gl管理学原理

1、管理学原理结构模型图管理学原理第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章第十一章第一节 管理的内涵第二节 管理学的特点、研究对象和内容第三节 管理学的学习方法第一章导论学习目标知识目标了解学习管理学的重要性和管理学的学习方法；理解管理概念、管理者的角色和技能、管理学的概念及特点；熟知管理的基本职能；掌握管理的性质、管理学的研究对象和内容。技能目标能够根据管理的特征与性质，对资源进行优化配置；能够运用管理的基本职能，解决现实中的管理问题。 第一章丙吉问牛汉代有一位叫丙吉的宰相，在外出巡视的路上遇到杀人案件不予理睬，后来看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即停下来亲自调查。随从很

2、奇怪，问：“为什么人命关天的大事你不理会，却关心牛的性命？”丙吉说：“路遇杀人，自有地方官吏去管，而牛异常喘气，就可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又往往不太注意，因此我要查问清楚。”管理寓言第一章一、 管理的概念孔茨：管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标。第一节 管理的内涵哈罗德孔茨(Harold Koontz,19081984) ，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。斯蒂芬罗宾斯(Stephen P. Robbins)，世界上管理

3、学与组织行为学领域最畅销教材的作者。第一章第一节 管理的内涵法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。路易斯布恩和戴维克茨：管理是使用人力和其他资源去实现目标。亨利法约尔（Henri Fayol，1841-1925），法国古典管理理论学家，与韦伯、泰勒并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。路易斯布恩(Louis E.Boone)代表作。戴维克茨(David Kotz)代表作。第一章第一节 管理的内涵福莱特：管理是通过其他人来完成工作的艺术。玛丽帕克芙丽特(Mary Parker Follett,18681933)，被誉为“管理理论之母”。沃伦普伦基特（Wa

4、rren Plunkett）和雷蒙德阿特纳（Raymond Attner）合著的管理学。普伦基特和阿特纳：管理是一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用某种资源来制定实现目标的活动。第一章第一节 管理的内涵二、管理的职能计划。这是管理的首要职能，它对未来事件做出预测，以制定出行动方案。组织。这是指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备等。领导。这是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、实现既定目标的行为过程。控制。控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。第一章三、管理的性质第一节 管理的

5、内涵第一章第一节 管理的内涵四、管理者的角色和技能（一）管理者的角色第一章各管理层次所需要的管理技能比例概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理第一节 管理的内涵（二）管理者的技能第一章一、管理学的概念第二节 管理学的特点、研究对象和内容 管理学，又被称为管理学原理，是一门系统研究管理活动与管理过程的基本规律和一般方法的科学。它已经构建起以管理性质、理论、职能、方法等为基本框架的理论体系，是一门具有规范意义的理论科学，并且对实践具有直接的指导意义，因此又被称为理论管理学。第一章二、管理学的特点 第二节 管理学的特点、研究对象和内容 第一章三、管理学研究的对象和内容 第二节 管理学的特点

6、、研究对象和内容 管理科学的产生和发展。管理科学的基本原理与原则。管理的性质与职能。管理者及其行为。管理方法。第一章四、学习管理学的重要性 第二节 管理学的特点、研究对象和内容 （1）管理在社会中普遍存在。（2）管理是影响企业经营成败的重要因素。（3）管理能够推动社会经济快速发展。（4）学习管理学是提高管理者能力的重要途径。（5）学习管理学可以使个体更高效地工作。第一章第三节 管理学的学习方法一、唯物辩证法辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的最基本的方法论。为此，研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践进行调查研究，在学习和研究中还要认识到一切现象都是相互联系和相互制约

7、的，一切事物都是不断发展变化的。全面运用历史的观点去观察和分析问题，重视管理学的历史，考察它的过去、现状及其发展趋势，不能固定不变地看待组织及组织的管理活动。第一章第三节 管理学的学习方法二、系统方法认识管理系统的整体性。认识管理系统的目的性。认识管理系统各要素的相互关联性。认识管理系统的环境适应性。第一章第三节 管理学的学习方法三、理论联系实际的方法理论联系实际的方法，具体有案例的调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等多种形式。这种方法有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。理论联系实际还有一个含义，就是在学习和研究管理学时，要注意管理学的二重性。第

8、一章第三节 管理学的学习方法四、归纳演绎法归纳演绎法是一种逻辑思维方法，是各门科学的公用研究方法，也是学习和研究管理学的基本方法。归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学方法，但在实际推理过程中归纳和演绎又是密不可分、相辅相成的。除了上述四种方法，比较研究的方法、调查研究的方法、实验研究的方法、数学分析的方法等也是重要的学习、研究方法。第一章第一节 早期管理思想和管理实践阶段第二节 管理理论的产生与形成第三节 现代管理理论丛林第二章管理学的演进与发展学习目标知识目标了解人类管理思想和管理活动

