QC小组活动指南

1、.PAGE ：.； PAGE 25 QC小组活动指南QC小组是TQM的四大支柱之一(TQM的四大支柱是PDCA循环、规范化任务、质量管理培训、质量管理小组简称QC小组，它既为公司员工提供了发扬才干的时机，促使更多的人在实际中学习，在实际中提高，又能经过QC小组活动，不断提高质量、改善管理、降低本钱、搞好文明消费，为实现公司方针目的提供可靠的保证。假设说推行TQM是加速实现企业现代化管理，提高公司管理程度的中心环节，那么QC小组就是TQM的重要支柱。在TQM活动中，最活泼、最有生命力的就是QC小组活动，它亦是公司质量保证体系活力的源泉和效率的保证。一、QC小组的概念QC小组是指在自愿的原那么下，

2、由任务性质一样或接近的公司员工,以小组方式组织起来，经过定期的会议及其它活动，由组员自动提出，讨论及尝试处理与改善跟他们任务效果有关的各种问题，目的在于提高产质量量、降低次品率，提高消费效率，降低本钱，改善任务环境，提高平安规范，进而培育员工自发自觉、群策群力的精神，促进上下级员工之间的沟通，提高对任务的兴趣及热忱，以及添加对任务及公司的归属感。正确认识和了解QC小组活动，是顺利开展质量管理小组活动的前提和根底，以下几个方面可以协助 我们更好地了解QC小组：凡公司的员工，不论是高层、中层或基层管理人员，还是工程技术人员、或是普通员工都可以自主的组织起来成立QC小组，它是一个小的组织，并作为全公

3、司质量管理的一个重要组成部分，要求全员参与。QC小组活动的内容是紧紧围绕公司的方针目的和所在岗位、班组的问题点，以改善管理为主，以预防和改良为目的，开展“攻关型活动，它不局限于到达质量目的。活动的方式是以学习和运用全面质量管理的思想和方法为主要手段，查找主要问题、分析产生问题的缘由，从而对症下药，实行综合管理，在活动过程中强调调动人的积极性，自我启发、相互启发、群策群力，在整个活动过程中着重对要素的控制，有甚至延伸到现场以外的活动，并经过延续的活动以改良任务。活动的目的是以提高人的素质、发扬人的积极性，改良质量、降低耗费、提高经济效益，QC小组从鼓励动机、诱导行为出发，既追求物质成果，也追求精

4、神成果。鲜明的自主性，普通以员工自愿参与为根底，结合行政指点,实行自主管理,以自我学习、自我控制、自我提高为主。严密的科学性，不是单凭良好的愿望去搞质量，而是依托科学、依托管理技术、以及科学的任务方法和程序去攻克难关。广泛的群众性，QC小组是开展群众性质量管理活动的最好方式，经过集体活动，可以充分发扬小组的群体优势，比个人单独活动更能有所发现有所创新，可以提高处理问题的效率。高度的民主性，依托大家出主意、想方法、集思广益、协同作战、充分发扬民主，不搞一堂言，不压制不赞同见，组长也可以轮番担任，平等相处，调动每个成员的积极性、发明性。在小组活动中，组长、成员、管理者之间并非上下级关系，任何人均可

5、自在发言、相互尊重。因此QC小组既是质量活动的组织，又是学习组织，开展QC小组活动，不仅可以提高任务质量和产质量量，使企业素质得到提高，而且也必然会使员工在提高产质量量的同时，加强质量认识，提高他们的专业技术程度及管理程度，同时也有利于营造一种良好的企业文化气氛，把企业建成学习型的团队。QC小组的组建1组织方式以基层员工为主，以稳定提高产质量量、降低耗费、改善作业环境、提高任务质量为目的的“现场型“小组；以消费员工、技术骨干和管理人员“三结合为主，以攻克技术难题和处理质量关键问题为目的的“攻关型小组；以职能部门为主，以提高任务质量、处理管理中存在的问题，提高管理程度为目的的“管理型小组。不论采

6、哪种方式，根本原那么是要有利于小组开展活动，从而保证QC小组活动既生气勃勃又卓有效果。人员组成：这会关系到小组活动能否正常开展，能否多出成果。普通组员最好是有良好的质量认识；有较好的技术程度，熟习本岗位的任务情况；任务态度好，能积极参与；小组长：应由热心质量管理，能带着全组成员活动的人员担任，在小组活动初期可由公司方面挑选或委派，小组活动上轨道后，宜由组员互选或轮番担任。选择适当的活动课题这关系到QC小组活动的方向、深度和广度选题根据：公司实现质量目的的薄弱环节；如目前在公司推行的全面质量管理任务,就旨在经过一系列的QC小组活动,提高公司质保体系的活力和处理问题的效率.质量本钱分析中暴露的问题

