QC小组基础讲座—520

1、2022/7/191QC小组基础教材讲座2015年5月12022/7/192目 录第一章 QC小组概述第二章 QC小组的组建第三章 QC小组的活动第四章 问题解决型课题活QC小组活动（重点）第五章 创新型课题活动程序及要求 （重点）第六章 成果的总结及发表22022/7/193第一章 QC小组概述一、QC小组的概念 在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。32022/7/194二、QC小组的性质和特点1 性质： 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织

2、形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。2特点*明显的自主性*广泛的群众性*高度的民主性*严密的科学性42022/7/195三、QC小组的宗旨和作用宗旨：1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。2 改进质量，降低消耗，提高经济效益。3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。52022/7/196四、QC小组活动的作用：1 提高人的素质，发掘人的潜能。2 预防质量问题和改进质量。3 有利于实现全员参加管理。4 增强人与人的团结和协作精神。5 改善加强管理工作，提高水平。6 提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题 的能力。7 有利于提高顾客的满意程度。62

3、022/7/197第二章 QC小组的组建组建原则1 自愿参加，上下结合。 组建原则2 实事求是，灵活多样。 提倡“小”、“实”、“活”、“新”。二、QC小组的组建程序：1 自下而上的组建 小组选择活动题目，登记小组，申请注册。2 自上而下的组建 主管部门规划方案，要求下面建立小组，各部门建立 后登记注册。3 上下结合的组建 上级推荐课题，上下协商建组，两者互相结合。一、QC小组的组建原则：72022/7/198三、QC小组的注册登记：1、QC小组的人数每个小组39人为宜。2、每年进行一次登记，以便确认该小组是否还存在，或有什么变动。对停止活动持续半年的QC小组予以注销。3、每选定一个活动课题，

4、在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。82022/7/199 第三章 QC小组的活动 一、各类课题QC小组活动具有相同管理技术三方面：1、依据事实的管理做各项判断必须用数据说话，以客观事实为依据。经过统计分析，做出符合实际的判断，准确找到问题的症结所在。这样的判断具有科学性、客观性，使判断风险或错误减少至最低，达到事半功倍、多快好省、精确管理的目的。 2、遵循PDCA循环按PDCA循环开展活动，逻辑关系紧密、环环相扣、有序有效，且防止问题的再发生，这是做好现场管理的关键。93、应用统计方法运用统计方法，对收集到的大量数据进行整理、分析、验证和判断，以利于有效、准确地解决问题。1、意义：PD

5、CA循环P(Plan)即计划，D(Do)即执行，C(Check)即检查，A(Action)即处理/处置。 就是说凡事先要有计划，然后依照计划实施，实施后加以检查，发现结果不良时立即查找原因，采取措施予以纠正，如此循环进行，阶梯上升，达到一个新的水平。二、P、D、C、A循环的意义和特点：102、特点： 一是循环前进，阶梯上升。即按PDCA顺序前进，就能达到一个新水平，在新的水平上再进行PDCA循环就可达到一个更高的水平。 二是大环套小环。即PDCA四个阶段中，每个阶段都有它本身的小PDCA循环。 企业开展质量管理和质量改进，需要全体员工掌握PDCA循环理念，因为PDCA循环是全面质量管理的根本。

6、112022/7/1912三、课题的类型 生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解决的问题才被选为小组活动的课题小组课题类型（两大类）：问题解决型：-现场型、 服务型、 管理型、 攻关型。创新型：-创新型122022/7/1913 “问题解决型”课题概念及包含的类型： 针对某种现状存在某种问题（与现行标准相比有差距，或与上级下达的指标或要求有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或目标。现场型由班组或现场的作业人员为主体组成，以稳定工作质量、 提高产品质量为目的。攻关型由领导干部、技术人员和作业工人三结合组成，以解决

7、关键技术难题为目的。管理型由管理人员为主体组成，以提高业务工作质量，解决管 理中存在的问题，提高管理水平为目的。服务型由从事服务工作的人员为主体组成，以推动服务工作标 准化、程序化、科学化、提高服务质量为目的。132022/7/1914 创新型”课题概念：由技术人员、业务人员为主体组成，以开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标为目的。 问题解决型”课题与“创新型”课题主要不同点： 一是立意不同，“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；“问题解决型”是在原有的基础上改进或提高。 二是过程不同，“创新型”课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情

8、而开展的活动，没有历史数据参考，也没有现状可查，而是研究创新的切入点；“问题解决型”则必须对现状数据进行收集调查、并加以分析清楚。142022/7/1915 三是结果不同，“创新型”课题是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。“问题解决型”课题则是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。 四是方法不同，“创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等；而“问题解决型”则是以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散步图。152022/7/1916 第四章

