部门管理者的HR角色命题

1、.：.；教练、导师、督导，管理者的这三种角色相互支撑、彼此呼应。导师的投入，使员工得到必要的技艺支撑；督导了解员工的任务情况，随时发现问题并予以处理；教练那么是导师与督导行为的前提，分开了教练，导师与督导这两个角色那么无从做起。在组织目的的实现过程中，部门管理者适时、适度的管理是必不可少的。而在行使管理职能时，首先需求弄清楚以什么样的角色介入管理过程才是适宜的，不同的管理角色对于员工完成任务目的具有哪些作用呢?在一项任务义务明确之后，管理者面临的第一个问题，就是接受义务者能否具有完成这些任务所必要的技艺。假设他们尚不具备这样的技艺，那么当务之急就是教授这些技艺。从这一点来看，管理者首先是员工的

2、指点者。同时，员工无论是在任务中，还是在生活中，都会有意无意地遭到上司言行的影响，从而效仿他们的行为。此时管理者又成为被员工模拟学习的典范。作为指点者或典范，就是管理者的导师角色。在确认员工具有完成任务义务所需求的才干后，还存在如何让员工以更积极的方式去任务的问题，这时需求管理者想方设法来激发员工的斗志；在员工面临任务困难的时候，适时地给予他们鼓励，同时引导他们运用所掌握的任务技艺去处理问题、战胜困难。管理者起到了教练的作用，扮演的是教练角色。管理者还需求对员工的任务完成情况能否到达了目的要求进展检查考核，这时候他们又成了考核者。考核，就是检查员工能否按照正确的流程完成了任务义务，能否实现了义

3、务的阶段性目的。这时候管理者扮演的是督导角色。由此得出，管理者在实现整个任务目的的过程中需求扮演好三种角色导师、教练与督导。 导师角色：授业导师虽然不用事必躬亲，但一定要具有给员工示范的才干，要经过实例与详细的方法来指点员工，要将本人的建议与阅历同员工分享，使他们尽快掌握任务的技巧。导师会与学员结伴前行，向他们提供思想与方法，给予指点，并与他们同心协力，肩并肩得去实现部门与企业的目的。管理者越是以身作那么，越是平易近人，就越是有能够成为员工真正的导师。这种导师角色，更多时候是潜移默化地起作用，是一个长期的过程。很多世界级的优秀公司把原来单纯的管理者角色，推而广之构成了一个提升公司竞争才干的新的

4、管理机制导师制。导师制或师徒制曾经成为许多优秀公司使新员工更好地融入公司、培育员工才干、加强企业凝聚力、提升市场竞争力所普遍采用的方法。对于每个刚进入公司的员工，公司都会给他们安排一个导师，协助 新员工更快地熟习公司、熟习业务，尽快地进入任务形状，尽快地掌握实践任务技艺。导师制的三个根底实行导师制，关系到企业开展、部门业绩与员工个人生长的快慢，不仅需求公司在组织机制上做相应的调整，而且导师的指点过程需求投入时间与精神，需求制定相关的方案和战略。笔者以为，胜利的导师制必需建立在以下三个根底之上：1互置信任。互置信任是建立在共处的根底之上，相处的时间越长，人们之间的承诺越多。在管理的过程中建立互置

5、信任是最重要的事情。管理者真正成为员工的贴心人，员工就情愿与他推心置腹地沟通，甚至与他交流家庭情况与个人开展等。分开了员工对管理者的信任，管理者的指点起不了多大的作用。2耐心教导。互置信任需求耐心来维护。普通来说，员工对一项新任务的接受快慢会遭到以下要素的影响：员工的天赋。在一个员工群体中，总是有一些人学得比较快，有一些人学得比较慢。对于学得较慢的员工，管理者不能太性急，不要做欲速那么不达的事情，而要经过准确的、渐进式、通俗易懂的解释，把本人的要求渐渐地灌输到他的脑海里，表达在任务方法的掌握上；对于学得比较快的员工来说，能够他们有极强的感悟才干，但也未必对整个任务情况有全面的了解和敏锐的洞察力