7、；如公司开展的提高染色一次性命中率的活动.用户对公司产品的改良要求；如布面效果改良小组提出的 “分析布面质量、粗节、棉结、飞花及原纱经染织各工序加工过程的变化课题,力求改善布面质量以到达客户对高质量的要求.制造过程中产质量量的问题点；如目前在开展的烘筒疏水管改造课题,目的是将疏水管、平安阀出口配管改装并导入沟内,杜绝喷出的水汽溅到布面.质量审核中的问题点；(在质量审核中往往比较突出的问题是预防与改良措施这一条款执行不好,有些部门根本上末能就当前存在的主要质量问题真实展开预防与改良措施,没有实践的活动,仅以文字记录应付检查.假设平常就注重不断的改善活动,就完全可以防止此类不符合项)公司对产质量量

8、和质量管理提出的新要求；如开展的规范化管理活动课题.课题类型 ：常见有以下四类现场型课题：为了减少某一质量特性的动摇幅度，实现平衡消费，降低耗费，保证产质量量长期稳定在先进规范程度内所进展的一切活动都可提供这类课题；如目前在开展的改善经轴染色内外层色差的活动课题,目的是将原来的内外层色差百分比由8.5%降低到6.0%.,及控制边撑疵的降等率等课题.攻关型课题：为了满足用户新的要求，必需进一步改善质量，有所突破或大幅度地降低耗费、提高效益、改动环境等；如改善湿摩擦牢度等课题.管理型课题：围绕公司运营方针和目的，结合本部门或班组内的管理情况开展改善活动；效力型课题：围绕提高顾客的称心率等开展改善活

9、动；选题范围从广义的质量概念出发，几乎涉及公司各个方面的任务质量：新产品开发、减少废品、提高产质量量、防止过失；如提高撕破强力.本钱：降低经费、缩短工时、改良工艺、节约原资料等；如库存布控制,后整理卷装机研制、回收冷却水、冷却水塔水量平衡等活动课题.设备：防止缺点、提高设备完好率和利用率等；效率：提高产量、效率、工时利用率、缩短交期等；节能：节电、节水、节气、节约燃料等；环保：三废排放符合国家规范，环保技术措施等；平安：减少个人负伤率、减少事故率；管理：规范化、管理方式、工序控制、改善管理等；班组建立：思想任务、提高小组技术、文化素质等；效力：技术效力、改善后勤、社会效力等；选题原那么：小组活

10、动要能到达实效，必需有明确的主题，通常适宜每次集中一个主题，集中力量寻求处理方法。力之所及的原那么：每个小组均要量力而行，不宜冀想过大，只可逐渐晋级，首先选择周围易见的课题，这样的课题大家熟习，易被处理；其次选择小组成员共同关怀的关健问题和薄弱环节，这样大家都能积极积极参与活动；最后是思索先易后难，注重现场和岗位能处理的“小课题；可量化的原那么：选择详细的课题，要有目的值，至少效果是可以衡量的，但不一定非要可定量的，能定性描画也可以；需时适中原那么：每个主题不应需过长时间处置，通常在二至三个月内便可以完成的最好；公司赏识的原那么：选题时可思索假假设成果有效，公司方面能否会表示赏识；小组成员引以

11、为荣的原那么：可以问问自已，假假设完成此主题，能否会感到骄傲；下面将结合在公司开展批尾纱QC小组为例来进一步畅述.掌握活动程序，开展好PDCA循环；1活动程序：QC小组组建以后，首要的问题是选定课题，根据课题和目的进展PDCA循环，把循环的结果进展总结写成果报告，并在成果发布会上发表。QC小组活动大致有以下程序：组建小组；调查现状，选定课题；确定目的；分析缘由，确定主因；制定对策；实施对策；检查效果；规范化；遗留问题处置；整理资料，写成果报告并公开发表；以上程序是QC小组活动应普遍遵照的，但不是一个固定的方式，运作中可根据每个小组和课题的实践情况，灵敏掌握；为便于大家从思绪上了解程序中应留意的

12、问题，将以上程序用简图表示如以下图表所示：2开展好PDCA循环：四个阶段及八个步骤PDCA循环：P方案阶段。这个阶段，包括确定方针、目的、管理顶目、活动安排以及制定完成义务的详细方法。在制定方案时首先要找出存在的问题，其次找出发生问题的缘由，并找出缘由中的主要缘由，最后制定措施方案。方案要尽量明确，主要包括六个方面的内容；必要性为什么干；目的性该干什么；地点在什么地方干；期限什么时间干完；担任人谁来干；方法用什么方法干；D实施阶段。实施就是执行方案，完成义务。在实施过程中要留意察看和记录执行中的动态，仔细做好数据的搜集和分析；C检查阶段。检查方案实施和落实的情况，目的的达成情况；A总结阶段。根

13、据检查阶段的结果，把胜利的阅历和失败的教训加以总结，使之制度化、规范化。防止问题再次发生；对没有处理的问题，找出缘由后，放到下一个PDCA循环去处理；八个步骤分析现状。即搜集现实和数据，找出问题；一方面是首先要有正确的原始记录；另一方面是对数据必需进展处置，以把问题的本质揭显露来；分析缘由。即从五个方面人、机器设备、原资料、工艺方法、消费环境找出影响质量的缘由，从粗到细，从大到小，集思广益，寻根究底。找出主要缘由。即从影响质量的诸要素中找出影响质量的主要要素；针对缘由，特别是影响质量的主要要素制定措施和行动方案，方案要求明确：为什么要制定这个方案？目的和根据是什么？由谁来执行？措施在什么地点、