9、的发展历史；理解管理学形成的历史背景及原因；熟知古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论以及现代管理理论丛林众多学派的主要代表人物和理论观点；掌握“经济人”和“社会人”的管理含义。技能目标认识管理理论的产生和发展的历史进程具有历史的必然性；能够结合所学的管理理论及方法分析自己身边的事情或管理案例。 第二章在一个刚刚成立的乐团里，有四个成员：调皮捣蛋的小猴子、浑身是毛的山羊、呆头呆脑的驴子和笨手笨脚的熊。四位不知道从哪里找到了乐谱、中提琴、小提琴和两只大提琴，打算给森林里的动物们表演一个伟大的四重奏。他们选择在一棵菩提树下的草地上举行这场音乐会，他们想用自己完美出色的表演来震惊整个动物世界。其实

10、，在这里交代一句，上面说到的四位，没有一个懂音乐，甚至连欣赏音乐的才能都不具备。你瞧，音乐会就这样开始了，几个根本就不懂得音律的演奏者，自顾自地拉着琴，拨弄出的全是刺耳的噪音，实在让人不敢恭维！别说没有人来捧场，就连附近听到这噪音的动物们，也都捂着耳朵跑得远远的。四位演奏者也察觉到他们的演奏确实有些不着调，于是开始找原因。小猴子说：“先停下，先停下，这和我们预想的效果还有些距离。我想我们是因为没有坐对位置。小熊，你拉的是大提琴，应该坐在中提琴的对面；我是第一把大提琴，应该坐在第二把大提琴的对面。我们调换一下座位再来演奏，就一定能奏出美妙的音乐，叫整个王国的动物都来这里尽情地跳舞！”四 重 奏管

11、理寓言第二章我们不理解猴子是凭什么作出这样的判断的，总之，其他三位都觉得他说的有道理，就按照小猴子的安排，重新调换了位置。然后演奏又重新开始，可是“咿咿呀呀”的声音真是很难听。这时，驴子叫道：“嗨，停一停，我算是找到窍门了！我们就不该这样面对面坐，我们应该坐成一排，那样就会好很多。”于是，大家又按照驴子的办法，规规矩矩地坐成了一排。可是还是不管用，他们的演奏依然让人无法接受，更不要说欣赏了。其实他们演奏的哪里算得上是音乐呢。看来四位演奏者也不是很满意。你看，他们争吵了起来，这个说应该坐对面，那个说应该围成圈坐，总之他们争得面红耳赤。这时碰巧飞来了一只夜莺，谁都知道他是森林里有名的音乐家。于是，

12、四位就向行家请教演奏的诀窍：“劳驾，帮帮忙吧！我们正在搞一个四重奏，可是总也演奏不好。我们有乐谱，有乐器，我们知道你就是专家，来吧，给我们指点指点，你只要告诉我们应该怎么安排座位就行了！”夜莺回答道：“想成功地演奏四重奏，主要是要有娴熟的演奏技术和优秀的音乐才能，这和坐在哪里并没有什么关系。依我看，也许你们根本就不适合搞音乐。”管理寓言第二章第一节 早期管理思想和管理实践阶段一、国外早期管理思想与实践早期的管理活动和管理思想中世纪的管理实践和管理思想管理学理论的萌芽时期第二章二、国内早期管理思想与实践（一）管理思想第一节 早期管理思想和管理实践阶段法家管理思想儒家管理思想道家管理思想商家管理思

13、想兵家管理思想儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心，讲“为政以德”、“正己正人”，各家在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。道家管理哲学的基本精神是以“道”为中心，讲“道法自然”、“无为而治”和“弱者道之用”，在管理的规律、方法和艺术方面提出了独到的见解。法家都是为君主服务的，以成文法或不成文法作为标准，以赏罚为手段，进行较为简单的管理，一般并不重视教育和道德方面的培养。商家的主要代表人物有范蠡、白圭、吕不韦、桑弘羊等，其中最早、最为著名的就是范蠡。在经商致富的过程中，他总结出理论原则，称为“积著之理”。我国古代兵家的著述繁多，有三十六计、孙子兵法、孙膑兵法、练兵实纪、曾胡治兵语录等

14、。第二章“有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天地母。吾不知其名，字之曰道，强为之名曰大。大曰逝，逝曰远，远曰反。故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。”道德经有一种物体混混沌沌、无边无际、无象无音、浑然一体，早在开天辟地之前它就已经存在。独一无二，无双无对，遵循着自己的法则而永远不会改变，循环往复地运行永远不会停止，它可以作为世间万物乃至天地来源的根本。我不能准确地描述出它的本来面目，只能用道来笼统地称呼它，勉强把它形容为“大”。“大”是指不停地运转、变幻，也就是说它无处不在、无远不至，穿行于古往今来、八荒六合，到达极

