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文档简介
1、张克慧:全球化视角下的企业财务策略中国金融网讯4月8日下午,由首席财务官杂志社主办、中国CFO百人会承办的“2010中国CFO春季高峰论坛暨2009年度中国杰出CFO评选颁奖晚宴”在北京华彬剧院隆重举行。本届论坛主题为“后危机时代的价值创造”。中国金融网作为指定网络战略合作媒体报道此次论坛,以下为中国神华CFO张克慧发言。很高兴又来到这个论坛,今天能看到很多老朋友,也有很多新面孔,今天听到两组嘉宾的讨论,我觉得他们有点像华山论剑,真的受益匪浅。这次我在这做一个演讲,我历来觉得这算不上一个演讲,更多算一个交流,我希望能够跟我们的同行有更多的交流,把我们一些工作中的体会和感悟大互相学习,互相进步。
2、今天会议,我讲的话题就是“全球化视角下的企业财务策略”。很多人可能不太了解神华,我们公司主要是以煤炭为主,航运,加上我们母公司,还有一个很大一块化工业务,构成一个以煤炭为基础的综合能源公司这样一个企业。这样就中国神华而言,按照我们现在的市值是,全球最大的煤炭公司,和全球第三大的矿业公司。谈到财务战略肯定从来都不是孤立的,一定要跟企业的战略相联系的,财务战略是企业战略中很重要的组成部分,有什么样的企业战略应该是相适应的财务战略。企业战略是什么东西呢?其实有很多教科书在讲企业战略,我不想讲这个定义,其实我今天忽然看到一个美国的经济学家写了一个东西,我很认同他的观点,他说战略就是你要积极主动去发现企
3、业的竞争优势,并且把题的竞争优势继续扩大的一种计划。这里面谈到你要有竞争优势,所以我觉得战略是在一定的环境中你所具备的这些能力,把你这些能力发展到极致使你的企业不断向前,在你所在的领域里面能做到最后,我想这是一个最基本的描述目的。这里面我们也都看到实际上战略制定的因素一方面是环境因素,就是到底外部是什么因素,危机时代怎么办,后危机时代应该怎么办,稳定时期的上行期下行期应该怎么办。这都涉及到环境问题,无论什么环境刚才很多嘉宾在讲,你还有一个方面的问题,在这种环境中企业的能力很关键,这个能力包括资金、技术、管理人才、资源等等,这些都是你的在这种环境中所具备的一个竞争能力。那么,财务战略实际上刚刚我
4、讲了为什么是战略同步的,他更多表现了一种能力问题,财务你有没有这样一种实现公司战略的能力。我们的战略有的时候刚刚也讲了,财务战略是战略当中核心的组成部分,是最核心的能力,就是你的管理能力,你资金能力以及你的人才能力,这应该都是你的一个核心能力,它应该是战略中的核心。我们经常会看到战略有的时候会通过财务战略表现出来的,我们说这个企业的战略是一个激进,是一个保守或者是一个防守型的,或者是稳健的,通过什么形式表现出来的,是一个财务战略表现出来的。所以,我们说财务战略既是企业战略的内容同时又是它的表现形式。大家知道在财务战略选择的时候有一个顺周期的效应,前段时间在危机的时候流行一本书动物精神,很多嘉宾
5、都看过这本书,它讲一个核心的内容人是动物性能,贪婪与恐惧并存这是人的基本特性,这个基本特性其实我们在做选择的时候,其实战略是一个选择我们在做选择的时候,往往不是说很理性地选择一个东西,往往是受到一个自己内心情感性等等这些东西的影响,而这种影响往往受到众人公众心理的影响,往往在经济周期上行的时候很多企业选择的是扩张,更加激进的战略。当企业下行的时候就悲观、失望这是很多人的本性,我们看到在09年金融危机很多案例,很多企业说我们收缩,这个收缩有一部分是因为客观原因他没有能力了,所谓没有能力就是资金流断裂,订单减少。还有很多企业他这些方面都可以,包括他的资金管理都可以,但是他有一种恐惧对市场不确定性的