9、、问题解决型课题活QC小组活动前言（可有可无）1、课题简介 2、小组概况 3、选题理由 4、现状调查5、设定目标（及可行性分析 ）6、分析原因7、确定主要原因8、制定对策9、对策实施10、检查效果11、制定巩固措施12、总结和下一步打算162022/7/1917一、课题选择1、来源： （1）、指令性课题即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向小组下达的课题。（2）、指导性课题通常由企业的质管部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供选择的课题。（3）、小组自己选择QC小组成员结合自己工作的施工现场、工作部门的实际，针对小组身边存在的问题，以及小组成员

10、和选题愿望，结合上级部门的要求等诸多因素选择课题。172、 选题范围（1）提高质量方面的课题（2）减少不良损失，增加经济效益的课题。（3）推广应用新技术，开发新产品方面的课题。（4）改善企业管理，提高企业素质的课题。（5）加强文明建设，绿色施工，创安全文明标准化工地的课题3、选题时注意的问题： （1）课题宜小不宜大；如：降低下部结构钢筋损耗率；提高箱梁一次焊接合格率；提高循环水系统的制冷温差。大课题：低温热水辐射供暖地面施工质量控制； 提高剪力墙混凝土施工质量；确保线路一次送电成功运行等；18课题的名称应直接明确要解决什么，如“降低XXX不合格率”，“提高XX效率”，简洁明了，针对性强。课题名

11、称的一般方式： X O 要解决的问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性针对的对象指产品的、工序过程、作业的名称怎么（结果如何）指提高或降低、增大或减小、改进或消除 （2）名称应一目了然，不要抽象； 例：降低下部结构钢筋损耗率 ； 降低大跨度圆弧箱梁起吊成本； （3）选题理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背；192022/7/1920QC小组题目的正确表达XXXXXX-XXXXX-XXXXXX如何对待 对象 具体问题 1、提高 重型卡车 装配一次合格率2、降低 重型卡车 制造成本3、提高 重型卡车 单班生产工艺定额4、研制 重型卡车 防暴安全系统 202022/7/1921QC

12、小组题目的不正确表达1、改进工艺提高重型卡车装配一次合格率2、控制工具领用降低重型卡车生产成本3、开发西部市场提高重型卡车销售率4、争创世纪大厦鲁班奖5、加强质量管理让顾客持续满意6、运用QC方法提高或降低 XXXXXXXXXXX21目前，在课题名称上有两种偏向需要纠正： 第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。如有一个QC小组发表的课题名称为“顽强拼搏、科学施工，力创国家优质工程”。其实，其内容是他们施工的职工住宅楼抹灰质量合格率低，造成很高的返修费用，经他们努力改进后，工程合格率就达到了优良水平。22第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。 有

13、的QC小组的课题名称为“应用QC方法，提高工程优良率”；“加强质量管理，确保工程一次成优”；“采用PC机改造设备，降低设备故障率”等。这里的“应用QC方法”、“ 加强质量管理”、“采用PC机改造设备”都是对策。 开展QC小组活动一定要“实”，要实事求是。上述两种情况均是不实的表现，为此要加以纠正。23（3）尽量选择能用特性值表达的课题，且其特性值具有可比性 选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程序、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制定明确的目标，改进后有没有达到预定的要求，可以进行对比，明确改进的有效性。选题中易出现在的错误：1、课题无新意，始终在低水平徘徊，每年选题区别

14、不大。2、课题名称抽象化，课题太空、口号式。 如：鼓足干劲、力争上游、勇夺全面最佳。3、选择用特性值表达的课题，其特性值无可比性 如：提高预埋盒的准确性。244、把主要的对策冠以课题名称。如：采用PC机履行设备，降低设备故障率。5、课题太大。如：深化质量管理，确保XX产品通过ISO9002质量体系认证。6、课题公式化。手段+目的或对策+结果。如：改进炉衬结构，降低能源消耗。7、课题名称口号式如：顾客在我心中，质量在我手中8、一个课题包含了两个或多个内容。如：确保优质快速完成XX工程 。25二、课题简介 课题简介应将课题现状、工程现状、设备现状、工艺现状、人员现状等，直观地、醒目的、简洁的用图、

15、表数据性的东西表达出来，做到语言、图表精练，一目了然，让大家一看或一听就明白；课题介绍要实事求是，不可夸大其词。 现在，大部分QC成果中的课题介绍太啰嗦、太繁杂，文字性的东西太多，图表数据性的东西太少，洋洋洒洒写了一大页，讲了半天，让人家对你的课题情况也不了解，不知其所以然，看不明白。有的成果中的课题介绍太简单，只有简短几句话，缺技术参数，这样效果也不太好。26三、小组概况 小组成员一般39人为宜，不宜过多。 小组概况表应包含的内容：小组成员姓名、学历、职务、组内职务、受QC教育时间、小组成立时间、小组注册号、活动时间、活动次数、课题类型、小组成员出勤率、小组业绩等。小组成员表上成员的年龄、性

