供应链管理基础理论、结构和运营机制

1、2022/7/191供应链管理基础理论、结构和运营机制2022/7/192 第2章 供应链管理基础理论 随着经济全球化和信息化时代的到来，以及全球制造的出现，供应链管理逐渐打破企业间的隔墙，形成了以核心企业为中心的企业群的风险共担、利益共享、信息透明的联盟式运营模式。2022/7/193本章主要内容1、传统企业运作模式及其管理思想存在的问题2、供应链管理要素及结构体系框架3、供应链结构分类4、集成化的供应链管理5、供应链管理运营机制2022/7/1942.1、传统企业运作模式及其管理存在的问题当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思想方法也发生了变化

2、。在全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。2022/7/195传统企业管理与运作模式存在很多问题，主要有以下几个方面：企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响；供、产、销系统没有形成“链”，相互脱节；部门主义障碍；信息共享性差；库存管理系统满足不了供应链管理的要求；没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；系统协调性差；没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统的风险较大；没有建立有效的用户服务评价系统；与供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴关系的意识，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去

3、了供应商的信任与合作基础。国际化、专注核心企业、选择优秀合作伙伴、建立战略合作关系2022/7/1962.2、 供应链管理要素及结构体系框架一、供应链管理体系组成要素供应链管理主要涉及六个主要领域：需求管理（demand management)计划(planning)订单交付(fulfillment)物流管理(logistics management)供应(sourcing/supply)回流(return/reverse logistics)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持,依托网络技术，围绕需求管理、供应、生产作业、物流、订单交付来实施的，旨在提高用户服务水平

4、和降低总的交易成本。悖反关系（Trade-off)2022/7/197集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业订单交付需求管理回流供应链全程物流管理基于Internet/Intranet的全球信息网络各种技术支持图1 供应链管理涉及的领域2022/7/198供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域. 前者包括：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等； 后者包括客户服务、设计工程、会计核算、人力资源等。 2022/7/199 供应链管理注重总成本与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各项职能活动有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供

5、应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 图2所示是一个涵盖了供应链的网络结构、供应链业务流程和供应链业务流程和供应链管理元素管理中的各种业务流程框架模型。2022/7/1910 信息流第二层供应商第一层供应商制造商用户消费者/最终用户产品流生产采购R&D营销财务物流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送管理制造流程管理供应商关系管理产品开发与商品化管理回收物流管理供应链业务流程图2 供应链管理流程结构2022/7/1911二、供应链管理系统的关键要素 根据上面提到的供应链管理要素构成情况，供应链管理领域主要要素有十个，分别是：供应链计划、供应链信息流、客户服务管理、库存管理、运输管理

6、、设施选址决策、合作关系管理、供应链企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制、风险防范机制。下面详细介绍：2022/7/19121、供应链计划处于整个系统的中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一，整个供应链都按照它发出的指令运行。优化整个供应链，全过程管理。1、定义供应链2、规划供应链：供应链企业对客户订货的承诺能力、多供应商物料计划、分销需求计划、集中与分散交货计划、压缩订单交付周期的计划等。3、制定主生产计划：包括需求预测和需求管理、主生产计划编制、面向Configure-to-Order的制造支持、减少库存资金占用、高级模拟功能等

7、。主要功能2022/7/19132、供应链信息流 信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析。 信息流直接影响物流、资金流、商流及其他关键要素的运行质量，因此加强对信息流的有效管理，对企业的响应速度和资源运用效率至关重要。2022/7/1914供应链信息与其他关键要素的关系结构客户服务管理风险防范机制绩效评价与激励机制企业组织结构合作关系管理设施选址决策运输管理库存管理供应链计划2022/7/19153、客户服务管理 为了提高“客