6、恐惧,那好我捂紧我的钱袋子,现在收缩等等看。这样一收缩造成整个经济周期下行更下行,他就觉得我这个选择是正确的。所以,这些影响这个环境和你的判断,你的心理因素和你公众因素都会影响你的战略性选择,当然我们说了它有一种顺周期的选择。正因为有了这种选择往往我们会看到可能大家说我们会看到在有些人一个观点,比如说在危机当中大家说了其实你应该采取更激进的措施,我们那时候会听到很多的言论,这个言论现在资产价值缩水了正是买入的好时候,尤其中国企业应该到海外去并购,应该去拿很多的资源,拿很多的资产那时候便宜,所以这是一种说法。还有说不行,现在整个经济都不好,整个的市场消费环境都不好你买来以后会带来很大的问题,我们
7、应该去收缩,这是一种一般性的说法。那么,实际上对于每一个企业来说都应该从你企业自身,刚刚我讲了自身的能力去考量,我应该干什么?是应该顺周期走还是逆周期走?我们说危机时代转眼就过去了没有像大家想象至少在我所存在的公司,我不知道大家的感受是什么,我为什么没有这种危机的感觉,在危机的过程中好象没有开始那么恐惧,没有像09年年初一样大家一片箫条恐惧感觉,很快我们就走出去了,尤其中国走的很快,有很多人有政府的积极财政政策、宽松货币政策的影响,也有中国整个基本面非常好。不管什么原因,从我所在的行业,和我所在相关行业,因为每天行业更多看化工、电力等等不同行业,因为是需求者,来看恢复从08年以后应该都是全线恢
8、复,而且恢复的势头非常好。大家认为中国率先走出去低谷,我们今天不是谈我们对宏观经济学的判断到底走出还是没有走出,到底2010年是什么样,有的是W型的,有的说是V型有的说是前松后紧不管怎么样,我们至少现在感觉好象还不错。实际上在情况下各国都采取了调整自己的宏观经济政策,我们为什么要讲宏观经济政策?实际上作为我刚才讲神化是一个能源行业,能源行业受国家宏观经济政策影响非常大,受整个国民经济形式的影响也非常大,受政府个性,中央政府包括地方政府对于经济的诉求、利益的诉求影响是非常大的。所以,实际上我很大一块工作除了要研究公司内部的具体财务一些问题,比如投融资问题,财务管理问题很大工作要去做政府协调工作,
9、因为这些工作刚刚也说了我们是高度依赖于这么一个环境的企业,所以我们经常要看,不仅要看国内也要看国外。因为现在煤炭的整个市场国际化的进程,国内一体化的进程融合越来越快,刚刚我听了很多CFO比如他们很早就进入了,尤其是进入消费领域这些市场。能源行业融合速度是比较慢的,我们对国际的关注是越来越敏感。美国我们不说他的经济走没走出来,至少他的经济走向今年我们看是一个比较明显的,产能过剩仍然是存在的,然后私人需求低迷,增长不稳定性,不确定性仍然很强。他政府的政策是向企业提供优惠,加大基础设施投入,鼓励向中小企业放贷,促进新能源节能环保。我为什么把这个打出来,看中国政府政策从政府干预市场的角度,或者从政府财
10、政政策的投向来说,虽然各国有各国的不同但是仔细分析其实有很多问题,中国的特点仍然也还是产能过剩,我们仍然是产能过剩,这种产能过剩尤其是我们是全面的一个产能过剩,不仅包括我们的基础产业也包括我们制造业的全面产能过剩。因为我们高度依赖于中国的消费者能力还是相对比较差的,我们三架马车消费投资和出口,我们消费一直没有培养出来。刚才我讲美国市场,欧洲市场如果没有很好的恢复,我们的高度依赖于国际市场进行消费,所以对国内的影响是非常大的,所以产能过剩也是我们现在的基本特征。政策上两会刚开完,基调还是保八,CCI是保三的目标,财政政策还是相对宽松。投向是什么变化,去年基础产业修了很多机场、公路等基础设施,今年
11、更多向农业保障、环保这些领域去发展。这些发展实际上作为我们一个能源企业来说其实影响是非常大的,因为如果是基本设施融资对资源需求的拉动是非常大的,如果是做农业的保障性投资环保节能对整个能源行业就是一个新的信号,可能就会出现一些新的政策性的变化,果不其然很快政策出来了。这个政策出来是两个因素,一个因素是外在因素我们知道哥本哈根会议开了以后大家一直在说低碳经济这个问题,实际上低碳经济吵来炒去炒什么呢?不是炒环境,我们炒的是一个企业生存和发展空间问题。因为我们有了来自西方国家发达国家希望通过低碳这种由头来压制,打压中国这些市场的发展,因为我们的发展势头太快太好所以会引起一些应该说中国威胁论一直在蔓延着