16、别、政治面貌与开展QC活动无多大关系，可写可不写，不作硬性规定。2728小组概况表易出现的问题：1、小组成员太多。有的达十多人，领导层人员太多2、“课题类型”误写成“小组类型”。小组所选择的课题类型是可以经常变换的。3、小组内容介绍不全、有漏项。4、介绍的内容重复。小组已经将应介绍的内容用图表表述非常清楚了，又用文字描述一遍。画蛇添足，多此一举。5、发布人不是本小组成员。29四、选题理由 选题理由的陈述要简洁、明了、充分，主要阐明此课题的目的性及必要性，尽量体现数据化、图表化。 只要把上级方针是什么，根据上级方针，本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来

17、，以说明只要这个症结解决了，就可达到本部门的要求。这样选题的目的及必要性就很充分了。理由不要多，1-3条即可。选题理由示例：30例如1：有一个小组所选课题为提高E系列窗式空调器一次装机合格率。其选题理由为： 一次装机合格率仅为94.6%，与上级考核指标有差距。所以小组选题：提高E系列窗式空调器一次装机合格率。31例如2：有一个小组所选课题为降低甲零件D工序不合格品损失，其选题理由为： 32各个分项工程合格率100%，优良率达到85%。墙体抹灰的空鼓、裂纹、起砂等问题仍然是本行业的质量通病。确保广东建工集团、省优良样板工程。工程无装修质量缺陷，一次验收合格、争创省优良样板工程。墙体抹灰工程合格率

18、不到85%。提高墙体抹灰合格率。33选题理由易出现的问题：1、现在，部分QC小组中选题理由太多、太大、太空，与选题无直接关系，不切实际，并且文字性东西太多。有的小组，为了强调所选课题的重要性，从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从国务院、党中央的要求讲到本部门的目标，从计划经济向市场经济的转变讲到市场经济的特点，密密麻麻的文字写了一大篇。在发表时，用了三、四分钟时间还没说明白，有的小组甚至把中央领导人的讲话、题词都作为选题理由，这样做反而显的虚假。342、否定以前的工作成绩，以前工程质量差、规章制度不健全、工人技术差、质量意识差，一搞QC，所有问题都解决，从一个极端走向了另一个极端。 有的小组

19、所在的企业ISO9002质量体系认证通过好几年了，反而规章制度不健全、质量意识差、领导对质量不重视等等，简直不可思议。35例如1：1、上级主管部门明确指示，争创省、市级文明工地，提高企业知名度。2、公司年度计划要求消除事故隐患，杜绝重大安全事故的发生3、配合市政府争创优秀旅游城市活动，物质文明建设和精神文明建设一齐抓。4、创建文明工地是现代建筑施工企业管理的需要，也是本公司多年争取 奋斗的目标，我公司处于初步阶段，缺乏成熟的管理制度。 鉴于以上种种原因，我们QC小组确定了”创建文明工地、提高企业信誉”活动课题，为公司全面开展创建文明施工工地提供管理经验。36例如2： 明芳钢铁3#高炉炉容108

20、0M3是市地区第一座顺利投产的大型高炉，高炉本体及热风炉冷却系统匀采用软水密闭循环冷却系统，明芳钢铁3#高炉水泵房2010年开工建设2011年3月完工，水泵房泵组分为工业水系统和软水密闭循环系统，工业水系统主要供高炉大、中、小套和15带冷却壁和炉顶气密箱，软水系统主要供高炉本体及热风冷却系统。高炉自2012年7月14日高炉投产以来，软水水泵无填料轴封处出现漏水严重现象造成高炉及热风炉冷却水压受到限制，每日补水量偏高。为适应公司发展方针，2012年8月份经3#高炉车间决定将“提高高炉及热风炉软水水压” ，纳入QC小组攻关型课题。37例如3：38例如4：有一个小组的活动课题为栅栏板漏浆控制，其选题

21、理由为：1、方针目标科学管理、创新节能、服务生产、确保安全，2、职工态度热切盼望、攻关革新、节约成本、提高效率。例如5：有一个小组的活动课题为解决砼外观质量问题，其选题理由为：全球经济一体化发展的需要，形势严峻，公司领导重视。例如6：有一个小组的选题理由为：总公司质量方针总公司目标分公司目标项目部目标小组目标，所以QC小组就选择了本课题。391、现状调查的作用： 现状调查是为目标值的确定提供充分的依据的，现状调查在前，目标值设定在后。 课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标、分析原因等，一步

22、一步进行下去。现状调查做的好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。五、现状调查40 2、为什么要找出问题的症结所在？ 我们所要解决的问题，往往是一个带有综合性的问题。如，要解决某工程的不合格品率高的问题，而该工程从原材料投入到工程竣工要经过N道工序，每一道工序都有可能产生不合格项，但并不是每道工序产生的不合格项一样多，有的工序可能产生较多的不合格项，有的工序则几乎不产生不合格项，而每道工序所产生不合格项的原因也是各不相同的，如果笼统的针对“某工程不合格品率高”来分析原因，不但针对性差，而且往往会无从着手。41 为