14、什么环境进展？何时开场？何时完成？实施方案，付诸行动。首先对作业人员交待清楚方案措施的要求，实施步骤等，然后严厉按方案措施办事。检查实践执行结果。留意检查作业能否按规范、规程进展？数据和结果能否符合规范要求？并找出明显的或潜在的各类质量问题和影响要素。总结检查结果，把胜利的阅历、作法纳入有关制度和规定中去，即规范化。对尚未处理的问题，即遗留下来的问题，反响转入下一个循环处理。PDCA循环的特点：大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推进大循环。整个公司的质量保证体系构成一个大的管理循环，而各级、各部门的管理又有各自的PDCA循环，依次又有更小的管理循环，直至落实到班组和个人，从而构成一个大环套小

15、环的综合体系。上一级的PDCA循环是下一级PDCA循环的根据，下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环的贯彻落实和详细化，彼此协同，相互促进。其实就任务的某一阶段而言，每项任务也都有一个更小的PDCA循环。不断循环上升：PDCA循环的四个阶段周而复始地转动，而每一次转动都有新的内容和目的，并经过一个循环就能提高一步，犹如爬楼梯，逐渐上升；推进PDCA循环，关健在于“总结。总结是PDCA循环之所以能上升、前进的关健。假设没有将胜利的阅历和失败的教训纳入有关的规范、制度和规定中去，就不能稳定成果，也就不能防止同类问题的再度发生。PDCA循环的四个阶段、八个步骤和常用的几种工具见以下图表阶段步骤方法

16、P1 找出存在的问题：当存在各种各样问题时，应查明首先改良哪一个效果最好。可运用陈列图、直方图、分析用管理图等工具2 分析产生问题的缘由：召开有关人员的分析会，画鱼刺图，查找缘由3 找出影响最大的缘由：根据上一步分析和各种缘由，结合调查研讨和数据整理，找出一要缘由。可用陈列图，相关图等工具4 制定方案、提出目的值，拟订措施、管理工程针对主因，定好整改措施，明确方案目的运用“5W1H核对主因为什么要改良它；why到达什么目的；what措施在哪里完成；where什么时间完成；when执行人是谁：who采用什么方法；howD5 执行措施方案要求：按方案执行严厉落实措施C6调查效果：了解措施方案实现后

17、的效果，仍可用陈列图、直方图、分析用管理等来核对、比较A7稳定成果： 把经过检查后确认有效的措施定为规范，作为日常消费、任务根据把任务结果规范化：工艺文件、操作规程、作业指点书等的规范化；检查规程的规范化；修订各种规章制度；8 找出尚未处理的遗留问题反映到下一个循环的方案中去从步骤1开场搞好成果发表1搞好成果发表的意义：总结是PDCA循环中的A阶段，是关健的一步，由于只需经过这个阶段，才干把方案与实施中 的胜利阅历总结出来，并纳入有关规范、规程和制度中去，作为稳定成果的有效措施，获得 的成果不致于反复和丧失。有利于发现问题，提高活动的有效性。总结可使小组成员仔细回想本次课题选择能否适宜， 目的

18、值订的能否合理、活动方案和实施能否走了弯路，运用QC手法能否恰当，稳定措施能否 得到落实，小组成员的专业技术和管理技术能否得到提高等等；有利于成果的交流和推行；有利于成果认证和评选，QC成果报告是认证和进展奖励、评选优秀成果的根据。编写成果报告的要领：选题的明确性；理由论述的充分性；目的值的可比性；调查询题的可靠性；分析问题的透彻性；要因确认的准确性；对策制定的针对性；措施实施的详细性；效果检查的可信性；成果方法的稳定性；工具运用的正确性；文字表达的流畅性；优秀小组的评选：评选采用活动评价、成果评价与发表评价相结合的方法；活动评价以小组活动的经常性、耐久性、全员性和科学性为主要根据，根本要求如

19、下：制定、坚持了小组活动制度，每月活动一次以上；经常组织培训，掌握了TQM的根本知识，会运用QC工具；组员有明确分工，在小组内能充分发扬作用；小组活动记录及原始记录准确、及时、齐全；成果评价既要注重有经济效益的成果，也要注重改善管理、提高技术、改良效力、平安消费、人力资源开发、班组建立等方面的成果，根本从以下方面评价：选题：应围绕公司的方针目的，结合本部门的关健，用数据加以阐明，分析清楚，目的值明确，课题已有登记注册；缘由分析：全组成员都参与了分析活动，抓住了主导要素，并经过实践调查、确认，对照4M1E要素分类清楚，所用QC手法正确；对策措施：制定的措施是针对找出的主导性要素的，全组成员按方案