15、远处又返回事物的根本。正因为道是如此无穷无尽，所以说道很大，从而遵循于道的天、地、人都很大。宇宙有四“大”。人也是其中之一。人必须遵循地的规律特性，地的原则是服从于天，天以道作为运行的依据，而道就是自然而然，不加造作。 第一节 早期管理思想和管理实践阶段（二）管理实践从历史遗迹来看，这一系列伟大的工程足以证明中华民族的祖先在创造灿烂文明的同时，已经具备了高超的组织能力和系统的管理思想。从历史记载来看，管理实践的事例也非常多。汉高祖刘邦在总结他取得天下的原因时说：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

16、三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”一个“用”字完全体现了现代管理中的用人之长的原则。我国宋朝真宗时期，一个名叫丁渭的大臣提出的“一举三得”方案，则集中反映了公元11世纪中国伟大的管理实践活动。第二章第一节 早期管理思想和管理实践阶段三、早期管理活动的特点管理产生于人类的协作劳动。管理是一种文化现象的结晶。管理活动缺乏科学理论的指导。近代资本主义的发展为现代管理学奠定了基础。 第二章第二节 管理理论的产生与形成 一、古典管理理论（一）泰勒及其科学管理理论1泰勒的生平2科学管理理论的主要内容3科学管理理论的实质、局限及其历史贡献费雷德里克泰罗（Frederick Taylor，18561

17、915），出身于美国费城一个律师家庭。1898年至1901年期间，他受聘于伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究。1901年之后，泰罗把大部分时间用在写作和演讲上，来宣传自己的一套管理理论科学管理，即“泰罗制”。泰罗的代表著作有：计件工资制（1895年）、车间管理（1903年）、科学管理原理（1911年）。泰罗的科学管理理论的核心问题是提高效率，其内容主要包括以下六个方面：（1）工作定额。（2）实行标准化。（3）科学地选人、用人。（4）有差别的计件工资制。（5）计划职能与执行职能相分离。（6）在组织机构的管理控制上实行例外原则。（1）实质。泰罗认为，科学管理的实质是对一切企业或机构中的雇主和工人

18、双方在思想上进行的一次完全的革命。（2）局限性。科学管理理论最明显的局限性就是泰罗认为工人是“经济人”。（3）历史贡献。泰罗的自身条件、所处的时代背景和社会条件，不可避免地会影响到他进行研究的方法、效率和思路，他所提出的理论也难免存在一定的局限性。第二章第二节 管理理论的产生与形成 （二）法约尔及其一般管理理论1法约尔的生平2一般管理理论的主要内容3法约尔的历史贡献亨利法约尔（Henri Fayol，18411925）1860年毕业于法国圣艾蒂安国立矿业学院，作为一名采矿工程师进入法国一家矿业公司，不久被提升为一口矿井的经理。1888年，他开始担任该公司的总经理直到退休。1916年，他出版了其

19、代表作工业管理与一般管理。法约尔的一般管理理论的主要内容包括以下两个方面：（1）企业的基本活动和管理的五种职能；（2）法约尔提出的14条管理原则。法约尔的管理理论虽然是以企业为研究对象建立起来的，但是由于他抓住了管理的一般性，使得这种理论更具有普遍性，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。法约尔认为人类对知识的需要是普遍的，尤其是企业的中上层领导人。他大力提倡在大学和专科学校开设管理方面的课程，传授管理知识。后人根据这种设想，建立了管理学并把它引入了课堂。管理学的教科书一般也都是按照法约尔的一般管理的框架撰写的。第二章第二节 管理理论的产生与形成 （三）韦伯及其理想的行政组织体系理论1韦伯

20、的生平2理想的行政组织体系理论的主要内容3韦伯的历史贡献马克斯韦伯（Max Weber，18641920）是德国著名的社会学家。他的管理思想主要集中在社会组织和经济组织理论一书中，他提出了理想的行政组织体系理论，又被称为官僚制组织理论，因此他被尊称为“组织理论之父”。韦伯提倡的理想的行政组织体系理论具有以下一些特点：（1）分工明确。（2）等级严密。（3）规范录用。（4）实行任命制。（5）管理职业化。（6）公私分明。（7）遵守纪律。（8）理性处理组织关系。韦伯的理论反映了当时德国从封建主义向资本主义过渡的要求，在对大型组织的管理实践经验总结的基础上，他为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、