6、。员工的留意力。由于各自所处的角度不同，员工的留意力和管理者的留意力往往会不相一致，管理者以为是重要的概念或程序，对于员工来讲，他能够并不以为是重要的。员工能够更多地关注自我的利益获得度。 业绩的压力。在业绩压力非常大的时候，不论作为管理者，还是被管理者，心情很容易失去控制，往往会发生矛盾冲突，此时就更加要求管理者在与员工交流的过程中留意控制心情变化，坚持足够的耐心。3成熟的情感。成熟是管理者在指点员工的过程中必不可少的一项重要素质。有效地控制本人的感情，即使他曾经很腻烦员工的反复唠叨，他也必需坚持心境安静，表现出乐于助人的姿态。控制情感与平息愤怒是指点员工的过程中最重要的两种才干。而这两种才

7、干不是与生俱来的，管 理者需求学习掌握一些技巧： 将指点内容划分成不同的部分，在员工学习时分阶段地给予鼓励； 在详细指点的时候用浅笑的表情与柔和的语气去表达，这样员工会比较容易接受。导师制的三个阶段在任务中给予员工详细的指点，目的是让员工提高完成任务的才干，这种才干的提高是一个过程。有人做过一项研讨，当管理者通知员工做事的方法时，普通员工只能记住其中的10；而假设管理者给他做示范，他便能记住60；假设管理者与他一同做，他就会记住90或更多。指点员工最好的方法就是坐下来与他们讨论分析，明确义务，再协助 指点他们完成任务。这样的协助 指点分为：讲解与示范；参与共享；独立任务。1讲解与示范。讲解与示

8、范至少包含以下内容： 该项任务有何重要性； 该项任务的要点是什么； 完成该项任务的程序与规范是什么； 员工在操作中哪些地方比较容易出错； 员工在该项任务中处于什么样的角色。2参与共享。在讲解与示范完成后，就要求员工本人去做。而员工从学习一项技艺，到真正掌握一项技艺，并能独立运用到实际中，还需求一个过程。这个过程通常需求留意三方面内容：义务共享。起初，管理者应该做主导，带着员工一同去完成该项任务的一部分或假设干部分。在这个过程中管理者可以随时与员工交流难点与收获，协助 员工掌握任务技艺。才干评价。要想了解员工能否真正掌握了某项技艺，最简单的方式就是向员工提问，让员工给管理者或其他人讲解如何做该项

9、任务。学习需求时间。给员工留出一定的时间讨论与了解，不要让员工过早地独立任务，以免呵斥不用要的损失。3独立任务。在员工独立任务之前管理者需求明确四个问题：怎样去表现出他的才干、在技艺上详细有什么要求、允许有多大的偏向、何时可以进展独立任务?导师的指点过程实践上是寻求“教练和“督导的平衡点。导师是这三种角色的根底，不尽心尽力地担当好导师的角色，教练和督导的角色也会变得不可信。只需员工真正领会到导师的真诚关怀和循循善诱，才会更加积极自动地去学习和任务。 教练角色：激发与鼓励假设管理者在分配任务时，没有给予任何指点与协助 ，员工那么很难在最短时间内直接吸收导师的阅历与技艺。虽然有一些员工会经过本人的

10、尝试与探求，最终找到适当方法，但是他们却耗费了大量的时间和精神，同时企业也在这个过程中耗费了大量的人、财、物资源。因此，为了使员工尽快掌握任务技艺，管理者仅有指点还是不够的，还要担当教练的角色。教练并不仅仅是提供一套提高任务绩效的管理程序，他还能发现员工的潜力，并将其发掘出来。教练的功能在于激发员工任务的动力，使员工之间相互鞭策，而不是要他们单纯地服从。教练包含着激发、倾听、察看、鼓励以及关怀员工等多个方面的技巧，是多种要素的有机结合。教练的技艺1简单。就是操作简单，过程简短。管理者运用教练技术，通常二三非常钟甚至短那么几分钟就能见到效果。经过运用教练技术，协助 员共理清问题，并激发下属本人去