20、开展了可行有效的任务，落实担任人和完成时间，活动中运用了专业技术和管理技术，严厉按PDCA循环办事；效果：到达了预期的目的值，成果经过两个月验证，已用于消费，效果稳定，并已由有关部门确认，综合效益好公司直接经济效益、社会效益、产质量量和管理任务程度的提高、人员素质的提高等；稳定提高：影响质量的主要要素均已制定出防止再发生措施，成果列入技术规范和管理规范，找出遗留问题，制定新的目的转入下一个PDCA循环；发表评价：成果报告有条理，逻辑性好；图片明晰，整洁；发表人为小组成员，表达清楚，能回答以下问题；QC小组精神1 3 5 7一股干劲：一切情愿参与QC小组的成员。必需有一股干劲，自已本身任务已做得

21、相当好，仍希望经过QC小组活动再有所提高，这样组员才会高度投入，干劲十足；三个皮匠：QC小组活动要发扬好“三个臭皮匠，顶个诸葛亮的精神，就个别小组成员来说，知识、阅历能够不及较高层技术人员或管理人员，但经过全策全力，他们能发扬出极大的发明性；五只手指：一个小组的组员就象手指一样，虽然各有长短，但可互补缺乏，只需衷诚协作，自是力量无穷。七种工具：正确的了解和掌握QC七种工具，小组活动才会事半功倍。七、QC小组活动中常见的问题和处理的方法；QC小组活动中常见的问题：QC小组活动中，能尽善尽美的本质运作而又没有缺陷的，真实是一件不容易的事，为使小组活动正常和充溢活力，现就普通活动过程中常见的问题，依

22、活动步骤顺序提出；选定课题：课题确实定往往会影响整体活动过程的顺利进展，以下几种情况是常见的一些问题；课题用语错误；课题与主体活动内容不相符；课题牵涉到其他部门，自已本身无法处理；课题太大，需求完成的时间过长；课题、问题、目的三者不一致；选题理由：选题理由不充分，没有阐明必要性；选题理由偏离主题；目的值确实定：目的值确实定应取积极慎重的态度，应将已占有的数据或现实整理分析后，经过大家集思广益的讨论，再确定目的值，但往往是目的决议的太随意而引发以下问题；目确实定的不明确，活动后无法考核；目的值确定的过高或过低；目的值与搜集数据不符合，实践目的超越确定的目的值；目的未经组员讨论经过，没有构成一致的

23、目的；把活动后实践到达的目的，确定为目的值；现状分析：普通小组活动往往利用现实掌握的情况和已发生过的现实和统计资料来决议活动的目的，但在这一过程中会出现以下错误：现状没有可搜集利用的数据；搜集的数据太少，代表性差；未查阅利用现有的统计资料和图表；对现场、实物、现实作察看不彻底；现状数据与目的值起点不符合；把找要因步骤当作现状分析；分析所需用的技术和方法，并未真正了解；找问题、确定要因：现状分析后，紧接着是寻觅问题、确定主因，但往往会容易忽略这个步骤，或是将现状分析，找问题合为一个步骤，而导致对课题的追踪要因的讨论不彻底，以致效果不好；未做彻底的清查主要缘由；未做人、机、料、法、环的深化分析；分

24、析过程简单；分析内容不明确；分析结果成员没有参与；短少有力的验证任务；分析问题与现状把握没有亲密结合，前后不衔接；制定对策：通常根据确定的主要问题，再制定任务改良措施，这个过程很重要，但往往由于构思不好，或者草率，而导致活动的效果不好，这个过程常出现的问题是：与现状分析连不起来；要因与对策之间的关系不对应；内容表达不清楚或表达不详细；改良的方法太理想化；将全部缘由不分主次，全部制定对策；对策内容太简单；对策与活动主题没有关系；没有正确有效的运用QC手法；没有经过全体组员讨论决议；实施步骤：制定的措施没有仔细组织落实；在实施过程中对普通措施和主要措施没有区别对待；改良方法过于笼统，不明确；对策方

25、法不符合实践情况；实施中未做适时定期检查；没有拟定的对策，但在实施过程中出现了新的对策和结果；未依实施中的阶段，定期搜集数据；没有恰当运用手法，或运用不正确；没有实践的活动，仅以文字记录应付；对策措施没有展开到每一个成果；实施过程中脱离了主题；效果检查：效果的表达偏重于绩效而产生违反现实的数据，给人觉得效果很好，但现实并非如此，在这个步骤中常见的问题有：统计的绩效与主题的关系看不出来；统计的绩效并非对策实施产生的效果；绩效核算方法不正确；对活动课题提出的目的值没有表示，没有前后的比较；成果没有经过全员确认，只是组长和少数人知道；课题、对策、实施、成果四项系统联络，缺乏衔接性；搜集的数据太少不具

26、代表性；总结步骤：经过小组活动，可以将活动有效果的作业方法，真正纳入公司规范化体系才干到达QC小组活动的目的，而不是为了发表，为了评分。在这一阶段常出现的问题有：有规范化的阐明，但没有进入规范化文件；规范写出来，但没有坚持执行；建立的规范化作业方法在对策中找不出凭证；规范化内容不详细，看不出规范化的要点是什么；组员对规范化的活动步骤没有参与；规范化后短少进一步的培训；整体活动中的问题：活动的过程脱离了PDCA循环的科学性；原始记录、数据整理、每次会议的议题，看不出依活动的客观步骤进展；运用工具不准确，失效；活动程序不明确，前后不衔接；数据代表性不理想，不充分；组长对组员组织活动不严密；组员对每