12、,这是第一个。从内部来看,外部确实有外部压力的问题存在,中国作为一个大国要履行自己的社会责任,全球的社会责任可能会存在一个社会压力。其实从内部来看,仔细分析内部中国是一个环境脆弱的国家,我想很多在座的人都去过欧洲,我们跟整个欧洲的面积差不多,但是你看他那个地方风调雨顺,中国是自然灾害在世界上最多的问题,所以中国是一个环境极其脆弱的国家。中国是一个能源极其短缺的国家,我们的煤炭在全球储备应该在第二还是第三,但是一到人均就排到了非常落后了,所以我觉得温家宝有一次国际论坛上说中国的问题用任何一个小事情,用13亿一乘就是大问题,中国的资源用13亿一除就小了。所以,在这种情况下国家肯定,刚才我也讲了肯定
13、会调整我们的能源经济。转变经济发展方式提了很多年,我的印象好象十七大就有提法,那时候是转变经济增长方式,实际上从这几年的情况看我们仍然是靠大量投入资源来推动GDP,这个资源包括土地资源,可能是土地财政,那么在中西部地区矿产资源比较富瘠地区实际上也是投入大量的矿产资源。所以,我们基于这两点考虑国家能源政策导向从今年开始应该放出了很严厉的一个信号,就是说我们不仅每年达到20%的节能减排的要求,而且还有煤炭,包括设置天花板等等这些问题第一次在能源问题上提出了,都对我们能源尤其是煤炭行业应该说造成了重大影响。正是基于这个问题,为什么我讲环境这么多问题,环境是一个企业最根本的选择,有了这样的环境以后我们
14、要看自己的能力,反过来看自身这个问题实际上我们做了很长时间的研究和讨论,我们应该说,很自信地说神化在整个中国煤炭行业里面我们有自己的独特优势,我们的优势刚才也讲了一个我们是全球最大的煤炭公司。这个最大不是一个量,不仅仅是一个量的最大,去年是3亿吨的产量不光是一个产量问题,我们拥有全球最大的矿区,千万吨级的矿井,这个千万吨级什么概念呢?就是说我们过去很多人对这个行业不太了解,我们用最简单的说法,过去如果达到一千万吨的一个企业可能要有7、8个甚至10几个煤矿,我们现在一个煤矿就一千多万吨,他表明了我们在这个行业里面的技术管理是有限的,我们的技术应该说是全球最先进的技术,我们经常开玩笑如果向知道煤炭
15、的开采技术,都去神化就可以了,因为全球哪都没有神化更先进了。我们技术的优势是不言而喻的,不光是煤炭,我们的电力2400万够可以超过7、8千万的公司,这是中国最赚钱的电力公司,我们的目标就是要做中国最赚钱的电力公司而不是中国最大的电力公司,我们的铁路也是最赚钱的铁路,港口是我们附属的东西,我们不是为了以赚钱为目的而是更多为了销售。我们融资的煤化工现在是全球唯一的一个工业化的项目,这个就是我们从技术角度的经营模式。有着我们足够百年开发的资源,现在应该有300多亿,或者400多亿的煤炭资源,而且我们还最近还在进行整合,可能后面还有400亿的资源可以进入我们整个计划,而且这个资源是优质资源非一个能源企
16、业,尤其煤炭类资源来说,资源是我们最核心的东西。实际上这些大家都觉得这是很外在的东西你们拿到了,实际上确实如此,如果要做大在瞬息万变的市场中占领脚步管理能力很重要。管理能力我们有两个方面,一个是财务管理能力,一个是真正把企业管好一个是让企业有钱,当然是业务运转过程赚来的钱。作为一个CFO我其实就是公司的管家婆,要管好公司的运营,要管好公司的钱袋。所以,我们一年大概有700、800亿的投资,管现金管钱的是很重要的一个任务,应该说我们在这方面,资金方面一会我会讲我们的能力应该说在整个行业里面,应该说是至少还没有竞争对手。更重要是管理能力,整个神化集团是一体化的运营模式,就是我有矿、电、路、港、航,