23、此，要解决该问题，就应首先找出它的主要矛盾。就要对每道工序所产生的不合格项进行统计，找出其中产生不合格项多的工序，把产生不合格项多的工序的问题解决了，则整个工程的不合格品率就会大幅度下降。因此，不合格项多的工序存在的问题，就是某工程不合格率高的主要问题，也就是我们所说的是问题的症结所在。42例如：某塑料制品厂生产塑料制品，不合格品率较高，达到7.8，于是成立QC小组，解决不合格品率高的问题。小组在选定课题之后，就对问题的现状进行了详细的调查。他们对三月份共产生的128件不合格品，逐件统计造成不合格的缺陷的种类及数量，得出产生缺陷的总数为180个，并按各种缺陷发生的频次多少绘制了排列图，见调查表

24、、排列图。43从排列图就可明显看出“顶部充不满”是造成塑料制品不合格的症结所在，该项缺陷占缺陷总数的60%,如果把该问题解决，则不合格品率就可降低一半以上。由此找到了解决问题的着手点。443、现状调查的几点要求：1、必须用数据说话。收集数据也要注意以下三点：一是收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。二是收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。三是收集的数据时间要有约束。2、现状调查的数据应经过整理和分析。 整理和分析的过程一般采用分层法来时行分类分析，通常的分类标志有以下几种：（1）操作人员：可按班组、个人、熟练程度、性别、年龄等。（2）机器设备：可按型

25、号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等。45（3）作业方法可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。（4）原材料、零部件可按规格、成分、产地、供应商、批次等。（5）时间可按班次、日期等（6）测量、检查可按计量器具、测量人员、检查方法等。（7）环境可按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。（8）缺陷可按缺陷内容、缺陷部位等。46 运用分层法进行分层分析，如果分层后的数据仍带有综合性时，可以进行再分层，这样一层一层分析下去，直到找出问题的具体症结。 3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观测、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题实质。 现状调查常用的方法：调查表、排列图

26、、简易图表、散布图、分层法等。调查表中的因素分类项目在38项。47现状调查常用的图表：1、调查表：48调查表易出现的问题：（1、调查表中的要素应是并列关系，不应含有重复或因果关系。例1：例：管理水平低、指标不明确机械原因人员要素交通原因例2：场容场貌、环境卫生、作业区建设、文明建设。人员素质低、工人积极性差、责任心不强、管理不到位。49调查表易出现的问题：（2、保证项目与基本项目、一般项目没分开。例1：砼表面质量 钢筋绑扎 壁厚 滑模模板 井筒半径 砼强度50调查表易出现的问题：（3、所列元素无法量化检查。例1：人的责任心差、 管理水平低、 制度不健全、 设计不合理等。（4、 检查点数不一致、

27、数据无可比性。（5、 取样量少于50个数据。512、排列图 通常是把影响质量而需要改进的项目从最重要到次要的顺序排列，从中找出“关键的少数”，集中人、财、物力解决，忽略“次要的多数”，以后处理，以求用最少的投入获得最大的质量改进效果。 排列图的形式：是由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形的一条累计百分比（累计频率）折线组成.依频次高低从左至右排列的柱形，宽度一致。“其他”频数较小的次要项目的“总和”排在最后。52排列图基本图形：53排列图应用注意事项：（1）分析的项目不宜太多，也不宜太少，一般以38项为宜；（2）频数不宜太少，一般应大于50个为宜。（3）频数较小的项目可以进行合并

28、，放在其他栏，这样可 以缩短横坐标的长度，但是“其他”栏的数值不能为“1”。（4）找到的“关键的少数”一般12个为宜，着重有能力解决的突出问题，否则就失去寻找主要问题的意义。54 设定目标，就是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。1、设定目标的基本要求：（1）目标与课题相对应的原则。 如：“提高XX产品一次合格率”的课题，其设定目标值就应是提高一次合格率是多少。（2）目标设定“一个为宜”的原则如果一个目标派生出来的一些小目标，感觉上目标多，其实也可以看作一个目标。例：管道安装合格率达90%，管道安装垂直度控制在2mm以内六、设定目标55（3）目标要明确，并尽可

29、能量化。定性目标不能作为目标（只确定目标性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标）目标量化便于效果验证，定性的目标无法验证效果完成情况。例：提高矿建工程质量，设备管理得到加强。2、目标值设定的水平和依据：（1）目标值设定的水平：要有一定的挑战性、目标值是能够达到的（2）目标值的设定要有依据。目标值的设定要用事实和数据进行说明。56 对于小组自选的课题，应在现状调查中陈述清楚制定这个目标的水平和理由，即：为什么要制定这样的目标，制定目标的依据是什么，并尽可能用事实、数据说话。有的小组制定目标值之前，根本没有作现状调查，无可信性，缺乏依据。有一个小组将工程优良率目标定为97%，小组所在的施工队历年