27、一活动阶段了解不够；以上是在QC小组活动中易出现的一些问题。QC小组活动中常见问题的处理方法活动课题：课题要明确阐明是当前关健性的问题；课题要经组员反复讨论，并构成共识；课题要选择身边的问题，先易后难；目的值确实定：目确实定要以搜集的数据和现实为根据，须经过努力才干到达的目的，即不能定得过高，也不能定得过低，要表达先进性和可行性；目的确实定尽量将定性的目的转为定量的目的值；确定目的值，尽量与同行业横向比，与国内外先进程度比；提出的目的值理由要直接、清楚，阐明必要性；现状分析：尽量对现有数据、资料进展整理，包括要有一段时间的数据资料；尽量以统计的图、表表达现状的情况；对现实任务、现场、产品应作详

28、细的察看与分析；掌握现状与实现课标题的之间的关系；找问题，确定要因：对要因再分析，从现状的有关影响工程如人、机、料、法、环中寻觅真正的要因；用系统的方法，充分利用各种手法再分析，以获得现状的细分化；能用统计方法或实验确定主因最好；制定措施：以要因展开制定对策，要有针对性；制定措施要留意把专业技术和管理技术一致思索；拟订对策的初始方案，最好由所在岗位的成员提出；对策一定要经过讨论后确定，并落实到执行人；对策实施：对策制定后，根据方案进度要求定期检查，定期整理分析数据资料；每个成员在执行措施方案时，应再规划一个小的PDCA循环，以便掌握进度自我核对、修正；运用改善方法，发现异常或无效，应及时召开小

29、组会议，以确定补救方法；活动中间一定要定时召开会议，并追踪中间措施执行的效果；组长、部门主管人员要特别关怀活动实施情况，随时发现问题，及时指点；效果确认：以图表表示绩效，可采用活动前后对比的方法；尽能够将质量的提高，核算出金额，用经济言语阐明效果；无形效果要与有形效果融为一体思索；规范化：把有效的改良方法，纳入有关的技术规范、管理规范或作业规范、规范、规程等文件中；规范的起草，可由措施执行人书写为好，以加深对规范的印象和注重；规范化作业完成以后，一定要阐明规范前后修正补充的差别，并明确弃旧立新的时间；总结及今后的计划：集中组员的意见，讨论活动中的酸甜苦辣；对胜利和失败的总结，便于今后活动的参考

30、；对活动的缺陷提出今后改良的意见；整体活动：留意PDCA循环各阶段和步骤之间的接口，逻辑推理要清楚，要有系统性和衔接性；活动现实和数据要明晰，前后相互呼应；记录要完好，活动要写实；运用QC手法要了解每个工具的功能和适用性，然后在有效性上下功夫；组长要关怀组员活动中的困难，参与程度，并核对有关活动资料和数据；随时掌握活动步骤，按时召开小组会议、按时撰写成果报告、按时做好统计报表；以上是活动步骤中的一些问题，掌握这些要点对QC小组的活动能起到顺利开展，耐久不衰的作用。对QC小组的督导：督导的意义与目的意义：表达上级对本项活动的关怀与支持；上级本身也要积极参与管理改善活动；分享小组胜利与失败的阅历和

31、教训；尊重和关怀每一个成员；督导QC小组的目的：发明自主管理活动的环境与气氛；指点正确活动步骤与手法；协助处置小组的困难，适时予以支持；使小组获得较好的成果；坚持小组的继续活动；督导的方法督导的重点：对于小组组建的方式；选举小组长；选择课题；活动中遇到的问题以及各活动阶段的指点；协助 提高小组成员的质量认识、问题认识、参与认识和改良认识，以及协助 提高组长组织活动的才干；辅导整理成果资料，协助、训练组员发表的方法和技巧；协助处理活动中的特殊异常问题，如组员的活动心情不佳，相关部门配合不协调等；及时评价活动及活动成果；督导的方式：与组长一对一进展沟通，再由组长对组员讨论的方式进展。以免过于直接会

32、影响组员的自主改良的志愿或是自主发言的积极性；参与组员的讨论。目的在于激发组员改良的创意，讨论时以采取“提问和“倾听为主要技巧；与小组部门或相关部门协调、沟通，处理好整体推进的环境问题；督导时提问的技巧：提问可依以下“十字口诀进展， 即“假、列、比、替、除、可、想、组、六、类“假设的问题：要求组员对某一假设的情况加以思索，“假设，该如何做？“列举的问题：举出符合某一条件或特性的事物或资料，越多越好；如“对某一种景象，有哪些表现的方式；“比较的问题：就两项或多项资料或关系比较其异同。如“请比较资料甲与资料乙有什么不一样；“替代的问题：用其它字词、事物、观念取代原有资料；如“对现有的操作方法，能否

