《危机公关管理》 (2)

1、 1985年，美国莱克西肯传播公司对美国主要企业领导人的一项调查表明，89的领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”。精选ppt受台风“黑格比”影响，2008年9月24日凌晨4时许，通往阳江海陵岛的海陵大堤多处溃塌，由于通往岛内公路、供电、通讯全部中断，岛上约10万居民被困。 精选ppt精选ppt“黑格比”致阳江17人死亡2人失踪五千米长堤断成八截，海陵岛上十万人受困台风吹断自来水公司供电专线，市区停水十二小时渔排不成排 港池船相撞 阳江保险业将为“黑格比”埋单过千万 精选ppt2005-08-29日卡特里娜飓风登陆美国，图为新奥尔良一家酒店被飓风严重损毁。 精选ppt200

2、5-08-29日卡特里娜飓风登陆美国，图为洪水紧跟着飓风席卷新奥尔良。 精选ppt精选ppt精选ppt湖南株洲高架桥坍塌导致9人死亡、16人受伤、24辆汽车受损的惨剧 精选ppt湖南株洲高架桥坍塌一场事先被“张扬”的坍塌事故 施工路段没有围蔽 “试爆非常成功”， 封闭断裂的桥面，却对桥墩、桥体上的裂缝视而不见精选ppt公安部门：施工方未按方案“打围”年5月1日，公安交管部门就红旗路高架桥拆除施工制定了维护方案，要求施工方在施工期间对高架桥周边“打围”，警方派出交警在施工现场巡逻、执勤。方案还确定，红旗路高架桥原定于5月20日进行爆破拆除。在实施爆破之前，允许车辆通行。 精选ppt建设部门：不予

3、回答，等调查组最终结果在高架桥施工期间建设局未对没有“打围”的工地实行强制措施的质疑，张建伟表示他很忙，“不予回答”。事故原因和责任需要等待调查组的最终结果。 安监部门：曾向施工方发停工整改通知他对是否下达过停工通知未置可否，同时表示目前不便接受采访，相关材料已经向事故调查组提供。 精选ppt事故嫌疑人程继昂是个没资质的包工头，经湖南南岭民爆工程有限公司总经理高育滨同意，以挂靠方式通过招投标程序，中得红旗路高架桥爆破拆除项目 精选ppt5月19日株洲市政府第3次新闻发布会 ，市政府新闻发言人在念新闻通稿时，称此次事故“共死亡10人”；突然又停顿许久，改口说“共死亡9人”；旋即又补充解释，之所以

4、出现这两种说法，在于统一口径有误。 在20日的第4次新闻发布会上，面对多家媒体的质疑，株洲市政府新闻办主任乔英镭表示，出现“口误”是由于打印文字出了错，“我们最初定的是9名遇难者，应该不存在问题。” 株洲市副市长在“株洲市道路交通安全电视电话会议”上声称：“事故结果和遇难人数是幸运的” 实际情况却是：株洲市两家殡仪馆在这次事故中一共收了11具遇难者遗体； 精选ppt湖南株洲塌桥事故3人被免职9人被逮捕 株洲市建设局局长、党组书记沈平，株洲市建设局党组成员、总工程师曾建华，市建设局信息工程办主任、红旗路高架桥项目负责人丁威 精选ppt精选ppt精选ppt埃及政府日前宣布，计划屠宰全国数十万头生猪

5、，避免甲型H1N1流感疫情在埃及蔓延。此举遭到猪农们的强烈抵制，并由此引发了一场骚乱，至少12人受伤。 /zixun/shishi/2009-05-05/155244.html精选ppt全球最大玩具代工企业两工厂倒闭6000人失业 精选ppt东莞将有1800家玩具企业倒闭 已有一半以上完全停业精选ppt精选ppt第九讲 危机公关管理第一节 常见人际冲突解决的五种模式竞争式特点：强调维护自己的权益而不愿合作，忽视别人的利益,以权力（职位、说服力、威迫利诱等）为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力。适用： 情况紧急，必须当机立断 涉及团体利益，而自己又确信立场正确 必须保护自己，以对付欺软怕硬