21、合理的管理组织体系理论。他认为这种理论所造就的组织形式能够适用于各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体等。第二章第二节 管理理论的产生与形成 二、行为科学理论（一）行为科学产生的历史背景（二）梅奥及其人际关系学说1梅奥的生平2霍桑试验3人际关系学说的主要内容（三）行为科学及其研究内容乔治梅奥（George E.Mayo，18801949）原籍澳大利亚，后来移居美国。1926年，他受聘于哈佛大学，从事心理学和管理学研究。由于亲身参与和指导了霍桑试验以及其他几个重要的研究试验，在总结经验的基础上，他于1933年出版了工业文明中人的问题一书。梅奥在工业文明中人的问题一书中对霍

22、桑试验进行了总结，提出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，其主要内容有：第一，工人是社会人，不是经济人。第二，企业中存在着非正式组织。第三，生产效率取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。第二章第二节 管理理论的产生与形成 三、管理科学理论运筹学系统分析决策科学化管理科学理论的特征及其局限性第二章该学派又称为管理程序学派或管理职能学派，是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真分析，从管理的过程和职能入手，对企业经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论以指导和改进管理实践。该学派的代表人物是美国著名的管理学家哈罗德孔茨和西里尔奥

23、唐纳，代表作是他们合著的管理学。第三节 现代管理理论丛林一、管理过程学派西里尔奥唐奈（Cyril Donnell，19001976），美国加州大学洛杉矶分校教授，他和哈罗德孔茨合著的管理学原理被翻译成15种语言，总计销售超过两百万册。第二章该学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料、机器等）、生物的（现实存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。美国的切斯特巴纳德是该学派的创始人，他的著作经理的职能对该学派影响很大。 第三节 现代管理理论丛林二、社会合作系统学派切斯特

24、巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）：系统组织理论创始人，现代管理理论之父。第二章该学派主张通过分析经验或案例来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国著名的管理学家德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，就可以了解怎样管理。 第三节 现代管理理论丛林三、经验或案例学派该学派的创立者是英国著名的管理学者特里斯特及其同事。他们认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。四、社会技术系统学派第二章该学派的理论研究

25、依据是，既然管理可以理解为是让他人或同他人一起把事情办好，那就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把社会科学方面已有的和当时最新提出的相关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。第三节 现代管理理论丛林五、人际关系行为学派群体行为学派关注的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个体行为；而且该学派以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究。六、群体行为学派第二章该学派的主要代表人物是曾经获得过诺贝尔经济学奖的赫伯特西蒙。决策理论学派是在社

26、会系统学派的基础上发展而来的，它把二战以后发展起来的系统理论、运筹学和计算机科学综合运用于解决管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较为完整的理论体系。 第三节 现代管理理论丛林七、决策理论学派沟通（信息）学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。其代表人物有：美国的李维特，代表著作是沟通联络类型对群体绩效的影响；申农和韦弗，代表著作是沟通联络的数理统计理论。八、沟通（信息）学派第二章经理角色学派是20世纪70年代出现的，以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作，以求得提高工作效率。加拿大管理学家明茨伯格是该学派的代表人物，

27、于1973年出版的经理工作的性质是其代表作。该学派认为，经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。在综合其他学派理论的基础上，该学派全面阐述了经理角色理论。第三节 现代管理理论丛林九、经理角色学派第二章第一节 决策概述第二节 决策的类型与程序第三节 决策的方法第三章决策学习目标知识目标了解决策的含义、特点、标准，决策的不同类型；理解决策的程序，定性决策方法；理解和掌握定量决策方法。技能目标认识到决策的本质是一个过程；能够区分出运用定性决策方法的范围；能够运用定性和定量决策方法解决实际问题。第三章管理寓言小鸟学唱歌从前，有一只小鸟在刚出生的时候，就迷上了金丝雀的歌声。于是，

28、他从小就立志要模仿金丝雀的嗓音。他非常刻苦，果然经过努力还真能像金丝雀那样歌唱了。他学得惟妙惟肖，仿佛他生来就有一副金丝雀的嗓子。特别是只听到歌声没有人看到他时，都以为是金丝雀在歌唱呢！为此，整个森林的鸟儿都觉得他非常聪明伶俐，大家累了的时候就邀请他唱上一曲。如果换成别的鸟儿，可能就此心满意足了。但是，这只小鸟的心却比天高。当他听到其他人在夸奖夜莺唱得更好时，就决定学夜莺唱歌。身边的鸟儿都劝他说：“你现在已经唱得很好了，没有必要再去学夜莺，毕竟夜莺的歌声不是那么容易学的呀！”小鸟不服气，真的开始学习和模仿夜莺的声音。可是夜莺的声音婉转悠长，这不是他所擅长的。在他卖力模仿的时候，其他鸟儿听到的只

