李育晖《组织行为学讲义》培训讲义

1、李育晖组织行为学讲义培训讲义【课前导入】为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工的聊天机会，业绩就大幅提升?为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而最高？为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵架之后，分歧反而减少了？为什么EverYoung作为一家互联网企业，却更喜欢雇用老人？为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？ 这些看似反常识的做法，其实都遵循了组织行为的规律。组织行为都有哪些规律？我们该如何利用这些规律？今天我们一起学习李育辉组织行为学 讲义会给你答案。【作者介绍】李育辉，中国人民大学劳动人事学院副教授，毕业于北京大学，心理学博士。曾访学希腊 Panti

2、on大学、美国密歇根州立大学、芝加哥大学，主攻人员素质测评、情绪和压力管理、领 导力模型、跨文化管理等研究领域，己在国内外核心期刊发表文章30余篇，出版著作多部。培训及咨询过的客户包括国家汉办、华北电网、国华电力、兵器装备集团、联想集团、百度、 Millward Brown等知名企业与组织，以及相关政府部门及地方企业。咨询及培训的方向集中 在人员选拔、员工职业生涯管理、团队建设和企业文化等方面。【前言】一、关于组织行为学组织行为学的研究实验有两个特点：（一）是抓行为共性和特性，任何组织的最小构成单位都是人，而人是最复杂的生物。人的行为并不是随机发生的，而是 有规律可循的。组织行为学的价值之一，

3、就是从这些看似毫无章法的行为中找到共性和特性， 总结其中的规律，从而帮助我们解释、预测、控制和引导人的行为。（二）是强调系统性。这意味着我们在做研究或解决问题时，需要把某个问题堪称一个系统，先把这个系统进行拆 分，明确它的组成部分，然后确定具体每一步要做什么，一步步地找到答案。组织行为学就是在研究个体规律、个体之间的关系，以及大结构对组织的影响。寻找商业组织行为规律的学科，就叫组织行为学。管理学的立场肯定是站在企业这边。组织行为学呢？它是中立的么？组织行为学与管理学一 样，都是一门组织导向的学科，它把组织的利益放在第一位。哈佛大学教授梅奥认为，只有先满足企业的自身利益，再兼顾个体需求和社会需求

4、，而不是 相反，才有可能达到三赢。企业的自身利益是什么？就是绩效。所以组织行为学最早诞生的 目的，就是站在雇主的位置，帮助企业改善绩效。二、学习组织行为学的意义：（一）、在思想方面:1、在看待社会和世界的角度上，你会有新的视角。2、因为组织行为学兼备复杂性和趣味性，在尊重前人总结经验的同时，又不抛弃现代的变化， 让你在看待事物的时候既能有一套完整的研究范式做参考，也能直接把解决的问题用成型的 思维逻辑来推理归纳，在微观和宏观中自由切换，找到解决问题的方法。3、大到整个世界，小到整个社会或者任何一个组织，无论是管理者还是被管理者，在人与人 之间、人与组织、组织与社会之间都有一些基本的运行规律，发

5、现这些规律并不难，如何在 发现这些规律的同时，从局部中跳脱出来，从多个层面去看待和分析这一场又一场的组织运 行规律，在保持静态思维的同时掌握好动态思维，从而构建出属于自己的思考体系和观念态 度，这也是组织行为学所能让你掌握的优势。（二）、在行动方面:1、就算会飞的鸟儿都会受到天空的束缚，这个世界上没有绝对的自由。当然，在任何组织中 也没有绝对的正确答案，所以组织行为学的学习可以帮助你在任何不断变化的时代和事物中， 找出最主要的因素和规律，你可以灵活的用任何学术理论去解决最迫切的管理问题。2、在你发现新的观点后，你在开阔思路的同时，也会用在组织行为学中学到的方法进行解析 和归纳。3、在学组织行为

6、学的时候，你会接触到各种理论，本书还有很多大量实际案例， 给你做参考，让你学着如何用这些理论解决实际问题，从而变得更加乐观和积极。这本李育辉组织行为学讲义总共分为四个章节，从如何激活个体，让个体拥有好状态入 手，然后再延伸到如何经营团队，以及避免内耗和保障组织的工作效率。第一章激发个体录】性格：怎样重塑个体特质？情绪：怎样让每个人都拥有持续的好状态？负向激励：怎样培养创造型人才？动机：怎样激发新生代成为主力？主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感?角色：如何处理工作与生活的冲突？职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作？工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办?彩虹理论：人力成本越来越高怎么办

7、？启动效应：如何改善工作环境？一、为什么你要深入了解个体？企业必须转变对人的认识。不要把人看成只考虑经济利益、可以被简单操控的乌合之众， 要认识到，人是复杂的。“激励”或者“激发”是最能体现组织导向的词，既然大家组成的是商业组织，那真的 只有赚到了钱，其他的才有可能被纳入考虑。每个人的人格、能力、价值观就是输入变量。这些个体的底层特质是比较稳定的，受组 织介入与影响最小。当然，人的底色也可以改变，所谓稳定性也只是相对的，否则哪里还需 要管理。底色的改变，是个体复杂性的第一个来源。还有一类输入变量，它们不那么稳定，很容易被干扰，也和组织频繁发生着互动。这里 有三个因素影响：情绪、角色，还有动机，

8、它们是个体复杂性的第二个来源。有输入就有输出。绩效、工作态度、忠诚度，这些都是施加激励的结果。高绩效是否代 表高忠诚？不一定。如果不是，为什么？所以说，输出变量之间关系的不确定，是个体复杂 性的第三个来源。缴效，人的输出一行为里织因素斐革与发展群伸因素翎导规范庭聚力群怀璃利角色人际关系团队工作 冲突 淘通组织培构蛆织文化战胳工作设计与流程蛆貌潮通HRM政瘴与实践人口学特征 当下的屋屈阶段和任务 能力人格认知方式 情堵价值观工作动机ta定性降低二、完善自我认知王石曾经说过一句话，特别打动我。他说：我是农民的儿子，我身上有许多小农的意识， 如果我不能改变自己，就可能限制了万科的发展。组织行为学有一