33、有更好的方法来取代；“除了的问题：针对原有答案，鼓励组员突破成规，寻求不同的观念或答案。如“除了用甲乙两种方法外，还有哪些方法？“能够的问题：要求组员利用联想推测事物的能够开展或回想与前面的了解。如“采用甲方案可提高任务效率，但对质量上能够会有何影响？“想象的问题：鼓励组员充分运用想象力于未来能够出现的问题。如“想想看，假设不这样做会是怎样的情形？“组合的问题：提供组员一些资料，要求其重新组合成另外有意义的资料；“5W1H的问题：利用“5W1H作发问的标题。如“为什么做？做什么？何时做？谁来做？哪里做？用什么方式做？“类推的问题：将两事物、观念或人物作直接比较，以产生新的想法；小组长任务要点作

34、为小组长应做到以下几点：具有较好的质量认识、问题认识和剧烈的改良认识，学习和掌握TQM的根本实际和方法，对开展QC小组活动的意义、作用有十清楚确的认识。仔细抓好小组成员的质量管理培训和岗位学问技艺的培训，经过活动，并采用多种方式诱发员工参与QC小组的兴趣，提高小组成员的素质。擅长集思广益，组织小组成员共同选好活动课题和制定活动方案，团结小组成员，发扬骨干作用，广开言路，博采众长，为实现小组目的而努力。仔细搞好QC小组活动的各项根底任务，如建立活动制度，坚持活动时间，搞好活动组织和开展任务，做好活动记录，抓好成果总结，组织阅历交流等。QC工具的灵敏运用：QC小组活动中最常用而最简单的一些统计方法

35、即QC七种工具是指陈列图、因果分析图，分层法、调查表、相关图、直方图和控制图。归纳起来可以分为要素分析类的统计图表和工序控制类图表。要素分析类是系统对存在问题的各个要素进展分析，找了主要矛盾，进而深化分析各种缘由，直到订出措施，处理问题为止。而工序控制类是经过抽查所得的质量数据，运用图表法，显示产质量量变异的情况，检查消费能否处于受控形状。当发现不正常要素在起作用时，就可立刻采取措施消除它，以免对产质量量呵斥不良影响。本指南先就两图一表陈列图、因果图和调查表以及与两图一表相关的对策表、分层图、头脑风暴法等先着重引见，其它工具在指南二中再作详细引见。一、陈列图：陈列图Pareto改善质量的第一步

36、从陈列图开场。它是利用“关健的少数、次要的多数的关系原那么，为寻觅主要问题或影响质量的主要缘由所运用的图，由两个纵坐标、一个横坐标，几个按高低顺序依次陈列的长方形和一条累计百分线所组成。如以下图所示： 频数 N=？总频数 频率 单位 用以表示各个工程所占有的频率 表示工程的数量或金额 % 百分比及累积频率百分比 帕累托曲线 各个工程累加百分数的点 的连线 0 甲 乙 丙 丁 其它 工程表示各个质量要素影响程 对应各个工程，依次作出以横坐标为底，频数纵坐标为高的 度的大小，普通从左到右 矩形块，矩形块的面积越大，对质量的影响也越大 依次递减作图步骤：搜集数据，搜集一定时期内的质量数据。必需有足够

37、的数据，普通取50个以上；搜集数据的时间不宜过长，过长时间可按一定期限的数据作陈列图；将用于陈列图所记录的数据进展分类。按结果分，如按不合格工程、缺陷类型、事故种类等；按缘由分，如缺陷产生的缘由是多方面的，可以把数据按缘由分类按分类工程进展统计，并计算累计频率； 计算表序号工程频数频率%累计频率%1An1f1=n1/N F1=f12Bn2f2=n2/NF2=F1+f23Cn3f3=n3/NF3=F2+f34Dn4f4=n4/NF4=F3+f45En5f5=n5/NF5=F4+f56其它n6f6=n6/NF6=F5+f6 总计 N F6=100 表中n1、n2 、n3 、n4 、n5 、n6是按

38、频数大小顺序陈列的。绘陈列图；画出纵横坐标；按频数大小作直方图；按累计频率作帕雷托曲线；记陈列图标题及数据简历：产品称号、任务工程、工序号、统计期间、各种数据的来源、消费数量、记录者及制图者等项。陈列图的运用：找出重点改良工程：假设仅凭个人的技术和阅历来决议所遇到的问题如何进展改善，那么能够出现效果显著、效果普通、效果不佳以及无效果等几种情况。为使效果显著，减少不用要的人力、物力及时间的浪费，就要选益处理问题的主攻方向及目的。在陈列图上，对结果影响较大的只是“柱高“的前两、三项，而后面工程对改善效果影响不大。因此，可以根据重要程度把工程分为A、B、C三类。A类属于主要或关健性问题，在累计百分比