29、是他叽叽喳喳的叫声，简直就难以称之为音乐。渐渐地，森林的鸟儿们认识到如今这只小鸟只会制造噪音。只要他在哪儿一出现，附近的鸟儿再也不像以前那样邀请他唱一曲了，而是纷纷离他远去，因为大家一听到他那不伦不类的歌声就觉得心烦，谁也忍受不了。第三章一、决策的定义 第一节 决策概述 古典决策理论行为决策理论当代决策理论（一）决策理论的发展演变（二）决策的涵义第三章第一节 决策概述 二、决策的基本要求事实依据价值依据环境、条件依据第三章三、决策的标准 第一节 决策概述 可行性原则满意原则系统原则集团决策原则创新原则第三章决策按决策主体分按决策重要性按决策可控程度分按重复程度分按决策时间长短个人决策集体决策确

30、定型风险型不确定型程序型非程序型长期决策短期决策战略决策战术决策业务决策按决策所要解决问题及时间先后初始决策追踪决策一、决策的类型第二节 决策的类型与程序第三章第二节 决策的类型与程序第三章第二节 决策的类型与程序二、决策程序第三章第三节 决策的方法一、定性决策方法（一）应用定性决策方法的原因（二）定性决策方法的类别头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术提喻法第三章第三节 决策的方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法（四）折衷决策法（五）机会均等法例题：长江电器实业公司准备生产某种新产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：畅销、平销和滞销。生产该产品有三种

31、方案：改进生产线；新建生产线；与其他企业联合。据估计，在各方案的不同状态下的收益见下表。长江电器实业公司应该选择哪一个方案？第三章第四章 计划第一节 计划与计划工作第二节 目标管理第三节 战略管理返回第四章计划学习目标知识目标了解计划以及计划工作的含义和内容；了解计划工作的特征、作用、程序以及计划的编制方法；熟知战略管理的基本特征和制定战略的方法；掌握目标管理的局限性和实施程序。技能目标能够运用目标管理方法进行组织目标的设定；能够为特定的组织制定发展战略。第四章管理寓言三个石匠有人经过一个建筑工地，看到三个石匠正在一起劳作，此人便问那三个石匠在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：

32、“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”第四章一、计划的含义名词意义上的计划是指，用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词意义的计划有狭义和广义之分：狭义的计划是指，管理者为了实现组织目标，对未来一定时期内的工作事先做出谋划和安排的活动。广义的计划则是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作的全过程。 第一节 计划与计划工作 第四章第一节 计划与计划工作 二、计划工作的含义及内容Who（谁去做）What（做什么）Why（

33、为什么做）Where（何地做）When（何时做）How（怎么做）第四章第一节 计划与计划工作 三、计划工作的特征第四章四、计划工作的作用 第一节 计划与计划工作 第四章五、计划的类型 第一节 计划与计划工作 第四章第一节 计划与计划工作 （一）根据计划期限的长短划分（二）根据计划制定的层次划分（三）根据计划内容的范围划分（四）根据计划的重复程度划分（五）根据组织的职能划分 （六）根据计划的表现形式划分按照计划期限的不同可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。按照计划制定的层次的不同可以将计划划分为战略计划、战术计划和作业计划。按照计划内容范围的不同可以将计划分为专项计划和综合计划。按照计划

34、内容范围的不同可以将计划分为专项计划和综合计划。按照组织职能的不同可以将计划分为材料供应计划、生产计划、销售计划、新产品开发计划、财务计划和人力资源计划等。按照组织职能的不同可以将计划分为材料供应计划、生产计划、销售计划、新产品开发计划、财务计划和人力资源计划等。第四章六、计划工作的程序 （一）估量机会（二）确定目标（三）建立计划工作的前提（四）拟定备选的方案（五）评估各种备选方案（六）选择方案并拟定主要计划（七）拟定派生计划（八）编制预算（九）在工作中不断修正和完善第一节 计划与计划工作 第四章七、计划编制的方法与技术 第一节 计划与计划工作 综合平衡计划法滚动计划法 投入产出法运筹学方法计

35、量经济学方法 第四章第一节 计划与计划工作 第四章一、目标管理的概念与特点（一）目标管理的概念（二）目标管理的特点第二节 目标管理第四章第二节 目标管理二、目标管理的局限性第四章第二节 目标管理三、目标管理的实施程序第四章一、战略的概念与特征（一）战略的概念 第三节 战略管理明茨伯格提出的战略的五种定义 战略核心要点计划型战略强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后计谋型战略强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生模式型战略强调战略是威胁或击败竞争对手的一种手段，重在达成预期竞争目的定位型战略强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略强

36、调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。第四章第三节 战略管理（二）战略的特征第四章二、战略管理（一）战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的关键不是战略，而是动态的、全过程管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。 第三节 战略管理第四章第三节 战略管理（二）战略管理的特征第四章（三）战略管理的过程