11、处理问题。2有效。就是适用，能处理实践问题。教练要求员工为本人担任，鼓励并激发员工从实际中发现问题，从困难中发现时机，并找到处理问题的方案。教练不要给员工一个答案或替员工完成答案，而要启发员工本人找到处理问题的方法。3好用。就是拿来就用，用了就灵，效果突出。教练强调员工才是完本钱人分内任务的主人。经过一系列教练技术的运用，使员工学会本人去找处理问题的钥匙，在这个找钥匙的过程中，员工的才干真正得到了提升，可以更快地生长，企业与员工都能进入良性开展的轨道。教练的职责教练的任务不是一两项独立的活动，而是有一些根本的、延续的步骤： 1明确期望。在教练过程中，管理者与员工交流，一方面使员工清楚地知道本人

12、的未来开展方向，另一方面明确传送管理者对于员工的期望，激发员工的自我开展认识，协助 他们树立自信心。一旦员工明确了管理者对他们的期望，以及本人前进的方向，他们就会竭尽全力，从任务中寻觅生长的高兴。2制定目的分解到人。企业与员工一样，假设没有了前进的目的，就等于失去了方向。为此管理者必需把公司或部门的整体目的分解为每一阶段的目的 ，协助 员工制定他们本人明确的任务目的。行为管理之父汤姆吉尔伯特曾经说过，“作为教练，必需协助 员工明确本人的任务目的，并知道管理者评判的规范，然后由员工本人来决议如何实现这些目的。3激发和鼓励员工。在交给员工一项具有挑战性的任务时、在员工泄气时、在员工自信心缺乏犹疑不

13、决时、在员工找不到方向感到茫然时，就需讨教练坦诚地与他们交流，一定他们的点滴提高，一同来分析存在的问题，引导他们找到问题的根源。鼓励是员工任务动力的源泉，这并不是要管理者替他们做什么，而是要让员工看到教练就在他们中间，在鼓励他们大胆地做事。使员工充溢自信心，勇于接受挑战，会比金钱的鼓励更加有效。 4明确认可员工是任务的主人。管理者无论是当指点，还是当教练，都不能替代员工去完成任务。管理者要做的是使每个员工经过协助 和指点，最终将所学的知识技艺与本人的个性有机结合，构本钱人独特的处理问题的方式。但这种才干的提升需求一个培育过程，而在这个培育过程中，管理者教给员工处理问题的技艺，然后运用教练技术来

14、鼓励、激发员工本人去思索、去尝试、去寻觅问题的答案。5适时反响。一个圆满的管理过程必需求有反响，反响才会使员工知道本人哪些事情做得对，哪些事情做得不对，哪些任务获得了一定，哪些还需求提升员工会根据这些反响的信息再来调整本人未来的任务。特别需求留意的是，千万不要以为无反响就是没问题。反响要做到及时，应该贯穿到任务的每一个环节中，而不是一年或一个月反响一次。 督导角色：发现问题，督促矫正，监控结果即使管理者可以熟练地运用导师与教练的方法来指点、鼓励、一定、引导员工，但在实践任务中员工还是会出现种种令管理者不满的问题，比如：员工的一种习惯行为使然，有意、无意地违背了原先的承诺；没有到达任务的规范或完

15、成既定的任务目的；没有按照规范流程进展任务；给他人的任务目的实现带来消极影响。这时就需求管理者扮演“督导的角色，督导有以上行为的人员，限期改良。应该在第一时间给出“忠告，当然，这种“忠告并不是全盘否认员工的表现，而是详细指出其在哪些方面还没有按照规定的流程和设定的规范去做，差距在哪里。督导的时机在实践任务中，判别管理者对于员工行为的督导能否适当，需求我们回答以下几个问题：对于员工的职责，管理者有没有以适当的次数进展过明晰的表达？员工的任务失职是有意还是无意？员工的这种行为是经常发生吗?假设回答“是，而且现实情况是大多数员工都达成了“业绩规范而个他人未达成时，就是管理者行使督导职能的时候了：消费

