供畅通的升职通道，以具有鲜明特色的企业文化留住人从外部环境来看，专业技术骨干人员,比方建造师、造价师等在人才市场上处于供不应求状态,他们能够较容易的找到薪酬福利及社会地位都比原来更具吸引力的职位,受外部因素影响,人才的流失率就会较高。从部环境来看，文化气氛、用人机制、培养和职业规划、薪酬福利待遇和管理制度等是人才是否流失的关键因素。人才流失会造成：一、人才交替本钱。由重新招聘、考察和培训周期的生产力下降导致的损失；二、人才风险本钱的增加。建筑企业在培训、使用对业务不熟练的职工过程中要承当一些不确定的风险；三、专用资产的流失。专用资产是指员工在施工中学得的技术和人

13、文知识，客户关系信息、配合默契构成的生产力；四、企业为自身信誉降低所支付的本钱。如何留住有用之才，不同的企业有不同的方法，但不管什么样的方法都难以防止人才的流失，所以每个企业只能根据自己的实际情况，选择适合自己的方法，将人才流失减少到最低限度。建筑企业要留住人才，需要特别注意以下儿点： 一建立与市场接轨的薪酬体系薪酬是人才去留的关键因素，各行各业从业人员的薪酬都有一个市场的平均水平，高于市场平均水平的薪酬体系不仅容易留住人才，而且可以吸引人才。因为建筑业市场化程度较高，从业人员的薪酬水平比拟透明，同一地区的建筑企业员工薪酬水平相差不会很大，但在竞争剧烈的建筑市场，为了保住企业的资质或挖到关键人

14、才，占领市场，有实力的企业会使用薪酬作为撒手锏。所以，建筑企业在制定薪酬制度时，在考虑员工收入和企业盈利水平挂钩的同时，一定要与市场接轨，建立具公平性、外具竞争力的薪酬体系，否则人才流失难以防止。 二重视员工的职业开展，提供通畅的职业生涯开展通道最能吸引员工的措施之一，就是为员工提供升迁与开展时机。薪酬的上下是员工短期考虑的主要因素，而是否有空间提升自己是很多有能力、有潜质的员工考虑的主要问题。所以企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作。在设置岗位的时候，既要符合企业开展的需要，又要照顾员工升职的需求。岗位设置应重点考虑那些具有专长、对企业忠诚、愿与企业共进退的员工的职业生涯规划，努力让每一位员工都能在公司找到适合自身特点的开展通道，实现自我价值的提升。 三注重企业文化建立，创造以人为本、关爱员工的良好气氛，以独有的企业文化感化员工，让员工与企业荣辱与共除了薪酬待遇以外，优良的企业文化往往是吸引和留住人才最关键的精神因素，也是可以令员工在困难时期与企业共渡难关的重要力量。企业无论何时何地，都必须将企业文化建立当作一件大事来抓。企业文化建立的重点要放在以人为本、关爱员工方面，且不能急于求成，需要潜移默化的影响。 四探索长期鼓励的手段，留住那些能够为企业创造特殊高份额业绩，并为顾客或股东产生大于平均水平价值的关键人才建筑企业目前鼓励关键员工的手段大多是承包兑现，这种