30、来施工的工程优良率从来没有达到过97%，所以该小组定的97%优良率目标就有点过高，不可能实现。 设定目标三要素：目标具有挑战性，目标制定有依据，目标设定要量化。573、目标设定易出现的问题：1、目标设定太多。2、目标没有量化。3、目标制定无依据，定的过高或过低。例如：一次成孔合格率 由33%提高到90%。质量问题出现的频率由13降为5。4、小组目标与公司、项目部、施工队目标相混淆。5、制定的目标无法进行测量检查。581、原因分析的基本要求：（1）原因分析要有针对性。 原因分析要针对存在的问题症结（主要问题）进行，查找影响问题产生的原因。 有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”

31、，然而在分析原因时却针对“怎样当好顾客的朋友”来分析，这就犯了逻辑性错误。 若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。七、分析原因59（2）分析原因要全面。 原因分析要从各个方面、各种角度分析，把影响质量的原因都找出来，尽量不要遗漏。为此，可从“5M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）、测量（Measure）几个角度展开分析

32、。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。 在原因分析的小组会上，组长应从展示问题的全貌入手引导小组进行讨论。小组成员提出的每一条可能影响问题的因素，不管它目前状态如何，是否真正影响，只要是有可能影响的都应记录下来，以避免遗漏。60“人”是工程质量中起决定因素的，质量取决于管理者的工作质量、操作者的技能水平；“机”是指操作的工具或设备；“料”是指工程中采用的各种各样的材料、成品或半成品，材料对质量的影响是直接的；“法”是指施工中采用的工艺、规程和方法，依据的工艺不同，施工出来的质量也是不一样的；“环”是指环境对施工质量的影响，如雨季、天气、气候对操作者、材料产生影响，从而影响

33、工程质量；“测”是指测量设备、试验手段和测试方法，测量、测试设备的精度、测试方法、技术熟悉程度等，都会对工程质量产生影响。 61（3）原因分析要彻底。 分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到直接采取对策的具体因素为止。 例如针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是“灯少”；另一个是“灯泡瓦数小”。分析道这里，

34、原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。 针对“灯少”的原因，对策就可定为“再安一个（或几个）灯”；针对“灯泡瓦数小”，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡”。62 所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、 “人员素质差”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。（4）要正确、恰当的应用统计工具、方法。 分析原因时常用的方法有因果图、系统图与关联系图。在小组活动过程中，可根据所存在的问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的

35、程度选用。不要盲目追求高、深、新，只要能正确表达、解决问题就可以了。63方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之 间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之 间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之 间有交叉影响没有限制对两个以上的问题进行原因分析部分原因把两个以上的问题交叉缠绕影响如果采用因果图同时分析两个问题时，因果图应采用两个图进行分析，不能放在一个因果图中分析。原因分析常方法：64 系统图和关联图都有多种型式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家了解的型式，就不用不常

36、用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。 衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用的是否新颖，相反，如能够正确、恰当的应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而会造成应用上的错误，甚至形成错误的结论。65 因果图的应用：用因果图来分析问题的原因，要展示造成问题的原因全貌，也就是要把所有可能影响问题的原因都分析到因果图上去。为避免遗漏某一方面的问题，要先确定原因的类别，然后按每一类别一层一层地展开分析下去。 一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，许多情况下还可以有三层、四层或更多的层，一直分析到

37、能够采取对策的末端因素为止，因果关系的层次要分明，因果关系不能颠倒或混淆。66因果图67686970温度调节缓慢系统图：是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。在原因分析中所用的树图一般采用侧向型树图。71关联图：未按测量工提供的轴线标高点放孔未实行岗前培训工人对锚孔质量不重视未实行质量奖罚制度工人对此专业不熟悉工人质量意识差锚孔未清干净锚孔位置不准确测量工提供坐标轴线不准测轴线标高的仪器不准仪器未校验锚孔位置放线误差使用清孔专用工具但 效果不好监督修理不到位锚孔在高空处施工检查不便未配备有效的操作台施工前对工人没有专项技术交流未对锚孔实行检验722、原因分析易出现的问题：（1）针

38、对 “课题” 进行分析。 原因分析应针对经过现状调查找出的问题症结（主要问题）进行分析，而不是对“课题”直接进行原因分析。（2）原因分析不彻底不全面。 原因分析时，展开多层分析直至找到末端因素的不多，多数只是分析到第一层、第二层，所分析出的所谓末端因素根本无法采取对策。（3）原因分析时，人、机、料、法、环、测区分不清。例：“管理不到位”、施焊厂地不够放在“方法”一栏去分析；“劳动强度大”、“焊接坡口不符合标准”放至“环境”一栏去分析；“模板漏浆”、“储存场地小”、“模板表面起鼓”放在“材料”一栏去分析；73“职工质量意识不高”、“检测手段不先进”、“成本增加”放在“设备”一栏去分析；“通风机械

39、旧”、“工期短”放在“环境”一栏去分析；“锚杆机推力小”放在“人员”一栏去分析。（4）有的小组在作因果分析时，因果关系颠倒，或者上下层根本就没有因果关系。例：“材料进货”造成“分工不明确”，“因”为职工素质差“果”为培训少（因果关系颠倒）。 有的小组分析问题不全面，有漏项。有一个小组在作因果分析时，苦思冥想、绞尽脑汁从人机料法环五个方面共找出了5条所谓的末端因素。有一个小组在用关联图作因果分析时，针对三个问题用关联图分析，一共找出了6条所谓的末端因素。74(5) 末端因素找不准。例：培训不充分、检查不到位、设备故障率高、砼养护措施不到位、仪器误差、水泥质量不符合标准、钢筋储备不足、责任心不强、