9、个基本概念，叫“自我认知”，说的是人对自己的身心状态，以及对自己同 客观世界关系的认知。现代组织行为学认为，“自我认知”是一切有效管理的起点。而大量研 究同时指出，“自我认知”的提升绝不是只由“自我”参与的。我们的“自我认知”来自对其他人的 细致观察、有效学习。对于个体来说，不管你是雇员还是雇主，通过理解人的多元性、复杂性，通过了解其他 人的人格、情绪、角色的变化，你最终都能更好地认识自己。三、怎样重塑个体特质？例如招聘，销售、客服、研发，哪怕是网约车司机，几乎所有岗位，除了对能力要求越 来越高外，对性格的要求也越来越全面。招到完全匹配的人，其实挺难的。人们往往觉得，性格靠挑选，能力靠培养。但

10、性格真的只能靠挑选么？我们能不能培养 员工的性格？组织行为学认为，完全依赖招聘来获取人才并不可取，在工作情境中重塑员工的特质， 使之匹配工作岗位的需求，才更有管理价值。性格重塑的关键是强情境。所谓情境，不是泛泛的工作场景，而是具体动作与环境的互动。比如，电话客服不是情 境，应对顾客的愤怒才是情境，这会让你更随和；作家不是情境，应对交稿的最后期限才是 情境，这会让你变得不容易紧张，等等。企业可以把工作的情境当作抓手。所谓“情境强度”，它是指情境的规范或标准在多大程度上支配我们的行为。情境改变性格，在于情境有多强。依据米歇尔的情境理论，判断情境的强弱程度可以参 照四个维度：明确性、一致性、约束性、

11、严重性。1）明确性：清晰、明确、单一的工作产生的情境会更强。2）一致性：关于工作的指示在多大程度上能互相兼容。比如销售和顾客交流需要随和，但销 售之间拼业绩又需要竞争，这就不一致。3）约束性：工作在多大程度上限制了个体的自由。军事训练的约束性极强，甚至完成任务的 方法都被严格限定。比如让你用步枪射击标靶，那就肯定不能用手枪。4）严重性：即个体行为所关联的后果有多严重。管理者的锦囊很多人都觉得要挑选员工的性格，再培养他的能力。其实，能力和性格都是可以培养的， 而且用时不长。完全可以把一些不必要的成本付出，从招聘环节拿出来，用在培训上。首先，你可以把员工的任务分解，找到和人格高相关的情境，这有个术

12、语，叫任务人格 化。然后，你可以在明确性、一致性、约束性，还有严重性上下功夫，制造强情境，帮助他第4页共22页改善性格。例如：某超市发现收银员亲和度不高。当时就把一名收银员可能遇到的冲突性情境全都罗列 了一遍，然后制定了统一的、简单的应对规范。比如有一条，就是不管怎么着，都要保持微 笑。然后把所有规范都纳入考核。半年时间，改善非常明显。四、情绪：怎样让每个人都拥有持续的好状态？（一）情绪是一种资源我们原来一直以为，情绪是感受，有了波动，只需要被平复。最近20年，我们对情绪的 理解越来越深刻。我们发现，平复情绪没有用，因为不能再把情绪视为感受。在组织行为学 的领域内，情绪不是一种纯个人的、无关紧

13、要的感受，而是一种与外界互动频繁、同时价值 极高的资源。既然是一种资源，自然也会被消耗，也需要的补充。霍布福尔说，情绪和钱一样，是一种资源。当你保持专注，处理复杂问题时，你不仅依靠 专业知识，还要集中注意力、排除干扰。这时你调动的就是情绪资源。对每个人来说，情绪 资源都是有限的。这就好比开车出行，油一定有用光的时候。用光了就必须去加油站补充。任何资源的损失，我们都在潜意识中把它看成一种威胁。失去得太快，身体就会作出反 应来避免损失。一开始说的裸辞、想休假，就是这种情绪资源耗竭时，潜意识进行自我保护 的结果。霍布福尔把这套理论，叫做资源保存理论。你有没有遇到过这种情况：本来你很擅长交际，但晚上和

14、朋友聚餐时，变得一句话都不 想说，好像白天的工作已经掏空了身体。这就是情绪资源发生了耗竭。想要补充资源，必须换个场景，这样才能真正给自己“加油”。让我们情绪稳定、拥有好状态的，不是组织给予的荣誉感，而是家庭生活和工作之间的 反馈通路。陪伴家人的时间在大大减少。工作时意气风发，回到家，家人并不知道你在做什么。甚 至，很多人开始选择下班独处，直到很晚才回家。我们失去了一条补充情绪资源的重要路径， 这让组织原有的荣誉策略不再有效。（二）组织稳定员工状态的新策略：第一、用生理资源补充，比如：健身、睡觉第二、强迫大脑跳出目前的情境，不如：冥想第三、从维护亲密关系的角度出发，保护情绪资源。前两种方法，组织

15、还是可以采用的。不过我告诉你，它们的效果，远逊于第三点，亲密 关系的作用。对于组织来说，发动员工健身、冥想，时间成本很高，效率也低。让员工拥有好状态， 根本的方法，是要把他们的情绪资源状况作为一个重要因素，纳入管理的范畴。对于明星员工，那些长期承担责任的人，如果你把情绪资源这个维度考虑进去，就不难 理解，为什么他们更容易被击垮。有时不是能力或者热情不够，而是情绪资源没有得到组织 的保护。五、负向激励：怎样培养创造型人才？情绪与行为决策之间的关系。激励不管是正向的还是负向的，首先引发的是情绪。收到表 扬会高兴，遭到批评会难受，这一点，任何人都一样。从本质上来说，正向激励和负向激励 没有好坏之分，