16、效率低下；任务质量下降；不能如期完成任务；躲避艰苦的任务；缺乏组织纪律性；事事依赖他人；长期脱岗旷工；牢骚增多；不参与集体活动或有意脱离集体；总是埋怨，有抵触心情；不协作，任务缺乏热情。管理者的督导功能很重要，但很多的管理者却都在有意无意地逃避行使这一职责。分析其缘由，一是管理者担忧督导失误使本人的声威扫地，不知道该说什么，做什么；二是总想随着时间的推移，员工本人会改良；三是为那些表现差的员工寻觅一个合理的理由；四是督导时难免会与员工发生争论，但又不愿看到争论这一局面；五是督导能够会损伤到这个员工。管理者一旦放弃了督导职责，本来的一些小问题得不到及时的处置处理，一段时间之后小问题就能够酿成大费

17、事，届时，管理者要付出更大的代价。所以，管理者在战略目的的执行过程中必需适时扮演督导角色，才干促使战略目的顺利实施，并实现或超越设定的目的。督导的四把钥匙督导与教练、导师一样，职责都是为了培育员工，使员工能快速生长。那么，如何在任务中合理地运用督导的角色，需求管理者掌握督导的四把钥匙：1获得并提供信息。管理者首先要从员工中搜集相关的信息，同时满足员工获得信息的需求。2一致任务规范。要使员工到达“规范，就要让他们了解并认同组织对于“规范的界定。督导是以员工可以了解和接受的方式就该规范彼此交换意见。比如可以问些问题：他完全了解了这个任务的要求吗？他的任务职责中还有哪个方面说得不清楚？这些任务他可以

18、胜任吗？完成这项任务他觉得还短少什么？还有哪些不清楚，需求再做解释?3修正。督导在于纠正员工任务中的偏向，使其业绩提高到可接受的程度，甚至高于这一程度。要明白督导不是找员工的茬子，而是为了让员工更有效率、更好地完成义务。4指点。督导是给员工指出提高业绩所需求的资源与方式，而不是指出员工的问题以后就放手不论，所以指点的功能对于 员工提高业绩具有重要的积极作用。督导的准那么督导是对员工不适当的行为进展检查督促，对于某些管理者来说，督导确实是一种很棘手的人际交流方式。下面一些技巧会有助于管理者实施有效的督导。1不要把本人变成员工的对立面。管理者在进展督导职责时，应该说“小王，我们出了一些问题，而不是

19、说“小王，他有一些问题。作为管理者，永远都要站在企业或部门的角度，把问题说成是“我们的问题，由于管理者和员工都是在为一个共同的目的而斗争。督导不是简单的否认，而是一种积极的方法。管理者在扮演督导角色时，一定要有这样一个信心：我们是一个团队，我们有一个共同的目的，目的的实现需求团队的共同努力，在这一过程中出现一些失误是正常的、难免的。2重点关注人的行为，而不是人本身。在督导时，不要说“小王，他这个懒家伙，交罚款，而应该说“小王，我们需求了解一些问题，我们一同来商量商量如何改善它。千万不要说类似这样的话：“我不置信他还能有什么用。作为一名管理者，重要的是立，而不是破。3督导不同于批判。管理者应该把行使督导职责看作是一种发明最正确业绩的方法，而不仅仅是为了批判指摘。明确督导与批判的区别，有助于管理者正确行使督导的职责：督导是为了检查错失的时机，尤其是当它影响到团队获得胜利的时候，而批判，通常与个人的态度有关，批判的中心在于关注人的缺陷本身，而不是经过改动人的行为以获得胜利的时机；督导是非常详细的行为，而批判通常是泛泛的；督导的目的是使协作效应最大化，表达“我们一同来处理这个问题的志愿，而批判表达的是要挟性的、毫无建立性的意思：“这是他的问题，他最好把它处理好，否那么就督导的五个技巧管理