8、户满意度”，企业必须将潜在客户和现有客户作为管理的中心，将企业的供应链运营围绕着客户进行，因此，企业必须完全掌握客户信息，把握客户动态，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与客户关怀等，始终提供优质可靠的服务。2022/7/19164、库存管理 库存的功能，是通过维持一定量的库存来克服由于市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响，如下图3所示。2022/7/1917各类风险事件等计划供应商采购生产交付顾客信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流原材料库存成品库存图3 库存在供应链管理中的角色定位2022/7/1918企业为了提高客户订单准时交付率，

9、常常要维持足够的库存量，这样即使供应链上的企业出现问题，也不至于影响整个供应链的服务水平，然而，增加库存水平必然导致成本上升，也会削弱供应链的竞争力。如何控制好供应链中的库存水平，是供应链管理要解决的重要问题。2022/7/19195、运输管理 运输管理的功能，是通过供应链物理链路物流网络，借助于运输工具把产品/物料快递、高校送到客户手中，如图4所示，一旦物理链路中断，整个供应链系统就会瘫痪，因此运输管理对供应链十分重要。2022/7/1920供应商分销商制造商顾客运输链路运输链路运输链路图4 运输在供应链管理中的作用2022/7/19216、设施选址决策设施，指生产和运作过程得以进行的硬件手

10、段，通常是由工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体所构成。设施选址是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作。保证设施选址决策的合理性和正确性是供应链运行的前提。2022/7/19227、合作关系管理为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系。只有供应链整体竞争力提高了，每个企业才能在从中获得成长。2022/7/19238、供应链企业的组织结构组织创新是企业的核心能力构成要

11、素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施。供应链组织创新是企业组织优化的重要组成部分，而且这种优化超越了企业的边界，联结起供应链的上、下游企业，致力于形成一种现代的、能够支持整个供应链管理的全新组织体系，不但对提高供应链的竞争能力起着非常重要的作用，而且创造了新的组织管理理论。2022/7/19249、供应链绩效评价与激励机制 供应链激励的目标主要是通过某些激励手段，调动合作双方的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。 如果机制设置不当将会造成系统无法正确判断供应链运行状况，以及不利于各成员合

12、作关系的协调。2022/7/192510、供应链管理中的风险防范机制 供应链管理的实践中，存在很多导致供应链运行中断的风险，如911恐怖袭击事件、非典、地震等。 供应链的风险防范机制功能相当于微机安装的防火墙软件，不时的对系统的数据进行备份和拦截外界病毒的袭击，使系统良好运行。 供应链管理通过该机制，能快速应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行。该机制设置的合理性和灵活性是供应链正常运行的保证。2022/7/1926三、供应链管理与传统管理模式的区别主要体现在以下几个方面： （1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应

13、商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 （2）供应链管理强调和依赖战略管理。 2022/7/1927（3）供应链管理的关键是对所有相关企业采用集成的管理思想和方法，而不仅仅是把各个节点企业简单的连接起来，或将业务外包出去。（4）供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系，通过提高相互信任程度和合作关系水平，提高整个供应链对客户的服务水平。（5）建立供应链管理协调与激励机制是最具挑战性的任务，如果没有供应链企业之间的协调运作，以上所提出的供应链管理的目标都是很难实现的。传统企业管理不曾遇到这样的问题。2022/7/19283、供应链结构分类 供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商

14、、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，是一个典型的复杂系统。主要的特征是：复杂性：多层、多级、多类动态性：节点企业动态更新响应性：快速响应市场需求交叉性：节点企业的多重身份2022/7/1929供应链的类型按照不同的划分标准，供应链可分为以下类型： 1、根据市场环境特点，分为稳定的供应链和动态的供应链（市场需求是稳定VS变化、单一VS复杂）2、根据供应链综合能力与用户需求的关系，分为平衡的供应链和失衡的供应链（失衡使得企业职能恶化）3、根据不同的产品类型及其市场表现特点，分为效率型供应链(efficient)和响应型供应链(responsive)4、从供应和需求两个不确定性方向对供应链运作管