16、只是因人而异。人们发现，大脑在产生情绪时，左半球负责处理积极情绪，右半球负责处理消极情绪。不同的情绪会激活大脑的不同区域。到底是采用正向激励，还是负向激励，就取决于管理者要把下属培养成什么样的人才。 如果是想培养成创造型人才（右脑擅长）那么该怎么批评员工？可以采用“建设性批评”讨 论模式。首先，在时机选择上，建设性批评模式的讨论会不是专门的一对一谈话，而是一个集体 会议。对事不对人。其次，这种讨论会每个人都可以发表意见，机会均等。大家都是参与者，也是评论者， 也是被评论者。所以，在应用负面激励手段时，要时刻坚持平等、开放的态度，营造“对事不对人”的 氛围。六、动机：怎样激发新生代成为主力？新生

17、代员工最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。 激励新生代打主力最好，也是最简单的方法，就是把他们当成投资对象、合作伙伴来看 待。这样，你能够想到的具体做法就很多了。比如，你一定要和他们一起制定目标；你也一 定要给予他们必要的协助和信息，投后管理嘛；你还可以为他们制作个人的资产负债表，进 行成本核算。最重要的，你要把他们当主角，鼓励他们自己说出完成任务需要的资源。七、职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作？首先你需要了解一个概念，叫组织承诺。这是组织行为学的一个专业术语，特指员工贡 献给组织的忠诚度，也是以前的企业千方百计想要从优秀员工那里争取到的东西。现在，每个人虽

18、然笔头上是和公司签合同，但心里却是和自己的职业签。因为不放心组 织，所以要给自己选一条职业发展的赛道，然后把未来寄托在它身上。一条职业赛道的可能 性，远比一个组织能够提供的要多很多。理查德布兰森激励员工的理念是什么？他说：“聪明的老板，总会先努力把员工培养成 最优秀的人，然后再想办法留住他。”这也是组织行为学的观点。既然员工忠于职业，那组织就帮他，让他意识到，这家公司 第6页共22页是你职业发展的关键一环。日本最著名的茑屋书店就做得特别好，他们是怎么做的呢？就是满足员工的职业承诺。 用增田自己的话说，叫做成为一家被选上”的公司。他说，对于真正抢手的设计师，公司其实 是处于被动地位的，选择权往往

19、在他们手上。这里分三点来说明：首先，比起产量，最优秀的设计师更在乎自己下一件作品是否有突 破。茑屋就用制度保证这一点。其次，越是优秀的人，越是在乎自己正在和谁共事，越是在 乎自己能不能从其他人身上学到东西。这还没完，为了更好地让员工成长，茑屋还鼓励他们 走出公司，走进世界。所有这三条都有一个核心理念，就是鼓励员工在工作中遇见“未知数”， 目的就是让他们感受到成长，感受到茑屋作为一件“员工商品”起到的作用。整体来说，这一逻辑就是从长期来看，优秀的员工只忠于职业而不是忠于企业，所以企 业必须要转变思路，让自己成为商品，为个体的职业发展服务。八、工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办？我们已经讲过

20、了许多激励手段，给钱、给权，让员工当主角，甚至还有职业承诺，告诉你 优秀员工需要组织变成商品，成为人家职业道路上的一环。但是，如果这些手段都失效了， 你还能怎样？（一）把荣誉颁发到员工家中没有人规定，组织只能在工作圈定的范围内和个体进行交易。走出工作场所，进入他的 生活，还有很多你能帮他解决的问题，这些不都是组织可以打的牌么？因为，我们每个人的生活，都是由社区、家庭、工作三部分组成的。所以，组织可不可以利用员工的社区、家庭需求来当作可以打的牌，激励员工呢？当然 可以。2001年，美国组织行为学家米切尔（James Elmer Mitchell）发现，有些员工明明不 满意现在的工作条件，但仍然选

21、择为组织服务，这是怎么回事？（二）工作嵌入“工作嵌入”带给企业的启示至少有三点：激励不是只能考虑工作因素，非工作因素同样具有重要的作用；对个体来说，最重要的 两个非工作因素就是社区和家庭因素；你可以把非工作因素，纳入到激励政策的设计中。（三）为员工打造外部关系网有个组织行为学家叫霍尔托姆，他针对美国财富百强企业做了一个调查，发现那些高“工 作嵌入”的企业，无一例外都为员工提供了优质的外部关系网，这成为他们不愿意离开企业 的重要原因。如果你是管理者，想打这么一张牌，最有效的方法，就是出面帮他搞定社会关 系，甚至成立专业的部门来做这件事也不为过。案例里这家企业就是这么干的。为了激励中 国企业的外籍

22、工程师，企业特意成立了一个部门，专门疏通和国际学校的关系，保证他们不 用操心子女的教育。九、彩虹理论：人力成本越来越高怎么办？数据显示，中国劳动力成本持续走高的趋势，短期内不会改变。那该如何打破这个魔咒 呢？这里提供一个案例，可以选择一些高龄段的员工。美国有位著名的组织行为学家，叫唐纳德萨柏。这位超人”博士一辈子就研究了一件事：第7页共22页我们每个人到底遵从怎样一条职业发展路径。他为组织行为学开辟了一个研究方向，就叫职 业生涯规划。你在大学里接受的职业生涯规划辅导，就是基于他的理论。他把每个人的一生概括为一条彩虹。彩虹有两个维度，一个是长度，也就是我们的年龄， 另一个是宽度，也就是我们生活的