6、的人精选ppt合作式特点：既愿意合作又愿意得到自己权益。主动与对方一起努力寻找解决问题的方法，深查冲突的原因。 采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力，他们通常认为冲突是自然的，也是有益的，惟有信任真诚，各自阐明立场，发挥应有作用，不牺牲任何个人利益，问题才可能有效解决。适用： 对双方利益重大，无法妥协 欲综合不同人的观点 既想得到支持，又想调解彼此关系 旨在学习，了解他人观点精选ppt回避式特点：既不合作也不维护自己的权益，采取一躲了之的方式。它只能维持暂时的平衡，不能最终解决问题。适用： 当争论的问题并不重要，或是你有更重要问题要处理时 当争执徒劳无益，争执的损失大于收益时 当你想让对方冷静

7、下来，或是你想收集更多信息 当引起争论的问题并非是基本问题时精选ppt通融式特点：为达到合作而牺牲自己的权益，具有自我牺牲精神，屈从于他人观点。它只能暂时解决问题，虽会得到好评，但有点软弱。适用: 自知有错，但表明自己的态度，以示虚心 引起争执的问题对自己并非重要，而对对方很重要， 为维持协作而通融 己方让步可促使对方做出更大让步 继续竞争会影响目标实现，或己方处于不利地位时精选ppt妥协式特点：中等程度的合作权益维护，可得到一个快速的双方可接受的方案，但只是维护了双方的部分利益。比较适用于非原则问题。适用 ： 所争取的目标比较重要，不值得因此破坏双方之间的 良好关系 双方目标相反，但势均力敌

8、，竞争于合作都行不通时 暂时解决复杂问题 在时间压力下想快速解决问题精选ppt第二节 组织冲突组织冲突的类型纵向冲突：上下级之间冲突横向冲突：部门之间、岗位责任之间冲突组织冲突管理的原则与方法“无为而治”原则：老子曰：“天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来，坦然而善谋”。不干涉法 避开法 预防法“贵和持中”原则：求稳，重维持现状，和为贵。求同法 协议法 缓冲法 思想政治工作法竞争原则：迎着问题，讲究谋略。比较法 同心法 出奇制胜法 权威压制法 精选ppt冲突的原因法约尔“四基因冲突”说信息基因的冲突认识基因的冲突价值观基因的冲突本位基因的冲突杜布林“冲突八原因”说人的个性 追逐权力有限资

9、源的争夺 职责范围不清价值观和利益 组织的变化角色冲突 组织风气不 正精选ppt冲突分析表谁：对象A需要：问题顾虑：谁：对象B需要：顾虑：谁：对象C需要：顾虑：精选ppt案例： 某公司实行上下班登记打卡制度以来，三位孩子较小的女职工经常迟到，令主管非常头痛，由于没有做出及时的处理，引起了其他员工的不满，影响了这项制度的顺利实施。 试以该主管身份，针对这个问题做出冲突分析，并制定应对对策。精选ppt冲突分析表范例女职工上班迟到主管需要： 完成工作，负起督导责任 关心员工生活，克服困难 部门制度必须遵守，提高 工作效率其他职工女职工需要： 照顾孩子称职的母亲和职工在群体中被接纳、受到尊重稳定的工作

10、和收入顾虑： 失去部属的尊重，工作失控 作风过于官僚或强硬 引起其他部属的不满 使女职工压力过大顾虑： 失业 失职的母亲 受到排斥、 不被尊重 不守纪律之嫌需要：做好本职工作一个有秩序有温暖的集体公平的待遇顾虑： 情况无法改变或更糟权益得不到保障效率降低，影响组织的发展精选ppt对策召开员工会议，倾听员工意见讨论解决办法帮助女职工找到可靠的入托服务重申遵守制度的必要性精选ppt第三节 危机公关一、危机定义、特点和类型 危机指的是危及组织利益、形象、生存的突发性的或灾难性的事故与事件。精选ppt1、危机、特性及产生原因 （1）危机。危机相对于人类生活中正常的社会、关系秩序而言，它可以在一个地域发

11、生并造成有限影响，也可以在一国或全球范围内发生造成全球性影响。确切地说，危机是一系列中止和平进程或瓦解社会正常关系、秩序的事件正在迅速展开，并不断增加着危险，迫使相关的系统必须在有限的时间内做出反应和抉择，采取更多的控制或调节行动，以维持系统生存的危急和紧迫时刻。精选ppt（2）特性。危机一般具有这样几个特性： 一是突发性。既可能没有人确切知道在什么时间什么地点会发生怎样的危机，也没有人能确切预知危机的后果，既可能由一些小事引起，也可能根本没有任何先兆就引发了危机，它完全是一种突发性的巨大事件。 二是严重危害性。危机导致的社会混乱、经济衰退、秩序失衡等方面分析，危机的负面影响要大于正面影响。第