37、 第三节 战略管理第四章三、制定战略的方法 第三节 战略管理（一）公司层战略的制定 （二）事业层战略的制定1适应性战略2竞争战略第四章第一节 组织与组织工作第二节 组织设计第三节 人员配备第四节 职权分配与职权关系返回第五章组织学习目标知识目标理解组织和组织工作的含义、组织工作的特点和内容；了解人员配备的含义、重要性与原理；掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的种类及相互关系、集权与分权的影响因素及授权的要点；熟知组织设计的任务；人员配备的内容。技能目标能够根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计，并对设计中的一些基本影响因素进行判断和分析；能够对各种不

38、同类型的组织结构的运行特点进行分析。第五章管理寓言狼与狗打仗有一次，狼向狗宣战。一只希腊狗被选为狗将军，它迟迟没有应战，狼却不断地大肆威胁它们。希腊狗说道：“知道我为什么犹豫不决吗？战前谋划至关重要。狼的种类与毛色几乎相同，我们却种类不同，性格不同，加上我们毛色五颜六色，有的是黑色，有的是红色，还有的是白色与灰色。带领着这些完全不能统一的狗，如何能去应战呢？战斗的结果只能是兵败如山倒。我们应当做好战前谋划，统一思想，团结一致，才能取得战争的胜利。”第五章第一节 组织与组织工作 一、组织的含义作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具

39、有三个关键点：（1）组织必须具有共同的目标。（2）组织必须有分工与合作。（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。 第五章二、组织工作的含义、特点与内容第一节 组织与组织工作 第五章一、组织设计的任务组织设计主要是对组织结构的设计，为组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。第二节 组织设计 第五章二、组织设计的原则第二节

40、 组织设计 第五章第二节 组织设计 第五章第二节 组织设计 第五章三、组织设计的权变因素（一）组织设计决策1机械式组织2有机式组织1战略与结构2规模与结构3技术与结构4环境与结构第二节 组织设计 （二）组织设计的权变因素第五章查尔斯佩罗（Charles Perrault，16281703），法国作家。1697年他出版了儿童故事集鹅妈妈童话故事集，或寓有道德教训的往日故事。这是第一部鹅妈妈故事集，其中包括“灰姑娘”“小红帽”“穿靴子的猫”“蓝胡子”“睡美人”等故事。工程技术手工技术非常规技术常规技术任务可变性少量例外很多例外问题可分析性确定的不确定的第二节 组织设计 佩罗的技术分类第五章四、组织

41、设计的类型1直线制2职能制3直线职能制4事业部制 5矩阵制6团队结构7无边界组织8网络组织第二节 组织设计 第五章一、人员配备的含义人员配备就是对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程，既包括管理职位的填充，也包括非管理职位的填充。这里的填充，是针对现有的职位空缺，进行选拔、安置或从组织内部提拔或调整的各项活动；而不断填充，则是指针对未来可能出现的人才需求所进行的各种活动，包括人事考评、薪酬制度以及主管人员的训练和开发等。第三节 人员配备第五章二、人员配备的重要性第三节 人员配备第五章三、人员配备应遵循的原理第三节 人员配备第五章四、人员配备的内容 （一）主管人员的选拔1职位要求与主管人员应

42、该具备的素质2主管人员选拔的途径第三节 人员配备（三）主管人员的培训1培训的内容2培训的方法（二）主管人员的考评1主管人员考评的目的2主管人员考评的要求第五章一、职权的种类职权也是一种权力，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力，是一种来自职位的权力或者法定的权力。（一）直线职权（二）参谋职权（三）职能职权第四节 职权分配与职权关系 第五章 二、正确处理三种职权之间的关系第四节 职权分配与职权关系 第五章三、 职权分配组织在对下级分配职权时，首先应考虑的是采取集权为主的分配模式，还是采取以分权为主的分配模式，以及领导者怎样向下级恰当授权。第四节 职权分配与职权关系 第五章

43、四、集权与分权（一）集权与分权的含义（二）影响集权与分权的因素第四节 职权分配与职权关系 第五章五、授权（一）授权的含义所谓授权，是指将职权或权力分配给更低一级下属的行为，从而实现内部权力的共享，激励下属员工努力工作。这些职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。（二）有效授权的要素（1）授权给有能力的员工。（2）授权事项必须明确。（3）遵循级差授权原则。（4）适度授权。（5）上下级之间要相互信任。（6）对行使决策权的员工进行奖励。第四节 职权分配与职权关系 第五章第一节 组织协调与组织变革第

44、二节 企业文化第六章组织变革与企业文化 学习目标知识目标理解组织变革的征兆、企业文化的含义、内涵及企业文化的功能；了解组织协调的类型、组织变革的原因、企业文化产生的背景；掌握组织变革的类型、变革的程序、企业文化的结构层次； 熟知组织生命周期理论中各个阶段的特点和相应的管理方式及企业文化的塑造过程。技能目标能够用组织变革理论、方法认识和分析身边发生的组织变革实例；能够联系实际分析不同组织的文化塑造应该怎样进行。第六章管理寓言老鹰的重生老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。