17、这个纵向一体化在全球是独一无二的运行模式,这个运行模式现在很多的电力企业也好,煤炭企业也好在复制这个模式,我很自豪一点他们复制很难超过神化,不是简单说我有了这个行业就可以变成好的企业,因为这个行业需要高度协同管理,这种形成管理我们已经积累了20年的经验。在整个未来的竞争中,刚刚我讲了煤炭未来国家能源政策是要设立煤炭的天花板,去年前年的煤炭产量是30亿吨,30亿吨今年大概可以到33亿吨,这是什么概念呢?中国可能消费了全球60、70%的产量和销量,这是中国现在的一个现状,到底这个时间是多少?上一个10年的时候我们是全国煤炭厂商只有11亿吨,10年的时候到了33亿吨,所以其实我们一直说我们国家的经济
18、增长,尤其是靠资源性增长的,这肯定是不能无限增长的,第一国家资源有限,第二我们环境容量有多少。所以,国家要设这个天花板,但是这个天花板设到什么程度还没有一定的认证,天花板设了以后你整个消费市场蛋糕就这么大了,那你的竞争,过去神化的发展我们用了10年时间,神化集团在2000年的时候我们整个集团的产量1千多万吨到现在是33亿吨,这就是我们的速度,也是一个全球神话。我们过去的发展是靠整个做大自己的蛋糕,同时也在做整个市场的蛋糕,做大蛋糕从而来分食蛋糕,未来如果设定天花板以后蛋糕是一定的,但是你要蚕食蛋糕用什么蚕食?当然我有一体化的运作模式这是我独一无二的,运输是一个瓶颈我有运输就有一个优势,这个瓶颈
19、早晚会被打破,国家在大量的投资西部的专业渠道,这就是一个时间问题。在有限的时间内我们竞争在哪里,神化一直以来都是低成本战略,竞争是我们一个很大的优势。很多人会看我们的年报,我们的盈利能力普遍是全球最好的一家公司,为什么有这么好的盈利,低成本是我们一个盈利的主要来源,低成本战略是我们未来,我们在整个战略里头有很多,刚才也讲了因为时间的关系不能讲那么细,因为跟财务有关今天来的都是CFO都是跟财务相关的人员。我想重点从这讲,财务战略跟你的财务相关,能力相关,神化在危机的时候大家可能很关心是怎么选择的?我们危机的时候我记得大家可以看很多企业收缩,很多也借危机的时候在整合,比如山西在整合是压缩了产量,山
20、西的产量09年的时候减产了6千万吨,实际上借这个机会在休养生息。也有企业,很多企业因为有资金流的问题,有市场的问题都在收缩。我们神化集团管理层做了很长时间的研究,我们的基本判断是神化不是生存问题是发展问题,即使在危机的时候我们没有生存问题我们只要促发展,在大家都在收缩的时候也是我们一个发展机会。那时候我们提出科学发展再造神化,五年神化翻一番,这是在危机的时候提出来的,那我们就需要每年有700、800亿的投资,就能够看出来整个战略是一个积极,我觉得不算激进但起码算是积极的。我记得我们在做战略的时候,我经常说战略部门永远是激进的部门,战略部门说有一个战略5年翻一番是没有问题的,我拿过来以后还得算一
21、算,经济总量翻一番不光是量的问题,要有收益,要有利益,要有现金流,现在看来可能有一些问题。我们的基本假设如果战略部门做一定是一个很激进的形式,我们要对最敏感的东西做最坏的打算,把最坏的打算算出来以后即使在最坏的情况下,应该说神化未来的发展从现在来看,我们做了一个调整之后应该说都能够保证实现我们的目标。从财务战略的选择上我们采取了一个,其实我给自己定义叫激进涌进,积极配合我的企业战略,总体是稳健的。这里面有几点,09年的时候集团是一个激进向前推进的过程中,那时候我借着危机搞了一个活动,得让大家有危机感,我说发展的这么好好象很多人都说在神化没有看到危机的影响。我说这个不行,这会给大家造成一种浮躁、
22、骄傲的情绪,本来危机是一个教育人的过程,所以我说我们要抓住这次危机机会,我记得在会上大家都在说危机的时候,我说危机的到来对于财务来说是一次机遇,是一次战略机遇,后来人家都说谈危机,你怎么说是战略机遇,我觉得是一个教育大家如何去管理好加强管理的机遇。在经济好的时候,发展顺利的时候整个价格好,市场好很少有人去关注成本,很少有人去精打细算。那么,在危机的时候,很多年龄大的人觉得这是70、80年代的话题,我就把这个老词给赋予了一个新的词汇,神化的低成本战略应该在哪?从整个单位成本是行业最低的,但是我们很少有人说我如何保持我的低成本,低成本里面我觉得在2年前就提出来三个层面的成本控制,一个是战略成本,一