23、广度。年龄好理解，生活的广度如何定义？萨柏提出，我们每个人一生都必须扮演9种角色， 依次是儿童、学生、休闲者、公民、工作者、夫妻、家长、父母、退休者。9种太不好记了， 我们归一归类，大概就包括一生都要承担的公民、休闲者两个角色，还有子女、学习者、工 作者、持家者四个阶段性角色。重点来了。萨柏发现，一个人扮演几个不同的角色比扮演相似的角色有更多的满足感。30岁左右，一个人基本要承担所有角色，他的生活空间被填满了，彩虹的宽度最宽，生活最 充实。琳垃点定倒泰杜套经济的而彩虹理论就为你提供了一个降低人力成本的辅助手段，因为不同年龄段的人，他们的 需求是不同的。企业在乎的是钱，但是如果有别的东西可以代替

24、钱来激励员工，不就可以降 低成本么？我们可以根据员工现阶段所处的职业生涯位置和其承担的具体角色，来寻找开发人力资 源的切入点。一般而言，可以大致有以下思路：首先，在大约22岁之前，人们要为“工作者”的角色做好铺垫，那企业针对这个年龄段 的员工，应该以培训和开发为主，帮助他们更顺利地步入“工作者”的角色。其次，在30-65岁，员工承担的角色最多，需要解决的问题，肩负的责任也最繁重。所 以，这个阶段，要帮助员工在其他角色上实现减负，比如解决父母养老、子女教育等。而针 对45-65岁的员工，组织可以多关注一下其健康问题，为其提供医疗服务。最后，企业可以对65岁及以上的员工进行人才资源的二次开发，通过

25、丰富员工的角色意义来进行激励。十、启动效应：如何改善工作环境？态度、情绪、人格等要素，都会对人的绩效表现产生影响。但又是什么因素在影响它们？ 答案就是组织行为学领域经常提及到的一一认知。认知是个体和外界接触时的感受和判断过 程，是个体和环境互动的起点。组织可以利用环境来激活个体的特定认知模式；当企业需要员工严肃对待问题时，就不 能让氛围太多课轻松随意；当需要员工充满斗志时，就需要狼性文化的刺激，不能制定太多 非竞争性的制度。第二章经营团队【目录】匹配：怎样能一直招到最合适的人？合群：怎样让新成员快速融入工作群体?怎样让团队快速产生凝聚力?怎样获取团队认同？如何提高质量，降低风险？怎样让团队从解

26、体中获益？相对剥夺：领导风格：团体决策：关系活力：组织行为学认为，领导力不仅仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在于他和成员之 间的互动关系。把组织比作生命体。对于健康的生命体，什么最重要？是大脑么？不一定。 大脑确实很重要，但其他器官同样重要，眼睛、鼻子、嘴、手脚，都有自己不能被替代的作 用。对于任何生命体来说，最重要的不是某一个器官，而是所有器官都和大脑，保持一种正 常而高效的互动关系。国际顶级期刊发表的所有团队研究的文章中，超过70%与领导力有关，而其他所有选题 加起来，也没超过30%。为什么？因为组织行为学发现，解决团队问题的关键，就在于领导 者如何处理自己和团队成员的互动关系。如果画

27、成图，你可以想象一下，它就像一把扇子。中心是领导力，从中心出发，呈辐射 状，我们需要解决很多很多问题，这些问题都是领导力在不同方向上的具体表现。十一、匹配：怎样能一直招到最合适的人？近几年，组织行为学提出了另外三种匹配思路。第一个思路叫做“人-人匹配”。咱们中国有句老话，物以类聚、人以群分。作为管理者，虽然你没法描述清楚岗位的需 求，但是你总可以知道，在已有的员工当中，相同岗位里谁做得更好。你不去描述岗位，而 是描述优秀个体，然后考察应聘者和他们的相似度。它的优势在哪？ “人岗匹配”分为两个部分，“识人”与“知岗”，也就是分别描述岗位和人才。它们用到的分析方法是不同的，所以对于人力资源来说，就

28、需要分别建立模型。 然而“人-人匹配”，从头到尾只需要分析人，只需要建立一个模型，它更节省成本。“人-人匹配”还有一个好处，就是当你把这些优秀个体公布出去，并且在招聘启事上写 明白，我们就想招到这样的人。那么来应聘的人就会首先进行自我筛选，因为个体天然喜欢 和自己相似的人在一起工作。第二个思路叫做“角色匹配”。这个概念，就是考查应聘者能否承担好相应的团队角色。“角色匹配”的优势在哪？以 前我需要去找一张完整的脸，但现在我只需要去找合适的鼻子、眉毛、眼睛，你说是不是会 更简单？不仅如此，当团队中走掉一个人，我的工作也仅仅是再找一个眉毛或者鼻子，精准 度就比去找一张完整的脸要高很多。第三个思路叫做

29、“潜力匹配”。2018年，美国企业领导力委员会对它监控的500多家企业做了一个数据调查，发现一旦 工作岗位的要求发生了变化，只有29%的高绩效员工可以维持自己的高绩效表现。也就是说， 高绩效并不等于高潜力。当环境改变、战略规划调整的时候，以前合适的员工，现在可能就 不合适了；另一方面，这项调查还显示，在高潜力人才中，却有高达93%的人可以在未来表 现出高绩效。如何判断一个人的潜力？1、学习的积极性，尤其是，你愿不愿意学习当下用不到的知识。比如在听得到的你，就 具备这种学习的积极性；2、眼界的宽度，你有没有比较完整的知识结构；3、理解他人，或者叫“共情”的能力；4、成熟度。有点虚，怎么着就叫做成