45、它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死或经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，它再把羽毛一根一根地拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔，重新获得再过30年的岁月！第六章一、组织协调 （一）组织协调的含义（二）组织协调的类型与内容第一节 组织协调与组织变革第六章二、组织变革 （一）组织变革的原因1外部环境因素

46、2内部环境因素第一节 组织协调与组织变革（二）组织变革的征兆 （三）组织变革的类型 1结构变革2技术变革3人员的变革第六章第一节 组织协调与组织变革（四）组织变革的过程1解冻 2变革3再冻结（五）组织变革的程序 1通过组织诊断，发现变革征兆2确定问题3提出改革方案4确定实施计划5评价效果，及时进行信息反馈第六章三、组织的生命周期理论第一节 组织协调与组织变革拉瑞葛雷纳（Larry Greiner），哈佛大学教授，代表作有管理咨询的今天和明天：观点和意见，从27日世界领先的专家。第六章一、企业文化理论产生的背景第二节 企业文化第六章二、企业文化的概念与内容（一）企业文化的概念与内涵1企业文化的概

47、念2企业文化的内涵第二节 企业文化（三）企业文化的内容1企业价值观2企业经营哲学3企业精神4企业道德5企业团体意识6企业制度7企业形象（二）企业文化的结构1潜层次的精神文化2表层的制度文化3显现层的物质文化狭义的企业文化仅指意识范畴，包括企业思想、意识、习惯和感情领域，是指企业在市场经济的实践中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守，带有本企业特色的价值观念、企业精神、道德规范、发展目标、经营准则的总和。广义的企业文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有本企业特色的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识、行为规范以及与之相适应的规章制度与组织机构的总和。企业文化的内涵，可以从以下四个方面理解

48、：（1）企业文化的核心含义是企业价值观；（2）企业文化是一种以人为中心的企业管理理论；（3）企业文化是管理中的软要素；（4）企业文化的主要任务是增强企业的凝聚力。第六章三、企业文化的功能第二节 企业文化凝聚功能导向功能约束功能激励功能辐射作用调适功能第六章四、企业文化的塑造 第二节 企业文化第六章第一节 激励概述第二节 激励理论第三节 当代激励理论第四节 激励方法第七章激励学习目标知识目标了解激励的概念和重要性；理解激励的模式和要素；熟知各种激励理论；掌握进行激励的具体方法。技能目标能够运用各种激励理论来分析现有的各种激励方法；尝试结合激励理论和激励方法来探索一些新的激励措施。第七章管理寓言猎

49、人与猎狗一只猎狗追赶一只兔子很久也未追上，牧羊犬讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快。”猎狗回答说：“我仅仅为了一顿饭而跑；它却是为了性命而跑。”这话被猎人听到了，猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。猎狗们纷纷努力去追兔子。然而，不久猎人便发现，猎狗们捕捉的小兔子多而大兔子少。于是猎人又采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，并且按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。但是又过了一段时间，猎人发现兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害。猎人又规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到

50、兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。第七章一、激励的概念及其重要性（一）激励的概念（二）激励的重要性第一节 激励概述激励，就其表面意思而言是指激发和鼓励。在管理工作中可以将其定义为调动人的积极性的过程，是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或维持人们行为的反复过程。激励对组织的重要性主要体现在其在组织管理过程中发挥的重要作用。（1）强化需要，有助于激发和调动组织成员的工作积极性。（2）引导动机，将个体目标导向组织目标。（3）提供条件，增强组织凝聚力，使各部分协调统一。第七章二、激励过程模式 第一节 激励概述第七章三、激励要素第一节 激励概述第七章四、工作动机与工

51、作效率（一）工作动机工作动机是影响工作情境中行为之激发、导向与持久的状态。工作动机有三种成份：激发，导向，持久。（二）工作效率 工作效率是单位时间内所完成的工作量的多少，也可以理解为单位时间内所取得的效果的数量。 第一节 激励概述第七章一、内容型激励理论（一）需要层次理论 第二节 激励理论 亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow 19081970），美国社会心理学家、比较心理学家，人本主义心理学的主要创建者之一，心理学第三势力的领导人。第七章（二）ERG理论第二节 激励理论 克雷顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）：ERG需要理论的创始人，美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家。（

52、三）成就激励理论戴维麦克利兰（David C. McClelland，19171998），美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。（四）双因素理论弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg，19232000），美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。第七章二、过程型激励理论 （一）期望理论第二节 激励理论 维克托弗鲁姆（Victor HVroom）：期望理论的奠基人, 国际管理学界最具影响力的科学家之一。（二）公平理论约翰斯塔西亚当斯(John Stacey Adams):美国管理心理学家、行为科学家，公平理论的创始人。（三）目标设置理论 爱