23、个是运营成本,一个是生产组织成本,一个是费用控制成本。我当时提出来以后很难推,为什么?大家想想战略成本在资源获取是我的成本主要来源,基本建设是我主要来源,这些都不是财务管理了有相应的业务部门,他们觉得按照一定程序去做没有控制那么死,运营的成本你生产组织的方式进行评估,我要去处理生产组织部门。最后才是我那么一点费用控制,我说这么一点费用控制,你们把这个管理好我就不用费用控制了,你如果能把战略层面控制,你降低战略成本控制一个点够我们全公司人出差坐头等舱,所以费用占我单位成本非常少。所以,我们搞了这么一个活动,弄出了一个叫10个方面一百条,这一百条里面就从我们销售策略增长,包括我们的怎么处理,销售架
24、构怎么办,包括电厂消耗把更多的优质煤炭销售等等,还有征收。从资源项目,社会的运营效力,社会的共享,物资材料的集中采购等等方面,基本涵盖了企业管理的所有岗位,一百条发下去让各家按照自己的基本情况做事,我汇总上面是1700家,每一条都有结多少钱赚多少钱,去年一年我这项活动对整个公司利润当年,当期利润影响60亿,我不用干别的就这一项活动60亿当期的利润影响。他对未来管理的影响应该说还是更加好的,除了这些活动以外从财务的角度钱是我要看好的,所以现金流的管理,我去年年末大概整个货币资金平均大概在600亿,年末在700到800亿左右,如果整个资金缩减我仍然可以支撑我整个公司的发展战略实现。刚才讲了危机时候
25、我的战略选择和我的财务跟他的一个战略的匹配,使得我们09年应该有一个非常好的财务表现。销售收入增长了15%,利润增长超过20%,去年我们在整个国资委央企利润排名第四,但是利润增长排名排第一,增幅第一,大家看我们的现金流,我的现金净流入应该在400亿,资产负债率比08年还有下降,因为我减少了外部的资金流动。那么,在整个过程中蛋糕我分出了多少,我们整个市场占有率是33.8%,也就是从07年的25上升到33.8%,实际上当年收缩的时候可能也提供了一个机会。危机时代的事情谈完之后,可能大家关心的未来怎么办,后危机时代怎么办?后危机时代其实从财务的角度来说我觉得真的有很大的挑战,危机时代可能领导尤其是在
26、国有企业,当然有他特殊的文化和历史背景,过去对财务策略地位并不是很高,尤其刚才神化只有10年的时间,10年的生产时间,实际上规模高速增长,还是把规模增长量的增长放在首位,当危机来的时候把财务策略放在重要的位置。财务有更多的话语权,投资应该谨慎更加关注成本,更加关注风险这都是危机时代给我们财务带来的战略机遇期,在这个时候我觉得会面临很多东西,危机一过人的动物本性在这个时候又体现了,危机过了以后很多人觉得憋了一年,投资冲动,成本去年管的太严了,然后成本投资管理松懈,风险意识开始淡薄等等,这其实都给我们财务带来很大的挑战。且不说后危机时代外部环境,当内部就出现很多的问题,实际上刚刚好象在听华山论剑的
27、时候谈到你不要管危机不危机,财务你要做好自己的事情,我很赞成这一点。实际上你这个财务策略不是仅仅应对危机的时候,还是应对后危机时代的,或者什么样的。刚才我也讲了一个企业很重要就是你能力和战略的匹配,能力匹配不是在某一个形成的,战略他的选择可能有随机性,可能在某一个时刻会有一个战略的重大变化或者是调整。但是,能力是一个逐渐形成,不管在什么时期你的能力,比如一个最主要能力就是你有一套财务体系,你要以不变应万变,你只要有了这个体系不管什么时候都能够去应对,利用这种能力去应对各种危机的到来。所以,在这个体系里面我们觉得从我们的角度来看,我们觉得是要有三个能力,就是决策支持能力,经营活动的反映能力,风险