30、熟呢？合益说，擅于把别人的反馈和工作的难题， 看作自己成长的机会，就叫成熟。对高潜力人才有了一个基本的判断，接下来就是进行匹配。和什么匹配？组织在未来的 发展战略。“所谓养兵千日用兵一时”，用“潜力匹配”招人的时候，是有一定决策风险的， 高潜力人才作业的发挥需要时间，也需要企业的精心培养。十二、合群：怎样让新成员快速融入工作群体？大家都知道，合群很重要。大家要想形成团队，首先要形成群体。一群互不熟悉的人无 法组成高效团队。因为，传统团建的弊端，第一点是“官方组织”，第二点是“非自愿”。新员工不是一下子就被所有人接受的，而是先和某一个，或者几个人配对儿，组成相对 整个网络而言的一个小型网络，然后

31、再靠这个小型网络打入大群体，完成合群的过程。实验发现，我们人类很神奇，能在很短时间内自主判断出，和谁组建这种小型社会网络 效果最好，不管是爱好相同，还是性格相同的人。但这有两个条件，一是必须由个体自发启动，组织不能强扭，说“嘿，就你俩先结个对 儿”，那不行；二是所处环境不能太正式，不能让个体感觉到，这是一个严肃的活动。所以，我们更会利用非正式组织来帮助新员工快速融入，那就是建立小型社会网络。“小 型社会网络”在组织行为学中，叫做“非正式组织”。美国学者研究的价值，就是指出了非第10页共22页正式组织，在个体融入组织过程中，承担了重要的中间人作用。十三、领导风格：怎样获取团队认同？这几年，作为组

32、织行为学的研究者，我听到关于年轻员工最多的吐槽，就是他们喜欢自 己做主，把兴趣，甚至独特的脑回路用在工作中。而且很有意思的是，他们一厢情愿地认为 这样能给组织带来好处。并且，年轻一代越来越自恋。如果你想让一群自恋的人认同你，现在有两种方法供选择：让他们觉得你很厉害；让他们觉得自己很厉害。你会选哪种？我想聪明的人都会选第二种，让他们觉得自己很厉害。怎么做到？领导者就需要让自己 有缺陷，让团队成员感受到，leader总体还行，但是也有搞不定的地方，得我来。如果这个老大很完美，团队还会认同她么？真不一定。如果领导者将自己塑造成无懈可 击的人，那就等于随时随地都在发射“我自己就可以搞定一切，不需要你们

33、”的信号。那你说， 自恋的下属，会高兴么？领导者暴露缺陷，之所以能获取团队的认同，根本原因是追随者更 倾向自我认同。那作为领导者，该如何暴露自己的缺陷？是不是可以为所欲为？不是的，今天我讲两条， 都是从组织行为学的角度看，非常重要的技巧。第一个技巧，叫做“合理利用情境暴露缺陷气在这方面，我们讲过的，无印良品的掌门人松井忠三，就是一位暴露缺陷的大师。松井 是一位懂得示弱的领导者，但是他不是随时随地地示弱。尤其在日本，领导者如果随便示弱， 非常不符合当地的文化。松井怎么办？借助喝酒的时候。我们都知道，日本人喜欢去居酒屋。松井喜欢带下属去 喝酒，然后酒过三巡，就让真心话“无意间”脱口而出：“哎呀，这

34、周本来要休息几天的， 结果七天全在工作，我真的撑不住了，想回家。”松井曾经说，如果在恰当的时间、恰当的地点，让人看见领导者有点难堪的背影，那才 是领导艺术的魅力。第二个：暴露情绪，而非能力缺陷。暴露情绪缺陷，可以让领导者的形象更丰富、更立体、增加他们的“人情味”，使其获 得更多的参照权力，也就是的俗称的魅力。但要注意，如果追随者发现领导者的能力有缺陷， 就会影响到专家权力，追随者内心的不信任感就会大大压倒从中获得的自我成就感。十四、相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力？要想形成战斗力，成员还要像麻绳一样拧成一股力量。在组织行为学上称之为“团队的 凝聚力建设”。提高团队凝聚力的方法有很多，奖励集体

35、成绩、提高荣誉感、团建，甚至很多餐厅早上 还会把大家拉到门前喊口号，这些都算，而且都是符合一般管理规律的正常手段。社会学家斯托弗关注过一种现象，就是有人看到邻居家买了一辆新车，本来和自己没什 么关系，但是他就觉得，自己也应该有一辆。没有，就说明社会不公平。第11页共22页斯托弗把这种“我们有权享有，但并不真正拥有”的感觉，称为“相对剥夺”。他说，个体一 定是通过与他人进行比较，来确定自己的地位和处境。如果比较过后，发现自己是弱势的一 方，就会体验到被剥夺的感觉，这也是为什么要加上“相对”两个字。相对剥夺的一些副作用很有意思，其中最典型的，就是它大大促进了“内群体”的凝聚力。 军队正是以这种剥夺

36、新兵部分权利的方式，再辅以艰苦的训练，最终加速了团队凝聚力的形 成。如何让团队快速建立凝聚力？基本的做法就像理论所说的那样，通过差别对待，让员工转换参照群体，把自己和伙伴 当作被剥夺部分权利的“内群体”。采用相对剥夺的方法来提升团队凝聚力，有四个要点：（1）领导者可以在待人的态度上做到有所区别；（2）剥夺的是自尊心等无形的东西，绝不能和绩效有关；（3）剥夺要讲究“公平”。（4）为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源。十五、团体决策：如何提高质量，降低风险？精英团队也会决策失误在团队做决策的过程中，由于成员倾向于使自己的观点与团队一致，不能进行客观分析， 会造成团体决策缺乏智慧。