12、一，危机破坏了原有秩序；第二，危机导致社会的混乱，使人的心理产生恐惧；第三，危机造成巨大的经济损失。 三是舆论的高度关注性。危机一旦发生，事关民众的生命财产安全，社会民众、所有媒体都在短时间内聚集危机，引起社会的极大恐慌和流言的四起，处理不好，会使危机的影响迅速扩大。精选ppt （3）产生原因。分析危机发生的原因主要有三种，一是自然产生的，如洪水；二是人为引起的，如911恐怖事件；三是人为导致的自然危机，但是，从直接原因看危机主要为两种：一是天灾，即自然危机，二是人祸，即人为危机。自然危机具有不可抗拒性，人们对自然危机的认识、研究相对较早且深入，对自然危机的管理机制也比较成熟。人为危机的发生机

13、理与自然危机不同，更具有偶然性，危害也更大，政府对人为危机的预警、救治措施研究也相对要少。精选ppt危机从自身发展而言，一般有四个阶段：前兆期：预警加剧期：问题暴露、公众投诉、媒介追踪、声誉下降处理期：调查清理、自我分析、安抚公众、联络媒介消除期：落实整改精选ppt危机曲线精选ppt 危机的特点突发性：不可预见或不可完全预见普遍性：任何差错都会出错严重性：危机对组织的影响很大精选ppt危机的类型主观性危机（人为危机）和客观性危机（非人为危机）一般性危机（矛盾和纠纷）和严重性危机内部危机和外部危机显现性危机和潜在性危机精选ppt偶发式危机（图A）、次生式危机（图B）、连续性危机（图C）和复合式危

14、机（图D）图A图 B图 C图 D精选ppt次生式危机案例肯德基 禽流感事件 从2004年1 月份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。2 月5 日，中国肯德基在北京召开新闻发布会，邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧专家至肯德基店做示范性品尝。2 月20日，肯德基宣布，将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7 个市场同时推出一款非鸡肉类产品 照烧猪排堡.肯德基还制定了一系列完善的应急计划。供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的出县境动物产品检疫合格证明和动物及动物产品运载工具消毒证明，并证明所有的供货

15、 来自非疫区，无禽流. 精选ppt连续性危机案例家乐福危机 2006年5月29日的华夏时报刊载消费者投诉文章，称“在家乐福超市方圆店盛咸鱼干的玻璃陶里，有上百条蠕动的虫子，都贴在玻璃内壁上，有的还在鱼干身上爬来爬去。简直就像80年代的公共厕所，到处爬满了蛆。” 之后，同样是由华夏时报5月30日曝光，北京家乐福双井店售卖“2007年”产的面包并有异味，导致消费者对家乐福食品安全的连锁投诉；5月31日，又有消费者投诉家乐福销售的粽子外包装的生产日期模糊，有的甚至没有生产日期，涉嫌售卖过保质期的粽子。 精选ppt2006年，家乐福危机事件频生，之前还有： 1、矿泉水菌落总数超标2006年1月16日北

16、京晚报报道，国家质检总局15日公布瓶装(小瓶)饮用水产品质量抽查结果，家乐福自有品牌曝出不合格产品“家乐福”牌天然泉水，因为菌落总数不合格上了黑榜。 2、出售假LV包2006年4月20日每日经济新闻报道，上海家乐福超市销售的廉价女包和“LV”女包极其相似，为此路易威登马利蒂(法国)公司将家乐福超市告上法庭。上海市二中院判决联家超市有限公司停止侵权行为并赔偿原告30万元人民币。 精选ppt 3、出售过期猪肉2006年5月11日新华社报道，上海家乐福曲阳店分3次购进3000多公斤超过保质期限的美国进口猪颈骨肉其中1670多公斤已被售出。上海市食品药品监督管理局、上海市质量技术监督局联合对“家乐福卖

17、过期肉”一案做出罚款5.3万余元的处罚。 精选ppt4、水晶肴肉菌落超标13倍2006年5月中旬，国家质检总局公布了对酱卤类肉制品的国家监督抽查结果，其中家乐福牌水晶肴肉菌落总数、大肠菌群严重超标又上黑名单。 5、家乐福售卖不合格玩具2006年5月24日，北京市工商局公布儿童商品抽检结果，北京华融家乐福商业有限公司的3款玩具上了黑榜。 此外，2006年之前家乐福亦不安生，先后被媒体曝光进场费风波、出售假冒超女VCD、假茅台、病虫害疫区水果等危机事件。 精选ppt危机的特点必然性与偶然性突发性与渐进性破坏性与建设性频发性与多样性精选ppt危机传播的危害关于危机传播的研究指数：大凡有一名提出投诉的