15、理的影响出发，敏捷性供应链（agile）特定供应链在特定时间段内，在相对稳定的生产技术和管理水平条件下，由所有节点企业形成一定的设备容量和生产能力。功能性产品（functional products)创新性产品（innovative products)2022/7/1930表1 市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较功能性产品创新性产品效率型供应链响应型供应链匹配匹配不匹配不匹配2022/7/1931供应不确定性 低（稳定流程） 高（变化流程）需求不确定性低（功能性产品）高（创新性产品）图5 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型2022/7/1932“推拉”结合的供应链推动战略（效

16、率型供应链）拉动战略（响应型供应链）推拉边界2022/7/1933推拉组合战略两种形式： 一种是上游企业（如供应商）采用推动模式，下游企业采用拉动模式，例如戴尔零部件的供应商和计算机的组装。 另一种是上游企业采用拉动模式，下游企业采用推动模式，家具行业就是典型的例子，家具厂商采用拉动式战略按照实际需求进行生产，采用推动式战略根据固定的时间表进行运输，是一种上游拉动、下游推动（前拉后推）的组合式供应链战略。2022/7/19342.4、集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是 由顾客化需求集成化计划业务流程重构面向对象过程控制组成运作回路 由顾客化策略信息共享调整

17、适应性创造性团队组成策略回路 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价回路模型如下图6所示2022/7/1935集成化供应链管理协调性评价业务重组面向对象过程控制价值增值性集成化计划顾客化需求同步性评价满意度评价调整适应性信息共享顾客化策略创造性团队图6 集成化供应链管理理论模型2022/7/1936调整适应性-业务重组回路涉及供需合作关系问题、战略伙伴关系、供应链精细化策略等问题；面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论等；顾客化需求-顾客化策略回路中包括满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究等；信息共

18、享-同步化计划回路中主要包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。2022/7/1937二、集成化供应链管理的实现企业要实现集成化管理，首先要从供应链整体出发，转变思维模式，放弃“大而全、小而全的封闭经营思想，与其他企业建立优势互补的合作关系，建立透明的信息集成系统，员工明确企业的任务及目标，建立风险分担与利益共享的合作机制。2022/7/1938实现步骤：阶段1：基础建设物料流生产采购物料控制分销销售物料管理制造管理分销物料管理用户服务用户服务用户服务用户服务阶段2：职能集成物料流制造管理分销阶段3：内部供应链集成 物料流供应商内部供应链用户供应链联盟阶段4：外部供

19、应链集成物料流源汇阶段5：集成化供应链动态联盟2022/7/1939三、集成化供应链管理的效益主要有以下几方面：1、总供应链管理成本降低超过10%2、企业的准时交货率平均提高15%3、订单满足提前期缩短25%35%4、企业的增值生产率平均提高10%5、绩优企业资产运营业绩提高15%20%6、库存平均降低3%2022/7/1940 戴维霍尔（David Hole）认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、降低库存提高工作效率等方面获得满意效果。2022/7/19412.5、供应链管理的运营机制一、供

20、应链成长理论与供应链管理 供应链成长过程体现在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制(cooperation mechanism)、决策机制(decision mechanism)、激励机制(encourage mechanism)和自律机制(benchmarking)来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（就业）、经济目标（利益）、环境目标（生态和环节平衡）的合一。2022/7/1942战略目标：社会、经济、环境平衡满足需求用户满意留住用户产品/服务企业形象相互关系独特性功能质量价格交货期品牌文化互利协作可靠响应供应链管理目

21、标实现过程2022/7/19431、合作机制战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。从内部业务流程重构到企业间的协作，实现企业集成模块化、简单化产品、标准化组建，柔性、敏捷性增加虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略的利用程度2、决策机制开发的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享企业同步化、集成化计划与控制目的基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式3、激励机制TQCSF（Time/Quality/Cost/Service/Flexibility）绩效评价和激励机制4、自律机制向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐内部自律、对比竞争对手的自律、对比同行业的自律和比较领头企业