37、这种现象就是“团队迷思”。造成“团队迷思”的罪魁祸首是内 聚动力。内聚动力指的是吸引团队成语并使其留在团队的各种内力的总和，也就是把大家“团 结”在一起的团队内部的力量。这种过度团结的表现一般有三个：第一类是“对自身的高估”。第二类叫做“封闭保守”，首先，在面对质疑时，成员不仅不进行思考，反而选择共同 辩解，从而坚持之前的决定。其次，是对竞争对手持有刻板印象，认为他们邪恶、愚蠢。第三类叫做“寻求一致”，首先是团队成员都倾向于通过自我审查来避免对小组共识的 任何偏离。其次，大家坚信只要大多数人赞成，就是对的。最后，团队出现了 “信息保镖”， 即自动屏蔽了可能会对决策有效性产生不利影响的信息源。综

38、上所述，对自身的高估、封闭保守，以及寻求一致，是团体迷思的三类表现形式。组织行为学提出的方法，都是围绕减少“内聚动力”展开的。首先，质疑可以带来反思，但自己反驳自己的难度太高所以可以私下指定一个人，专 门提供反对意见。其次，在同一个问题上设立若干独立的评估团队，每个团队在不同的领导者带动下单独 商议，然后再汇总。这么做固然好，但是沟通交流的成本很高而且不适用于小团队。补充 一个方法：引入外部视角。第三，处于团队结构中心的人物应该做到公正无私。所谓团队中心主要有两种，一种是 权力中心，另一种是专业技能的中心，它们都是发表意见的强势者。我们都有这种感觉，只 要领导或者专家一发言，就不会继续争辩了。

39、要么是被他们说服，要么就是被迫保持意见一 致。既然如此，你就应该弱化强势者的地位。一是让领导者后发言，多表现出聆听的态度；第12页共22页二是在讨论时，淡化成员的头衔和资历，不要用“谁谁谁是专家，我们好好听听他的意见” 这种话术。十六、关系活力：怎样让团队从解体中获益？贯穿团队生命周期的“维生素”一一“关系活力”，它的作用是，衡量个体和团队建立 的关系，在多大程度上可以使个体在团队解散后仍与其他的成员保持联系。如何增强“关系活力”首先，做好知识管理。再团队解体前，汇总整理各种项目文件和报告，提炼项目成果或 失败的经验教训，评估解决方案，并充分保证团队成员对资源的访问权限。其次，确保信任持续。相

40、互信任的团队成员会分享更多的信息，公司给与的信任氛围可 以进一步的促进员工之间的信任。第三，让员工从共享领导中获益。共享领导，是指管理者与员工共同分享领导权力并一 起承担领导职责，这可以有效提升团队成员对团队的责任感，促进团队成员之间的互相指导 和资源分享。第三章重塑组织录】结构：权力：冲突：去中心化组织里谁更重要?怎样防止授权走样？怎样避免组织内耗？ 办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应?共享心智：怎样管理组织的知识资产？高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？利他惩罚：为什么企业一定要承担社会责任？十六、为什么组织要先搭班子？企业圈内长期存在着一个争论，就是组织是先定战略，再搭班子，

41、还是先搭班子，再定 战略。所谓搭班子，就是把和人有关的事情定下来，比如高管团队包括谁、各自负责什么部 门等等。搭班子、定战略，哪个在前，顺序能不能改变？我们的立场很明确，一定是先搭班子，再定战略。所谓团队，其实就是一个个隐形的领导力关系。由此出发，你可以想想什么是组织。组 织就是很多很多小的领导力关系放在一起，组成的大领导力关系。我们原来一提到搭班子，觉得就是撤换几个人那么简单。不是的，人事的变动，会带来 领导关系的变化。当这种变动上升到组织层面，你想想，能简单么？一定是牵一发而动全身。 既然牵一发而动全身，那么形成一个稳定的、有战斗力的结构，就一定需要时间，是急不得 的。所以它产生的效果，自

42、然是滞后的。只有当你把人的问题搞定，以人带动战略，实施战略，才能保证战略的可行性，进而获 得成功。不仅战略需要依照人的特点来“重塑”，企业的结构、权力的分配，都需要依据人的特点来 “重塑”。当组织由于某些原因发生变革的时候，不仅要依据事情，也要依据做事的人的特点， 重塑它的形态和战略。在组织层面，谁的角色更重要？谁能引领这个重塑的过程？是普通员工么？不是，是高 管团队和CEO，因为他们是领导力金字塔的顶点。企业如果希望成功执行某一项战略，就要遵守这样一个顺序：CEO先有构想，然后组建 高管团队，给他们每个人匹配队伍，优化结构。一切妥当之后，大家坐到一起，制定具体的 实施方案。这个模块的任务，就

43、是找到进化过程中，生命体行动的规律，并避免步入误区。十七、结构：去中心化组织里谁更重要？去中心化的趋势，意思就是企业取消层级，讲员工拉平。去中心化的组织结构，可以方 便员工之间进行沟通和信息共享，从而有利于增强组织的创新活力和柔性（应对动态变化的 适应能力和自我调整能力）。彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法 河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动 弹不得。彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们 讲的去中心化组织有什么关系？彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做

44、了实验，发现互动水平对于 绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话 说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动 模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们 身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见， 而是鼓励想法河流继续前进；他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推

45、动想法跨越小组的界限， 把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于 分享外部的情报；他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极 其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配 置。如何简单的找到“节点人物”？我们就利用手头可以采集的数据进行分析，方法如下：统计员工收发邮件、发起讨论的次数；统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数；记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数；记录工作系统上，员工对创意进行加工