18、顾客背后约有26名保持沉默的不满意顾客。这26名顾客有可能会对自己的约10名亲朋好友传播自己的不满，而这10名亲朋好友中约有33%的人会有可能再把此坏消息传给另外20人。因此，一名不满意的顾客将产生1+（2610）+（1033%20）=327（个）不满意的顾客。精选ppt危机公关又称“危机事件处理”或“危机管理”，是指当组织发生了危及组织和公众利益的重大突发性事故时，及时采取有效措施，化解危机、减少损失、重塑形象的过程。精选ppt英航和P&O公司的危机公关1990年6月中旬英国航空公司发生的一桩事故飞行员蒂莫斯兰卡斯特(TimothyLancaster)差一点被BAClU班机吞没，许多新闻报道

19、主要集中报道了挽救他生命的乘务员们英勇事迹，而没有追寻挡风玻璃被吹掉的原因以及这次事件对航空安全的影响。这是因为英勇事迹总是吸引人的，但这也反映了英航公关机制的灵巧敏捷。精选ppt英航和P&O公司的危机公关英航公关主任大卫布恩(DavidBurnside)说道，“当我们接到突发事件的电话后，我们会按程序自动进行危机处理工作：各部门高级官员汇集到我们设在海斯罗(Heathrow)的危机管理中心，我们向一个由30人组成的新闻部门和世界各地的50个公共关系机构发布详尽的信息。” 精选ppt英航和P&O公司的危机公关在事故发生的两个月前，这个小组举行了一次完整的演习，演习内容是劫机事件。布恩赛德先生说

20、，假想事件也可以是飞机失事或失火。英航每年要进行类似的演习，危机管理人员针对可能出现的情况制定出相应的对策。这样一旦发生危机，就能避免任何可能加剧危机事件的影响。 精选ppt英航和P&O公司的危机公关与此有类似之处，英国中部航空公司也曾发生了一场灾难飞机坠毁。由于公共关系人员进行过类似的演习，他们对飞机的坠毁事件作出了平静而令人信服的反应。公司欧洲执行副总裁玛丽巴斯罗曼(MaryBartholomew)说：“该公司的总裁米歇尔毕晓普(Michael Bishop)到了现场，并对死难旅客的亲属表示慰问，这一行动支持了机务人员。航空公司给人们的印象表明它是有能力的，并能处理好善后事宜。”精选ppt

21、英航和P&O公司的危机公关1987年3月P&O公司兼并汤逊德索罗森公司(TownsendThoresen)后的第五天，在直布鲁格港(Zeebmgge)发生了“自由企业先驱号”的沉船事件。事故完全是由于新的管理体系没有到位引起的：当时公司总部在汤布莱基威尔斯(TunbridgeWells)，大多数管理人员在多佛，新闻部在伦敦，更没有一项应付突发事件的计划。巴斯罗曼女士说：“我记得，当时一位赶赴现场的高级职员在机场接受采访时戴着一顶软呢帽，这种装扮很不正式，这真是不幸。”精选ppt危机公关的原则未雨绸缪原则快速反应原则真诚坦率原则人道主义原则维护信誉原则精选pptTell your own tal

22、e：日本地震造成核电站泄漏 新华网东京7月16日电（记者 钱铮）日本东京电力公司16日说，受地震影响，该公司位于新潟县的柏崎刈羽核电站发生含微量放射性物质的水泄漏事故，但未对环境造成影响。东京电力公司当晚发布新闻公报说，发生水泄漏事故的是处于定期检修中的6号机组反应堆。工作人员当天当地时间12时50分（北京时间11时50分）左右发现反应堆漏水，并于当地时间18时20分（北京时间17时20分）确认泄漏的水中含有放射性物质。此后，泄漏的水经排水口排入大海。排放的水量约为12立方米，推定放射能量约6万贝克勒尔。东京电力公司表示，放射性物质含量在国家法定值以下，未对环境造成影响。柏崎刈羽核电站共有7台