39、080%左右；B类属于次要问题，在累计百分比8090%左右；C类属于普通问题，在累计百分比90100%左右；但在实践运用中，切不可机械地按80%来确定主要问题，它只是根据“关健的少数、次要的多数“的原那么，给予一定的划分范围而言，A、B、C三类应结合详细情况来定。现实也证明，处理A类工程，即处理“柱高的比处理“柱低的工程要容易得多，“柱低的工程普通很难控制。改良效果的鉴定：采取措施后，这些措施能否有效仍可以用陈列图来进展检查，并经过工程陈列的改动找出进一步处理问题的进攻目的；任何问题的改善均可运用陈列图不仅产质量量方面的问题的改善可以运用陈列图，其他诸如效率问题、本钱问题、平安及仓管等任务质量

40、方面问题均可运用陈列图来进展改善。陈列图法在运用中留意的问题主要工程以一至二个为宜，过多时就应思索重新分层陈列；对于一些影响较小的问题，如不易分类构成独立工程，那么可以将它们归入“其他，最后再加以处理，但假设“其他频数太多，那么需求重新思索加以分类；可将最主要的问题进一步化小，再作陈列图；图形应完好，普通应注明：标题栏、总频数N、各坐标点的累计百分比、各工程的频数、左右坐标的称号、计量单位等；为了更有效地分析问题和更多方面采取措施，可以对一组数据采取不同的分层来绘制陈列图；二、因果图：因果图是表示质量特性与缘由关系的图，即经过开“诸葛亮会“的方法，集思广益，把对问题即结果有影响的一些较重要的要

41、素加以分析和分类，并在同一张图上把它们的关系用箭头表示出来，对因果图作明确系统的整理，以此来分析、寻觅产质量量问题产生的缘由和主要缘由。是QC小组常用的一种分析方法。 大缘由缘由：指对结果能 大缘由 小缘由 施与影响的要素 中缘由 主干线 质量问题 枝干：表示结果与缘由之间的关系 在任务和消费 中出现的结果 是期望进展改 善和控制的对 象作图步骤：明确需求分析的质量问题和确定需求处理的质量特性目的。在找问题时，主要依托陈列图，用统计数听阐明问题。在陈列图中：“柱高的工程应作为主要的讨论对象，但需对该工程充分研讨，确定能否有条件处理以及处理该工程所会出的代价和效果能否相称；召集同该质量问题有关的

42、人员及对该问题有丰富知识和阅历的人员进展讨论，并首先向参与人员阐明情况，以便于结合详细问题深化研讨，充分发扬民主，各抒已见，集思广益。把每个人的分析意见都记录在图上；单纯凭一、两个人的阅历或意志确定问题是容易出现偏向的。作出主干与结果，并选取影响结果的要因；普通处理现场产质量量或散差等质量特性一类问题，有五大要素人、机、料、法、环，所以经常见到按五大要素分类的因果图。但对于不同的问题应根据详细情况增减或另外选定要素，把大缘由用箭头陈列在主干线两侧，然后围绕各大缘由分析展开，按中、小缘由及相互间缘由与结果的关系，用长短不等的箭头线画在图上，逐级展开到能采取措施为止；检查缘由能否有脱漏，如有脱漏应

43、予以补充；讨论分析主要缘由。把主要的、关健的缘由分别用粗线或其它颜色的线标志出来，或者加上框框，并进展现场验证，标识的缘由不能太多，普通不超越45 项；记录必要的有关事项：如参与讨论的人员，绘制日期、绘制者以及其它可供参调查询的事项产品称号、消费数量、制图时的消费形状等。因果图的分类：结果分解型：其要点是沿着为什么发生这样的结果这个疑问思绪一追究竟，这样可以追到问题缘由可以查明并得到改善为止，其优点是可以系统地掌握各要素之间的关系，缺陷是易漏掉较小的问题；对于制造过程中的质量问题，结果分解型常按五大要素人、机、料、法、环分成五大枝，再分别找出它们的要素填入中枝、细枝和小枝，是最常见的因果图。工

44、序分类型：是按消费或任务的工序顺序画出大枝，然后把对工序有影响的缘由填在相应的工序上，即按工序流程来讨论缘由。工序分类型的因果图作图简单、易于了解，缺陷是一样缘由能够出现多次，并难于表现几个缘由联络在一同影响质量的情况；缘由罗列型：把所思索到的全部要素不分层次的罗列出来，再根据因果关系整理这些缘由工程，然后作出因果图，即先罗列，再整理，这种作法不采取按缘由粗细分类或按工序顺序清查缘由，而是自在地提出一切能够的缘由，“正是由于毫无限制地提出意见，其中才会有真正的缘由和改善的关健。罗列型因果图的优点是不易漏掉主要缘由，并经过缘由与结果间的关系多种衔接方法，丰富了因果图的内容，缺陷是结果与小枝间难于

45、衔接，且作图比较费事；作因果图的本卷须知：确定质量问题或质量特性笼统不详细，或在一张图上包含几个问题，因果关系不易明确，致使无法针对性的进展缘由分析；没有发动有关人员充分讨论分析，仅凭少数几个人。因果图的意义就在于防止对问题产生有客观固定的看法，只需充分发表意见，特别是注重现场人员的意见，那么才干深化细致地分析所发生的问题,故普通运用头脑风暴法搜集一切能够的缘由,然后用分层法把它们归纳成为主缘由和子缘由;缘由分析展开不充分，各缘由之间层级不清，因果关系颠倒，两类缘由混淆，主要原困未确定；为了改善还是为了维持现状应该明确，改善就要改动平均值；维持是要减少动摇。由于寻觅要素的着眼点不同，对改良还是