46、，或者驳回的次数。如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法， 考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。十八、权力：怎样防止授权走样？最常见的一种授权走样，就是领导把任务委派给下属，然后放任不管。授权走样还有另 外一种形式，就是领导管得太细，天天盯在你身边，嘴上说都由你做主，但其实根本不放心 你。授权行为并不直接导致绩效结果，它们中间隔着一层，就是被授权者的心理体验，我们 把这种心理体验称为“心理授权”，也就是个体感受到的被赋予权力的多少。心理授权是很多结果的中间变量，它不仅可以提升下属的绩效，还可以提高很多指标，比如满意度、

47、组织承诺，还有敬业度等等。但是，心理授权如果不高，授权的效果也会大打 折扣。心理授权和什么有关呢？影响因素主要有三个维度：目标的内化、控制感和效能感。授权的真正目的是培养下属，授权的对象应该是人。1）规范出清晰的责任边界2）如果你给了下属授权，反馈的就不应该是具体的做法，而是对他能力增长的评价。举个例子，印度有一家非常著名的车企，叫塔塔,采用充分授权的方式。如果你有一个创 新想法，就可以自己立项，然后努力去实现它。公司不会大撒手，也不会事无巨细地干涉你， 让你施展不开拳脚。采用一种叫做“创新能力温度计”的反馈方式，把你的表现和能力成长 挂钩。不直接反馈你做得好不好，而是反馈你的能力有没有提高。

48、他们还把它做成直观的温 度计形式，让每个人的成长都可视化。塔塔这样做，也是从培养个体出发，充分满足了刚才讲的心理授权三个因素。所以防止 授权走样最简单的方法，就是转变思路，以培养个体作为目的，那么你自然就会做好之后所 有的事情。十九、冲突：怎样避免组织内耗？冲突和内耗到底是什么关系，我们如何避免组织内耗。1、抑制冲突导致内耗很多人都觉得，冲突没有了，内耗就没有了。其实不是，正是抑制冲突导致了内耗。为 什么？时间有限，我选两种最典型的内耗来分析。一种是欺瞒上级，另一种是权谋政治，咱 们看看内耗是怎么产生的。摩根大通的“伦敦鲸”是非常典型的案例。问题永远存在，逃避冲突，问题就将以另外 的方式展现出

49、来，比如隐瞒欺骗，这就产生了内耗与外部损失。组织中的权谋政治才更要命。社会学中有一个非常著名的理论，叫“结构洞”理论。社会网络中经常出现一种情况， 就是某些个体与另一些个体之间无直接联系。如果你把网络画出来，他们之间就好像出现了 空洞。结构洞在组织中也存在。比如，财务团队通常不和研发团队直接打交道，他们之间就 存在结构洞。结构洞会产生什么问题？组织行为学家发现，当企业过分强调和谐文化、避免冲突时， 就会有人占据结构洞之间的连接位置。他们会努力保持结构洞的存在，阻挠部门之间产生过 多联系。这就演变成为一种权谋政治，一种内耗。识别三种冲突总之，当冲突被抑制时，问题并没有被实质解决，它会以内耗的方式

50、，在看不见的地方 生长起来。隐瞒欺骗与权谋政治都还只是冰山一角。当我们把冲突再剥开一层时，你会发现所有冲突都可以被分为三类：任务冲突，就是任务设置本身不合理；关系冲突，就是人际关系发生了问题；第16页共22页程序冲突，就是授权与角色发生了冲突。请注意，三类冲突中，只有关系冲突是恶性的，而且不易察觉。任务冲突、程序冲突都 是在帮助组织发现问题。不让冲突个人化的方法，那组织具体可以怎么做？我给你介绍三种方法。第一种，为了不让冲突个人化，你可以把它公开化，并且制定详细、明确的处理程序。说俗一点，就是公开吵，按规矩吵。第二种方法，你可以引入外部第三方来评判，说俗一点，就是给组织找个裁判。第三种方法，比

51、较激进，你可以人为制造冲突，解决矛盾。比如：定期聚会吵架。交锋并不会带来最终方案，但是通过这个过程，合作中天然存在的矛盾被释放出来，双 方都熟悉了对方的利益诉求点。所以，冲突并不等于内耗，有时甚至会降低内部的消耗和外部的损失；避免内耗的关键 点在于不让冲突聚焦在个人特征上，进而转变为关系冲突；以上三种方法都可供组织采用。二十、办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应？组织行为学对办公室政治的看法。第一，我们认为，办公室政治很难彻底根除，因为它不是组织与个人之间的矛盾，而是 组织与资源之间的矛盾，也就是说，资源有限是办公室政治发生的本质原因。第二，办公室政治是一种技能。换句话说，不存在有一

52、种动机专门就是搞破坏、结党营 私，谁来到公司里也不是为了干这个的。个体研究就发现，我们每个人身上都有一种叫做“马基雅维利主义”的特质，俗话讲就 是“为达目的不择手段”的程度。主要拿不上台面的办公室政治有三类：1、故意违规的行为，比如未经许可外出调查，还有越级汇报；2、对上级的指示，作出对自己有利的解释，进而拉关系，争取支持。案例中，豪斯向同 事传达老板的命令时，玩的就是这种鬼把戏；3、排除异己，甚至使用贿赂的手段。案例中，豪斯用绩效贿赂产品经理，就属于这个行 为。好，既然办公室政治很难根治，而且它又是一种个体为达目的而采用的技能，那么如果 你是管理者，该怎么办？你需要想办法去控制，把办公室政治