23、机组，处于运行状态的2号、3号、4号、7号机组在 地震发生后自动紧急停止，其中3号机组的变压器曾发生火灾，现已被扑灭。东京电力公司说，地震发生时，设置在1号机组地下5层的地震仪测得东西方向的加速度为680伽（每平方秒68米），远远超过反应堆重要设备273伽的设计值上限。加速度是显示地震摇晃剧烈程度的指标。日本中部的新潟县16日上午发生里氏68级强烈地震，已导致至少7人死亡，800多人受伤，数百栋房屋倒塌。此后，这一地区又发生一系列余震。精选ppt第一时间做出恰当的反应是防止危机事件继续恶化的“第一法宝”。危机管理专家唐纳德斯蒂芬曾经说过：“危机发生的第一个24小时至关重要。如果你未能很快地行动

24、起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止。”Tell it fast精选pptTell it all：肯德基“涉红” “肯德基涉红”事件，由于5种食品的停售，肯德基全国1200家店直接经济损失累计超过3000万元。更可怕的是当初百胜集团一直宣称肯德基产品不可能含有“苏丹红”，因“撒谎”而产生的信誉危机所带来的损失更是不可估量。精选ppt危机公关的方式快速式用于由于公众误解产生的危机 特点：发现危机问题快 调查危机事件快 深入危机公众快 控制事态发展快 通报情况反映快精选ppt第三节 危机处理的基本程序深入现场 了解事实联络媒体 主导舆论有效行动转为危机分析

25、情况 确立对策安抚受众缓和对抗多方沟通 加速化解精选ppt案例 塞勒菲尔德事件的教训英国塞勒菲尔德核反应厂发生的泄漏事故对公司造成了很大 的破坏，尽管事故没有对工厂的工人和周围的公众造成放射性危害，但至少损坏了该工厂经营者英国核燃料公司的声誉。从人员伤害的意义上讲，事故的损失是很小的，但事故引起了社会 的广泛关注。英国核燃料公司所作的糟糕的传播工作导致了社会公众对核安全的不安情绪。 1986年2月5日，塞勒菲尔德核反应厂发生了一次非常严重的事故，液态钚储藏的压缩空气受到重压，一些雾状环从罐中泄漏了出来。工厂多年以来第一次亮起了琥珀色的警报，大约 30多名非必要人员撤离了危险区， 当时只留下了4

26、0人来处理泄漏事故， 以维护工厂其他部分的安全。英国核燃料公司在宣布泄漏事故时，暴露了公司危机状态下的困境。一方面它向公众表示，要最大可能地让公众了解事实真相，另一方面又每天像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这加剧人们的恐惧。每一条消息都使记者有借口得以进行连续报道。泄漏事故发生在上午10：4511：45之间。毫无疑问，媒介很快就报道了所发生的事故， 因为从工厂蜂拥出来的工人和琥珀色的警报，人们一眼就能看出工厂出了问题，事故的消息随后就传开了。英国广播公司的电视记者詹姆斯威尔金森介绍说， 当 他中午给工厂打电话时，工厂的新闻办公室还没有人做好发布事故消息的准备，我们所得到的回答只是些站不住脚的许

27、愿， 即工媒介的记者一直提心吊胆地等待着。精选ppt工厂所犯的第二个错误是，厂里没有足够的新闻发布来应付 外界打来的询问鬼话。记者们发现他们要排队等候，于是不确定 的因素滋生了人们的不安情绪，英伦三岛为此也十分焦虑。第三个错误则是英国核燃料公司的新闻办公室在正常工作时 间后停止办公。詹姆斯威尔金森说， 当探听消息的人在晚间给公司打去电话时，电话总机告之，请留下电话号码，等新闻发布人上班后再回电。最后英国核燃料公司不得不开始收集有关信息。他们花费200万英镑进行广告宣传活动，邀请公众参观塞勒菲尔德展览中心。这种开放政策是通过一年来对公众看待核工业态度的调查研究所产生的结果，调查表明：对外封闭的核

28、工业，不但会失去公众支持，而且容易引起公众争论。精选ppt问题：1. 英国核燃料公司在危机到来之时，为什么会犯错误?2.面对这 样的危机事件的发生，企业应该怎样处理更合适?精选ppt分析： 1、英国核燃料公司在危机到来之时，其指导思想不正确是导致犯错误的根本原因，表现为其一，没有充分估计到事故的发生对 企业造成的巨大影响，即对事件重要性的认识不够；其二，没有 全力以赴投入到危机事件的处理中，使之声明发表滞后， 晚间电 话无人接听，给人一种印象，好像公司什么事情都没有发生；其 三，想掩盖事实真相，对事件处理不得当，透明度极低，使之向公众所表示的态度与自己的行为相背离，对事件消息的传播不足而让公众