22、的自律2022/7/1944二、供应链企业间的委托代理关系 当事人双方信息存在不对称，进而产生委托代理（Principal -Agent）问题。信息不对称代理方：拥有信息的一方委托方：缺乏信息的一方只要当事人各方在拥有的信息上具有不对称性即存在委托代理问题。逆向选择问题道德风险问题2022/7/1945（1）供应链企业间存在委托代理问题 供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，因此存在委托代理问题。 根据波特竞争理论，企业与其供应商和采购商存在竞争关系，为了在谈判中取得优势，企业往往会保留私有信息。 分为两类：由于事前信息不对称引起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题

23、。2022/7/1946（2）供应链企业间委托代理问题的特征 供应链的企业间是一种“合作竞争”关系 供应链的本质强调处于供应链上的企业间的合作，强调企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心业务通过该外包等与其他企业的协作的形式完成。 如何通过制定安排和设计，实现利益分享、风险分担？ 多阶段动态特性 供应链企业间的合作强调建立一种持久稳定的关系。 应设计怎样的制度和激励机制？ 2022/7/1947多任务委托代理 随着竞争全球化产品需求顾客化、技术创新加快，市场对产品质量、服务、交货期的要求越来越高，企业不可能单凭价格获得竞争优势，因此在有限的资源和时间资源约束下，供应商需要在多目标间

24、做出权衡。采购商的评价也应具有综合性。 逆向选择和道德风险共存 如果供应商希望加入供应链，那么它就要通过一定的方式向采购商传达信号，采购商对供应商的资格进行甄别，这就是逆向选择问题。2022/7/1948（3）供应链企业委托代理机制研究 信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题，在合作的前提下，对供应商采购商的关系进行管理，并进行制度设计和优化，提出解决委托代理问题的对策。（1）供应链企业间的逆向选择和道德风险问题 逆向选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型，委托人不了解代理人的信息。 为了显示自己的类型，代理人选择发出某种信号，委托人根据观察到的代理人的信号判定代

25、理人的类型选择适合自己的合同； 或者是委托人提供多个合同供代理人选择，代理人根据自己的类型选择适合自己的合同，并根据合同采取行动。 2022/7/1949 供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，以表明具有较高的能力水平。过度的信号或不足都将对供应商产生不利影响，供应商应在二者之间加以权衡。 道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动，当供应商按自身利益行动时，有时会给采购商带来损失，例如采取低劣的原材料，或者供应商不愿加班而采取延迟交货，或者在供不应求时故意隐藏技术和质量水平。2022/7/1950减少道德风险的方式有： 与供应商

26、企业建立密切、长期、互利的合作关系，使供应商实施道德风险的机会成本增加。 额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿。 引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本。 建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行鼓励，如增加订货、给予更优惠的价格折扣等。2022/7/1951（2）不确定性和供应链企业的风险分担 需求放大效应： 企业之间以订单方式进行生产的委托代理，“订单”形式的信息传递会引起信息的扭曲，特别是订单的变动程度往往大于销售量的变动，扭曲趋势随信息向上游的移动而扩大。 需求变动会影响供应商和采购商的决策,为了消除不确定因素,企业之间必须分担风险。

27、2022/7/1952 供应链企业可以采取以下方式进行合作：对于需求放大效应，企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，如自由的交换有关成本、作业计划、质量控制信息，供应商与制造商工厂互访。 通过合同设计，为企业需求提供柔性，如分期采购中，采购商预定一定的数量，并按预定数量的一定比例购买一个期权，实际购买数量可以再预定数量上按期权数量波动。2022/7/1953（3）采购商对供应商的激励机制 供应合同的设计：以书面的形成规定了个自的责任、利益的分配、可能出现的意外情况及处理方式和管理风险的分担，如回购合同、最低购买价值/数量合同、带期权的分期承诺合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行买卖，共享利润、共担风险，实现利益最大化。2022/7/1954产品差别化构成企业竞争优势，供应链企业从最终装配到原材料的提供都必须考虑顾客