46、维持要明确区别；一个结果或质量特性作一张图；假好像一件产品有两个缺陷工程，那么应分别作因果图；改动思绪：对缘由的意见难以提出时，改动思绪经常可以收到很好的效果，如把寻觅提高的要素改动为寻觅妨碍的要素；绘制出因果图,经过进一步的完善成为一个“活工具,从中获得新的知识各和阅历;“缘由的审查：因果图作成后，有必要对缘由权衡轻重，即要决议从何处着手进展调查研讨,决议其顺序，并用记号标明。对缘由的审查主要从以下几个主面：未端缘由能否记录下来？未端缘由是计数值还是计量值？缘由能否可以调整？对缘由可否采取措施？缘由用何种方法进展丈量？缘由主要是对平均值偏离还是对动摇有影响？缘由是属于本工序还是其他工序？因果

47、运用程序图为了大家更好地了解和运用因果分析图,将上述过程以程序图的方式表达如下:陈列图论证: A类要素为要因.分布图论证:强相关的为要因;矩阵图化证:按相关性加权计算后转为陈列烀论证;正交法论证:按正交实验设计法实验结果计算各要素位级的奉献系数,极差大的为要因;工艺实验论证:经过工艺实验,必要时运用假设检验或方差分析,具有显著性差别的为要因;阅历论证:可以多方面对此有认识的人员进展评价的方式表达论证的结果;三、调查表：又称检查表、统计分析表，是一种很好的搜集数据的方法，并能对数据进展整理和粗略分析，由于简便易用，既能整理数据又能直观分析，所以质量管理活动中得到广泛的运用。调查表的方式多样，根据

48、需求调查的工程不同采取不同格式，灵敏设计，常用的调查表有缺陷工程调查表、缺陷位置调查表、缺陷缘由调查表、质量分布调查表和矩阵调查表、操作检查表等等。缺陷工程调查表：主要用来调查消费现场不合格品工程频数和不合格品率，以便继而用于陈列图等分析研讨。缺陷位置调查表：对于存在外观质量缺陷的产品，就可以用此表记录、统计、分析不同类型的外观质量缺陷所发生的部位和密集程度，进而从中找出规律性，为进一步伐查或找出处理问题的方法提供现实根据。其做法是：画出产品表示图或展开图，并规定不同外观质量缺陷的表示符号，然后逐一检查样本，按规定的符号在同一张表示图中的相应位置上表示出来，这样，这张记录表就记录了这一阶段这一

49、批样本的一切缺陷的分布位置、数量和集中部位，便于进一步发现问题、分析缘由，采取改良措施。缺陷缘由调查表：上述缺陷工程调查表和缺陷位置调查表只阐明了缺陷工程发生的频数和位置，还必需用缺陷缘由调查表进一步查明缘由，以便改良措施。为了调查缘由，常把有关缘由的数据与其结果对应搜集，然后进展分层，作分布图，再以分析研讨，但在比较简单的场所，用调查表就可以搜集到对应的数据，并可以大致看出其主要缘由。做法是把产生问题的对应要素分别排成行和列，在其交叉点上标出调查到的各种缺陷和问题以及数量。操作调查表：为使操作人员可以严厉地遵守操作规程以保证产质量量，在某些重要工序或批量很大的工序可以运用语自检用的操作检查表

50、。四、对策表当经过数据分析、陈列图、因果图找出存在的问题后，为了迅速和有步骤地处理问题，可以用对策表来明确对策措施、规范要求，以及定员、定期来保证对策的实施，从而确保产质量量和任务质量。对策表简单明确、责任清楚、便于推行、运用广泛，是一种非常有用的质量管理工具，它既是实施的方案，又是检查的根据，是QC小组在制定措施方案时常用的一种表格方式。普通对策表应包括以下几个方面的内容：要因工程、现状、目的、措施、地点、责任人、完成期限等，详细参照以下格式：五、分层法：分层法就是按照一定的标志，把搜集到的数据加以分类整理的一种方法，其目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以整理，使之更能确切地反映数据所代表的客观现实。分层的原那么是使同一层的数据动摇幅度尽能够小，而层与层之间的差别尽能够大，为了到达这一要求，通常按时间、操作人员、运用设备、原资料、加工方法、检测手段、环境条件等标志对数据进展分层，按照分析问题的目的和用途的不同，可以采用不同的标志进展分层，也可以同时采用假设干标志对数据进展分层。特别是在分层时，不能简单地按单一要素分层，必需思索各要素的综合影响。在分层的根底上，然后再利用其它方法这类数据进展加工整理成图表，这样就可以得到分层陈列图、分层直方图、分层控制图、分层分布图等等，即分层法是经常与其它方法一同联用。六、头脑风暴法头脑风暴法又称“智力鼓励法是引导小组成员发明性的