培训的关键是能带来改变

1、培训的关键是能带来改变对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而要帮助其改善管理行为，并进而达到绩效的。C 就是 change，就是改变，5，就是 5 个步骤，C5 培训法就是通过 5 个步骤的培训，实现经理们管理行为改变。第一步，激发培训的意愿现在，大多数企业在实施培训之前，都会对经理们进行一个，来了解经理们在绩效方面的短板和，从而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是在做培训需求分析的时候，很少去分析他们的意愿。实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。

2、所以，培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在带来改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘，总之是要解决意愿。C5 培训法的目标就是带来改变，切入点就是帮助企业解决意愿们意愿问题的几个思路。，以下介绍解决经理怎么解决意愿问题思路一，将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训，最常见的原因是太忙，没时间参加培训，但有些 人却是懒，还有人则是根本不想改变。怎么办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参加培训，那么此项考核分数就很低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到晋升、薪酬等，这种方法能强迫经理产生意愿。思路二，把培训与

3、激励机制结合。如果经理参加培训，发生了很大转变，当然这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些，比如，会给予一个出国培训的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定某一项改变，公司会给经理一定的，可能是现金，也可能是其他形式，如果没达到的，就象征性地罚点钱，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，也有助于使大家产生意愿。最起码的，谁也不愿在公司里特别丢人。思路三，要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作和相结合，如果培训太复杂，会让经理们觉得改变起来要花很多的时间，结果就是经理们根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得

4、住，这样他在实践中运用的可能性就会加大。思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的 IT 企业，下午下班后或六，很多员工自动在一起各种问题。因为上班。有些企业一到下班的时候，大家都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。第二步，找出要改变之处培训是干什么的？培训就是补短板的，就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。这个改变之处，我认为要符合以下四个特点：1、问题要小，而且容易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面还是管理层面。培训不可能解决制度

5、层面，这样必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决，也要划小。比如说，时间管理是经理人普遍需要提高对每天的重要事项制定待办单，就是比较小，但这个问题太大，把问题划小一点，如，容易控制，容易达到改变的目的。2、大家对于改变有共识。如果只有企业的认为管理水平需要提高，而大部分经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在 1 至 3 个月内就能看到改变的效果，如果这样行为要操练一年之后才能见效果，经理们是很难保持这个信心的。4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的，可以评估的，否则培训

6、有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，如果第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。下一步就是找出可改变的关键点。A、法。大家围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等，罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢？现在推出的高绩效的中层管理，它其实就是一个靶子，企业可以对照这样的，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然后把问题列成，交人力资源部

7、汇总，把大家普遍最关心的、第一，来作为培训的方向和重点。B、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家活了，是会很有收获的。都集中起来，这种方法，只要得法，把气氛搞C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家最直接地集中起来。第三步，确定培训的行动计划既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。会面的时间管理：1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:材料我正在准备，下午给你送过去，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事一下您要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属

8、要、汇报，也集中到一个相对固定的时间点，比如下午四点以后。2、约定时限。约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30 分钟、一个小时，或是一下午。3、事前充分沟通信息。一个公司的到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。如果不确定目标，不确定，时就容易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。5、守时。第四步，应用与行动要间隔重复1、要在行动

9、当中改变。比如会面的时间管理，从培训的角度来讲，给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见当中按照这个去做了。人的改变是一件很的事情，教了一项方法之后，如果期望经理们马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子，表明经理已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的的前提。2、间隔重复。在经过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大家会发现实践当中会碰到各种各样，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用

10、，接下来就是行动总结行动总结，反复间隔应用。第五步，评估、认可如果计划此次培训行动是三个月，那么三个月后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这先约定的奖罚机制必须要兑现，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽期。因为初入社会的年轻人难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学生

11、对社会、对企业了解不充分，不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行 10/10 原则，员)，真正优秀的员工多半会留在最后。前 10%的员工，淘汰后 10%的人海尔是怎样进行新员工培训的呢？第一步：使员工把心态放稳这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。，强毕业生新到一个陌生的

12、与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题。让员工真正把心态问题的过程中发展的。放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决关键认清这些问题是企业发展过程中还是机制本

13、身，让新员工正视海尔存在，不走。，无法转回时才会“要知道没有人随随便便跳槽的，往往是。第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自

14、己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”都反映出来了，这也从一个侧面海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了里要求给个答复。老总出来后居然说“什么理由留下呢？愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有第三步：使员工把归属感“养”起来敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的

15、提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变员工的归属感。，培养让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的休息就能喝到吗？会把他们的水杯一个个酸梅汤，让他们一你会想到的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？对员工的祝愿中有这么一条“希望早日走出单身宿舍”(找到对象)你会想到吗？海尔还为新来的

16、员工过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的。也特意抽出半天时间和 700 多名大学生共聚一堂，沟通交流。首席执行官对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！第四步：使员工把职业心树起来当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去自身的价值。创造海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决