53、德温洛克(Edwin A. Locke)，美国马里兰大学管理学兼心理学教授。1967年最先提出“目标设定理论”。第七章第二节 激励理论 第七章第二节 激励理论 三、行为改造型理论（一）强化理论 伯尔赫斯弗雷德里克斯金纳（Burrhus Frederic Skinner，19041990），新行为主义学习理论的创始人。（二）挫折理论约翰斯塔西亚当斯(John Stacey Adams):美国北卡罗来纳大学著名的行为学教授，他着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对员工士气的影响。（三）归因理论弗里茨海德（Fritz Heider，18961988）：美国格式塔心理学家，社会心理学归因理论的创始

54、人。第七章第三节 当代激励理论第七章第三节 当代激励理论第七章第四节 激励方法 一、物质利益激励第七章第四节 激励方法 二、社会心理激励（一）目标激励（二）情感激励（三）尊重激励（四）榜样激励（五）参与激励（六）荣誉激励（七）竞争激励第七章第四节 激励方法 三、工作激励第七章第一节 领导与领导职能第二节 领导者权力和影响力的来源第三节 人性假设理论第四节 领导方式第五节 领导理论第六节 协调第七节 沟通第八章领导与沟通学习目标知识目标了解领导方式，认识不同领导方式的特点和领导特质理论的内涵；理解领导、协调、沟通的概念与本质，领导与管理的关系，人性假设理论，沟通的过程、沟通的障碍；熟知领导的作用

55、、协调的作用和沟通的意义，协调的原则与内容，不同沟通类型的特点； 掌握领导行为理论和领导权变理论，协调的方法与途径，有效沟通的实施方法。技能目标能够通过对周围的组织进行领导职能的观察，分清领导者与管理者；能够有效地运用领导方式和领导理论解决实践中的问题；能够熟悉地运用沟通原理实现有效沟通，解决沟通中存在的问题。第八章管理寓言鹦鹉的价值一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价200元；另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只鹦鹉都毛色光鲜，灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。 这人赶紧将老板

56、叫来问道：“这只鹦鹉是不是会八门语言？” 店主说：“不。”这人奇怪了：“那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数？” 店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”第八章一、领导的概念及本质 从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位权力又具有个人影响力，从而影响他人行为的人。从动词角度而言，领导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、实现既定目标的行为过程。从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位权力又具有个人影响力，

57、从而影响他人行为的人。从动词角度而言，领导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、实现既定目标的行为过程。 第一节 领导与领导职能第八章二、领导与管理的关系 联系：从行为方式上看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，二者都是与组织层级的岗位设置有关。区别：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随着的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权利。 第一节 领导与领导职能第八章三、领

58、导的地位和作用 第一节 领导与领导职能第八章一、领导者的权力构成 第二节 领导者权力和影响力来源强制权利法定权利奖赏权利专家权利参照权利第八章二、领导者影响力的来源 职位权力是领导权力的重要来源。个人魅力是领导者不可忽视的影响力。进行有效的领导，领导者需要充分发挥职位权力，并在此基础上增强自身的修养，通过专长权力和模范权力的加强，促进职位权力作用的发挥。第二节 领导者权力和影响力来源第八章一、“经济人”假设经济学中“经济人”假设指出人是自利的理性人。在管理学发展过程中，泰罗把人看作为纯粹的“经济人”，认为人的行为仅仅出于个人经济动机，工人都在追求自身利益的最大化。 第三节 人性假设理论二、“社

59、会人”假设社会人假设的基本内容对应的领导方式第八章三、麦格雷戈的X&Y理 （一）X理论 第三节 人性假设理论（二）Y理论雇员：天生懒惰以自我为中心回避责任不喜欢工作（三）X&Y理论的意义雇员：天生勤奋自我约束和控制勇于承担责任具有正确决策的能力道格拉斯麦格雷戈(Douglas MMc Gregor，19061964)，美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X&Y理论管理大师，人际关系学派最具有影响力的思想家之一。第八章四、“复杂人”假设 第三节 人性假设理论艾德佳沙因(Edgar Henry Schein,1928)：企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人。是美国麻

60、省理工大学斯隆商学院教授。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。艾德佳沙因的名著组织文化与领导。第八章一、怀特和李皮特的观点第四节 领导方式自由放任式领导者专断集权式领导者民主参与式领导者第八章二、利克特的观点第四节 领导方式协商式领导专制式独裁温和式独裁参与式领导第八章一、领导特质理论第五节 领导理论第八章二、领导行为理论（一）领导连续统一体理论 第五节 领导理论罗伯特坦南鲍姆（Robert Tannenbaum，19152003）:美国著名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者。沃伦施密特(Warr