40、砼配比不合理、工程经验少、技术掌握不足、过早拆模、车间亮度低、身体劳累、操作方法不正确、设计不科学。75（6）原因分析工具运用不当。 a、多个问题放在一起，画一张因果图或系统。因果图和系统图只适用于单一问题的分析，不同的问题，具体的影响原因不同，对于多个问题的，应分别画几张因果图划系统图分别进行分析。 b、工具运用不够简明。问题有两个，相同因素过多，没有绘制关联图，使得图示不够简明。 c、问题只有一个，因素之间又无关联，却绘制了关联图，实际上是一个系统图。（7）绘制不规范。 缺少图名、绘图人、绘图日期。76八、确定主要原因（一）要因确认的目的 抓住主要矛盾，把那些确实影响问题的主要原因找出来，

41、以便有针对性的制定对策，采取具体措施，有效的解决问题。（二）要因确认的步骤1、收集末端原因 末端原因是问题的根源，主要原因必须从末端原因中选取。2、剔除不可抗拒的末端因素 所谓不可抗拒的原因，是指小组乃至企业都无法解决的因素。如“高空作业”、“风大”、“天太热”等均不作为确定主要原因的对象。3、逐条确定末端原因 要对找出的末端因素进行逐条确认，要客观事实和数据说话。 找证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明原因确实对问题有影响，就是要因，原因对问题无影响就是非要因。77主要原因确定流程图：收集末端原因明确要因确认内容明确要因确认的方法明确判别标准取得数据（客观事实）是否符合标准非要因要因

42、否是78（三）要因确认的方法(现场验证；现场测试、测量；现场调查、分析)1、现场验证：到现场通过试验、调查，取得数据来证明。如对参数定的不合适的影响因素进行确认时，需要到现场做试验，变动参数看结果是否有变化。例如：轧钢厂轧制钢板，弯曲率达到30%,末端原因之一是“压下量大”，压下量标准为25mm,在其他因素不变的情况下，把压下量改为20mm,试压一批钢板，结果弯曲量为8，有明显好转，从而判定“压下量大”是主要原因。792、现场测试、测量：主要是进行符合性检验，将取得的结果与标准进行比较。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境

43、类因素进行确认时，常常是很有效的。如对机器某一部位的精度差、环境某一项指标高，可以借助仪器、仪表到现场通过亲自测试取得数据；对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。80例如：砼强度低的末端原因是“沙子含泥量大”，确认时，就要到现场抽取沙子的样本，测定含泥量为3，而标准要求不大于1，说明沙子含泥量已失控，就能判定它是要因。例如：加工某产品尺寸超差的末端原因是“设备主轴跳动大”，确认时就要到现场去实测主轴跳动，测得主轴跳动为0.05mm，而标准要求是不大于0.01mm,说明设备主轴跳动，处于失控状态，就可判定为主要原因。813、现场调查、分析： 通过

44、对现场的调查、分析，取得数据来确认。有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。例如：对“操作者未及时修整砂轮”这一原因，就可通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认。工艺规定每磨10个工件必须重新修整砂轮，在三天时间内随机抽查了10人次，调查结果是工艺执行率仅为20，因此，判定它是主要原因。总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉来确定，是依据不足的。82要因确认计划表：编号末端因素确认内容确认方法标准责任人时间1无自检复检制度查验

45、有无自检复检记录查看记录有且100%实施XXXXXX2未进行专项培训检查工人的操作情况进行实际操作考核合格率100%XXXXXX要因确认一末端因素：无自检复检制度标准：有制度，且100%实施实测：2008年3月18日由XXX检查了施工班组的施工自检和项目部的复检记录，检查结果如下表：83自检复检制度检查表检查项目洗瓶区罐封室压盖室包装区传送区自检记录有有正在施工有有复检记录有有有有制表人：XXX 日期：XX年XX月XX日 由检查表可以看出，每个区域的施工均有班组自检和项目部复检制度，以检查制度强制要求班级对施工情况进行检查，同时项目部又对班组施工效果进行再次复检，对施工班组起了很好的监督作用，

46、施工班组的施工情况良好，不会因为无自检和复检制度而影响施工。结论：不是主要原因。84 要因确认二末端因素：未进行专项培训标准：培训合格率100%实测：XX年XX月XX日，QC小组决定由XXX到现场对施工班组的操作人员进行了询问了解情况，发现部分工人对分项施工不熟悉，甚至有些尚未接触过，同时QC小组组织了2个施工班组的全体人员进行了考核，见下面考核表： 考核情况检查表施工班组班组人数考核情况合格率不合格合格良好XX队361218666.6%XX队321315459.3%合格6825331063.2%制表人：XXX 日期：XX年XX月XX日85 从考核检查表中可以看出，2个施工班组虽然都是本专业工