53、维持在一个可控的范畴内，而 不是一味避免它。这就好像你的手里总握着一根操纵杆，要做的是保证组织运行在正确的轨 道上。具体可借鉴：1、政治行为肯定会带来内耗，因为个人的精力，转到了与工作无关的地方上去，它会对 组织绩效产生负面影响。2、但是，办公室政治无法避免，每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力，服务于 个人目标。随着权力的增加，他会越来越多地兼顾组织目标。管理者要做的第一件事就是判断其中的比例，如果个人目标比例过大，损害了组织的利益，坚决要叫停。3、管理办公室政治，最重要的是评估风险，缩短持续时间，说白了就是让它快点过去。 所以领导者不能置身事外，要让自己变成最大的权力砝码。4、管理者应

54、该先通过沟通消解矛盾，如果不能消解，宁可激化，选择一个方向，也不要 让它无休止地运行下去。如果斗争演变成了人身攻击，或者是出现了隐形的利益交换，就伤 害了组织的利益，必须快速解决。在这个案例里，切断资金链就是一个无比危险的行为，是 一个明显的警钟。5、你还要做好善后工作。基层员工容易对组织政治进行错误归因以及盲目模仿，所以事 后解释一定要跟上。这时，你反而不能渲染矛盾，而要回归到决策本身，就事论事。总结下来，办公室政治的管控可以分为前中后三段，具体来说，就是前有预警，中要介 入，后要跟上文化建设，把不可能避免的事情纳入管控，让它按照你规划的轨道行进。二十一、共享心智：怎样管理组织的知识资产？如

55、今，商业领域有个热门话题就叫知识管理，探讨企业该如何把员工的知识、经验、教 训归纳起来。知识管理，传统的方法就是记下来。例如：委派一个人，通常是人力资源或者信息部的 负责人，组织大家填个表，把好经验、好做法先搜集上来。之后，企业会建立一个电子系统， 存储这些文字资料，并且发动大家随时补充。算下来，有两三个月的时间，怎么也能八九不 离十。第一，因为你是以半强制的方式让大家贡献经验，员工看不到做这件事对他自己的价值。 那你说，他会不会暗自想，“别人学会了就可以取代我？”非常有可能吧。这种情况下，汇 报上去的往往是一些不太核心的知识。第三，有很多知识不能用文字准确表述和转载，它们叫做隐性知识。许多企

56、业的核心经 验都是隐性知识，你怎么用系统记载？第三个问题最关键，就是任何知识和经验，一旦经过文字传播，就变成了确定的信息， 就成了没有商量余地的规矩。总结这三点你会发现，单纯用文字系统记载的方式，组织做出来的不是知识管理，而是 “岗位应知应会”。建立知识管理，归根结底还是为了方便员工学习，更好地解决问题。组织不为大家共享知识本身，而是共享一份精准的“知识地图”。沿着这份地图，每个 人都能找到对的人，同样可以很好地学习、解决问题。组织行为学把这个方法叫做“建立共 享心智”，最早由美国组织理论研究者在20年前提出。经过这些年的研究，学者认为它主要包括三个要点：员工共享组织的知识地图；共享隐 性知识

57、；以及明确在多大程度上，自己可以变通组织的规则。总结了建立共享心智的四个操作要点，以及三种不同企业的成功案例。组织高频率、仪式感强的知识分享活动；保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知；帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑；格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享。第18页共22页第一个是海底捞，他们建立“共享心智”的方法就是传帮带，一天的工作结束后，组织 老员工给新员工介绍经验。口传心授恰恰能让新员工去领悟，去变通。他们采用的方法就比 较适合自己的员工。第二个案例是上汽通用五菱，一家车企。他们的主要员工群体是技术工人，有一定文化 水平，渴望表现自己，但是肯定不擅演讲。公司一方

58、面建立了传统的电子知识库，另一方面 搞了一个知识集市活动，“集市”就是菜市场那两个字。怎么做呢？公司会把优秀的知识经验做成海报，然后选定日子搞一个类似菜市场的分享 活动，全员参与。知识贡献者会站在自己的海报旁边，等着来往员工提问，当场解答。大家 不仅能获得荣誉感，还可以通过交流获得别人的好经验、好方法。第三个案例是我们曾经提到的桥水基金。达里奥的团队是典型的精英型组织，在桥水， 让大家做分享不是难事，难的是让大家贡献出看家本领。达里奥采用了一个巧妙的积分策略。员工不论在任何场合分享观点和经验，都会被记录 在案。然后，公司会通过比如员工投票，或者事后检验的方式，来判断这条经验的可信度。 每个人都

59、有一个可信度权重得分，评判过后，得分就会调整。如果你贡献的经验是错误的， 是没用的，那么得分就会降低。这么做有两个好处。一方面，员工一定会贡献出自己的核心经验；另一方面，将可信度 得分继续细分到不同领域，就能够得到每名员工在不同领域的技能、创造力、集成能力的得 分，这就方便了大家了解一个人到底是哪个领域的专家。总之，你要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征、来调整知识分享的方案。二十二、高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？在组织处理重大决策时，高阶层的人影响更大。换句话说，如果公司出了大问题，大概 率是他们的问题。俗话说得好，问题出在前三排，根子还在主席台；成功的变革大概率是自上而下的，就好

60、像存在一条阶梯式的传导路径。CEO要先影响高 管团队，高管团队再去影响中层，中层影响普通员工，普通员工收到后才会坚决执行。高阶理论的启示：有三点管理者应该注意：1）在确定变革方向后，企业需要考虑当前CEO的个人特质是否符合新的方向。2）确定了掌舵者，组织应该赋予他更多的权力，让整个组织都跟着掌舵者的意愿走。3）想要变革落地，必须坚持自上而下的顺序。例如：刷新这本书中，介绍在微软变革的第一年，纳德拉最重要的工作不是向所有 员工喊话，而是经常把高管拉到僻静的度假村，连续开上几天的务虚会。不说具体工作，只 说理念。在微软变革的第三年，纳德拉的工作重心转移到150名中层身上，要转变他们的理 念。在这之