28、控制能力,通过这三个能力发挥企业在价值管理当中的作用,引领的作用,这里面为什么要说引领作用,财务策略定义一直说你是谁,我给我们的财务说你不是驾驶员,那个驾驶员还是总经理,你是干什么的呢,你永远是那个仪表盘,告诉公司发展速度什么样,还有多少油,需要什么状况,你要做一个高级的仪表盘,所以你永远只能是一个导向型作用,而不是决定性作用,所以我一直说决定性定位一定要定位好,如果没有这样的定位财务人员也不会把事情做得很好。在这些能力里面,三大能力里面有很多的基础建设,大家做财务这不有你讲我们都知道,报表是我们的反映能力,然后是一些目的和结果。这里头我要想说,我不知道你们有没有这样的感觉,领导永远对我们的反
29、映不满意,有没有这种感觉?反正我是经常被质疑的,领导经常问我我们做了一个决策到底效果好还是坏,你怎么从报表中不能告诉我。或者我又做了一些组织的调整,或者是运营的调整,到底这个调整带来的效应有没有有,或者降低的成本有没有,你能不能告诉我。我们好象很难这么回答问题为什么?我们长期以来是用我们财务会计来表达,会计语言来表达的,我们的会计语言是高度抽象化,把它抽象化科目以后告诉领导你材料发了多少,还有多少应收帐款,领导说那跟我做这个决策的关系是什么,我们还得进行找,根据结果去反推活动。所以,第一不能及时回答他的问题,第二因为你高度抽象化以后找不到结果,所以很难真正的揭示原因。因为我们的反映系统里面除了
30、会计系统,财务报表系统以外,我们应该有一个适合管理的管理会计系统,这不是反映结果是反映活动过程的,你能够把整个公司的活动过程在及时地反映出来,而且生动地反应出来,而不是用会计理念。我们经常用会计语言给领导说话,可能还觉得领导你都听不懂我说的话你无能,经常是财务人员开始叫孤芳自赏我说的是会计语言,你听不懂,后来一看领导不理他了,经常说你看我们辛辛苦苦做出来的报表,我们辛辛苦苦弄出来的东西领导看都不看,因为他们觉得不能满足他的需要。领导通过业务,通过自己的知识做出判断,他觉得他干这个事能挣100万,能节约多少钱他有一个基本的判断,你光说我连小数点两位都算出来了,领导说我们不需要这个,所以我们要说的
31、是反映能力,这恰恰是现在很多企业,有时候也跟其他企业去进行学习和交流,这就是一个单反。第二个体系就是我们的控制能力,在控制能力里面资金是我们永远要控制好的一个方面,所以资金的集中管理有很多企业把这个作为控制手段。我们当时在谈的时候,一说资金管理大家更多考虑资金的效率,这样我们把它集中到一块以后通过流通可以提高集成效率,资金的问题实际上是公司的命脉问题,这个命脉他是容易出风险,真正对资金的管理实际上是一个对风险控制的手段,你要通过这个手段来控制好你公司的风险。其他的方面比如说你内部的价格确定,包括外面的定价,内部的价格,因为我说的是中长期规划,包括税收的问题,大家说税收怎么还会除了有合作形风险之
32、外,我们很大一块形成极端,包括自己建设的问题和资产管理,因为我们60%都是固定资产,60%固定资产的管理如果不对这块资产进行管理肯定会影响整个效率。决策支持不是为了反映而反映,是为了领导决策,所以我们要从战略支持,运营支持,生产组织支持,管理者有效支持等等,告诉领导哪些是创造价值活动,让他在决策中来进行抉择。这个是我们现在需要加强的,应对无论是什么样的金融环境能够给领导,给管理层,给这个董事会提供一个战略选择最好的支撑,这就是我刚刚所讲的几个战略纬度,战略层面为什么要去谈这个,我战略层面成本实际上占我整个成本60%,这里面资源的获取成本,你矿井选型建设规模,设计包括资本金的投资,这已经在我们这占到60%。这个成本若不控制,后面的成本控制意义就不是很大,你没法做到比你的竞争者更有竞争力。生产组织里面你的布置,日常生产组织,包括材料的消耗等等都是你生产组织成本去控制的,最后才
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