47、种有施工队伍，但是对此分项工程有具体施工不了解，缺乏经验，手工工艺也不到位，考核总体合格率仅为63.2%，无法满足施工要求，对FFU空气过滤单元骨架施工会产生影响。结论：是主要原因。86要因确认易出现的问题：1、确认方法不当。 采取讨论通过，举手表决，“01打分法”、 “少数服从多数”或其他主办法决定，而不是采取现场验证、测量测试、调查分析的方法。2、不做要因确认工作，直接决定要因。 3、采用分析论证确认要因。例如：该设备已投产运转了11年，轴承磨损必然严重，所以是要因。例如：井下繁重的喷浆工作，很容易消磨工人的责任心，造成喷浆料配料误差大。874、缺少要因确认计划表，要因确认计划表中项目不全

48、，未进行确认分析，直接在计划表中列出要因。5、以“是否容易解决”为原则确认。6、确认的要因太多，要因一般以4条左右为宜。7、在要因确认时，要因确定标准不清，不是将所有的末端因素到现场调查、测试、测量来验证对质量的影响程度，而是凭主观断定其是否是要因。例如：（1）经过全体小组成员开会讨论，一致认为其不是要因。 （2）因素为“测量误差”可通过人为因素纠正，所以不是要因。 （3）仪器精度低，确认：可通过购置或租赁加以解决。88九、制定对策 主要原因确定后，要针对确定的每条主要原因制定对策。制定对策通常可分三个步骤进行：一、提出对策： 提出对策的两个原则：1、与主要原因相对应的原则。在提出对策时，首先

49、要列出主要原因是什么，然后有针对性的就每条主要原因提出相应的对策。 例如小组针对“管道安装丝接处防腐处理不好”的要因，提出了“管道安装时注意丝接部位的防腐处理”的对策。892、从多角度提出对策针对每一条要因，让小组成员开动脑筋，敞开思想，从各个角度提出改进的想法，对策提得越具体越好，每条原因都可提出若干个对策，可以先不考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这条主要原因的对策都提出来，这样才能做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。二、研究、确定所采取的对策：对提出的每一条对策方案进行综合评价，从而确定选用有效的对策。确定对策的内容可包括有效性、可行性、经济性和时间性。90三、制定对策表： 对策

50、表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此，需按“5WIH”来制定。即对策、目标、负责人、地点、时间、措施（HOW）。 对策表注：对策表中的“主要原因”、“对策”、“目标”和“措施”的位置不能改变。序号主要原因对策what目标why措施how地点where时间when负责人who1291对策表是针对所有影响质量的主要原因而制定的整个改进措施的计划。该计划必须能够指导实施。对策表应按“5W1H”的原则进行制定What（对策） 做什么，即针对主要原因制订的对策要求；Why（目标） 对策应达到的目标，检验对策实施的效果；Who（负责人）谁负责做，责任落

51、实到人；Where（地点）在哪里做，明确具体的实施地点；When（时间）明确时间要求，规定具体的完成时间；How（措施）怎么样做，根据对策的要求，制定具体的实施 做法，有具体的步骤。92 1、对策与措施的关系：对策是总要求，而措施是针对对策的要求具体展开，具有可操作性。制定对策时，要有具体步骤，考虑越周密、越具体、操作性越强，就越能更好的指导实施，从而保证对策方案的有效性。 梁内施工波纹管支设困难的对策措施要 因对 策 措 施梁内施工波纹管支设困难控制波纹管的支设位置1、采用定型支架，严格控制支设位置。2、控制波纹管的连接；3、波纹管穿柱筋时，柱筋成杯口形，然后进行裁筋处理。4、对施工人员进行

52、技术交底。932、设定对策的目标 有了对策和措施，还应设定对策的目标。设定目标的主要目的是检验对策的实施效果，判断实施的有效性，就是把对策的实施效果与对策目标进行比较，如果达到了对策的目标，说明这条主要原因已经得到解决，如果未达到，说明对策或措施制定不当，应重新分析确定。 对策表的列出的每一条对策，均应设定目标，设定目标的原则如下：（1）设定目标必须与对策相对应，不宜过多。（2）以确定主要原因时的判别标准的指标值，作为制定对策时的目标；（3）设定对策目标要具体化，能量化的尽可能量化。943、制定对策表常见的问题：（1）对策和措施的设定主要有三方面问题：一是将对策和措施合并在一个栏目；二是仅有对

53、策而无措施，或者有措施而无对策；三是对策表中的措施比较笼统，没有具体步骤，不利于实施。（2）1不全、有漏项或者程序颠倒。（3）“对策”和“措施”混在一起。对策与措施是有区别的，不是一个概念，对策是宏观的，措施是微观的，对策是一种方案，措施是具体怎么干。例如光线暗，对策增加照明，措施是换灯泡。95（4）“目标”栏中没有定量的目标值。例如：有许多对策表的“目标”栏中只有定性的内容，没有定量的目标值。（5）在对策表中使用抽象的词语：例如“加强、提高、减少、争取、尽量、随时”等。（6）没有针对每一条要因逐条制订对策。（7）对策没有进行综合评估例如：（1）末端因素为摆幅过大，目标为找到合适的摆幅，措施为

54、降低摆幅。（2）目标焊机电压正常、焊条烘干达到要求、经济适用、方案周密。96十、实施对策1、按照“对策表”的要求逐一实施。实施过程中的实施一、实施二，必须与对策表中的对策一、对策二一一对应。2、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施。每条对策的实施过程，就是这些具体措施的落实过程。3、每条对策在实施完成后要进行效果验证。每条对策实施完成后，应立即收集改进后的数据，与对策表中的每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。4、如果确认没有达到对策表中所定的目标，说明制定的措施不得力，就必须重新检查每条措施是否已彻底落实，必要时要修正所采取的措施。975、每条对策实施后，除确认该

55、条对策的目标外，还需要对是否影响安全、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用及成本的提高。6、实施对策应注意的问题：1、实施过程尽量采用图、表形式表述，少用文字说明。2、实施过程应具体、详细。3、对策与实施过程常用方法：调查表、直方图、控制图、散步图、PDPC法（过程决策程序法）、箭条图、正交试验设计法等。982022/7/1999过程决策程序法也称谓“PDPC”法，它是使用预测科学和系统论对实现理想目的进行多方案设计，并在实施中根据动态结果果断调整方案的管理方法。在QC小组活动的对策实施阶段经常使用，尤其是对未知领域或活动结果为不确定的情况下，必须进行“PDPC”设计。992022

56、/7/19100过程决策程序图基本图形初始状态A0 理想目的 Z A0 A1 A2 A3 A4 A5 Z B1 B2 B3 B4 B5 C1 C2 C3 C4 D1 D2 程序：1）先设计最理想的实施方案；2）用否定法对方案的每个活动进行否定设想，提出调整方案；3）绘制PDPC图；4）每个方案都进行必须的物资准备；5）确定方案运行的指挥员，建立必须的信息沟通方式和通讯联络系统；6）最终只实施了一个可行方案；初始状态用“A0”表示理想目的用“Z”表示1002022/7/19101PDPC法（过程决策程序法）：1012022/7/191022、 箭条图 对工程中必须的作业进行统筹安排，采用先行、后

57、续、平行、交叉的作业方法安排作业的顺序，实现提高工作效率或工程进度的目的。 1）四种作业方式：（1）先行作业-本作业未完成下个作业不能开始的作业；（2）后续作业-上个作业未完成本作业不能开使的作业；（3）平行作业-作业之间互不影响可同时进行的作业；（4）交叉作业-前两个作业都完成后才能开始的作业；1022022/7/19103 洗水壶 1 灌水1 烧水15 泡茶1 洗茶壶2 拿茶叶1 总工时 21分箭条图最短工期 18分 沏茶的箭条图103十一、效果检查 对策表中所有的对策全部实施完成后，就要对整个活动进行效果检查。检查效果的主要内容就是与小组设定的课题目标进行比较，看是否达到了预期的目标。（

58、一）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。 与对策实施前的现状比较，是要明确改善的程度。更主要的是要与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预期的目标。 效果检查常用工具：排列图、折线图、柱状图、直方图 104 这里可能出现两种情况，一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。 另一种是未达到小组制定的目标，通常是由以下情况造成：一是所制定的对策，不足以使该要因恢复到受控状态，或对策制订的还可以，但实施时不尽如人意，没有达到对策的目标；二是确定要因时，不是以客观事实来判定，而是由主观推测确定的，从而把应该确定的要

59、因否定掉了；三是原因分析时没有展示问题的全貌，致使有的要因没有分析出来。 所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。这说明这个PDCA循环没有转完，在C阶段中还要进行一个小PDCA循环，但这不能说是进行第二个PDCA循环。105（二）效益的计算确认 解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般来说QC小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期，建筑企业的巩固期一般在36个月左右 ）内所产生的效益就可以了。QC小组活动取得的效益包括经济效益和社会效益1、经济效益计算（1）关于经济效益的期限 一般来说

60、，QC小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益。106 （2）计算实际产生的效益 QC小组在活动中，必然会有一些成本或者投入一些费用，这些因素都要纳入效益计算中去。计算QC小组的经济效益，主要计算实际的效益（直接经济效益）。 实际效益产生的效益投入的费用2、社会效益的确认 有的QC小组可以创造较大的经济效益。而有的QC小组，解决的课题是绿色文明施工、改善环境、为顾客服务等方面的内容，有时，未必产生多在的经济效益，但是会产生较好的社会效益。例如托儿所、敬老院、学校及一些绿化、环保项目，投入的是金钱，提供的是服务，得到的是诚信和造福人类、造福社会。107 QC小组活动取得的新工艺