29、不满意。2、英国塞勒菲尔德核反应厂发生泄漏事故后，英国核燃料公司手应按以下步骤进行公关工作：第一步，一方面应立即向新闻媒介将事件的发生经过、造成的后果进行全面通报，可通过新闻发布会的形式，或公开接受新闻记者采访的形式；另一方面要立即成立调查小组，全面调查事件发生的原因，经过及详细的后果。 第二步，成立新闻接待站，全天24小时处理相关事件，随时接待记者的采访(当面采访或电话采访)。 第三步，将调查结果通过新闻发布会的形式公诸于众，不掩盖事实真相，正面回答记者提出的各种问题。 第四步，组成事故工作办公室，全面处理事件中的各种问题，并把处理的方法、段、结果公诸于众。 第五步，对社会公众公开核反应厂，

30、接待社会公众的参观、质问等，提高企业的透明度。精选ppt案例：“泰诺”中毒事件美国约翰逊联营公司具有100多年的历史，由于在“泰诺”中毒事件中成功地处理了危机，在企业危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，还获得了美国公关协会授予的最高奖银砧奖。精选ppt案例：“泰诺”中毒事件“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占约翰逊公司总利润的15%。“泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始报道是死亡3人，后增至7人。随着新闻媒介的传播，传说在美

31、国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。精选ppt案例：“泰诺”中毒事件这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。精选ppt泰诺”的回应1、成立了由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论决策。精选ppt泰诺”

32、的回应2、经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在五天内完成），价值近1亿美元。同时，公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬，华尔街周刊赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”精选ppt泰诺”的回应3、与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。4、敞开公司大门，积极配合美国公

33、众和医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。精选ppt泰诺”的回应“泰诺”事件发生后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，并为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重将产品推向市场。为此，在世界著名公共关系公司博雅公关公司策划下，1982年11月11日，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会。精选ppt泰诺”的回应会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰

34、诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报刊广泛报道，轰动一时。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分的市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。精选ppt广州再次面临这样的流言的时候，广州市政府应该怎么办？流言：广州的医院又出现SARS病患者，并且已经有患者死亡精选ppt案例：美国百事可乐注射器事件 1996年6月10日，美国西雅图一家电台报道：当地一对80多岁的老夫妇投诉，在百事可乐

35、的易拉罐中发现了一个注射器，报导出现后的第三天，又有报道说第二宗相同的事件被发现。到第五天的报道就变成全美有12个州发现百事可乐易拉罐中发现有注射器。这使美国联邦医药管理局（FDA）发布了意向区域性信息，提醒美国顾客在喝百事可乐前先把饮料倒入玻璃杯中。这则警告引起美国媒体的关注，一天内各新闻媒介都纷纷报道此事。并且有人怀疑饮料中还存在受污染的可能。公众反应强烈。而此时距7月4日美国国庆节只有20天时间。百事可乐在即将来临的销售高峰前却面临品牌和声誉等严峻挑战。精选ppt分析及对策：大规模机械化生产不可能发生此事件。FDA也认为无须退货。但必须对此做出解释回应。立即成立危机处理小组。不断评估媒体

36、报道及事态发展。向公众承诺一定尽快查处真相。请公众参观生产车间和高科技高速度瓶装流水线。通过新闻媒介和FDA调查员澄清事实真相。聘请专业制片公司编排电视形象片阐明公司宗旨。通过卫星电视带领公众参观工厂，显示生产过程及安全情况。公司总经理在主要媒介新闻中保证99.99%在本公司不可能发生这样的事件。 24位销售专家和40位志愿者负责回复公众电话和疑问。聘请FDA官员担任顾问，并配合查找事件原因。经查明，老翁在使用注射器之后随手将注射器放入了身边的空百事易拉罐中。后面的相关报道属无中生有。事故出现后仅7天便被平息。 精选ppt协商式用于持续时间较长，或者是危机事件性质比较严重的危机。例：番禺垃圾焚

37、烧 大亚湾核电站风波 利用社会名流宣传解释； 选择“意见领袖”参与解决纠纷； 采取切实措施改进工作；精选ppt进攻式用于组织受害性的危机，如假冒商标、诽谤、投毒陷害等。例：瑞士雀巢公司婴儿奶粉事件诉诸法律；借助大众传播媒介公布真相；开展进攻型公共关系活动扭转不利局面。精选ppt迂回式用于单凭自身之力已无法控制和挽回的危机。 通过政府部门、权威机构和权威人士协助，发布信息，影响和改变公众的态度； 开展公关活动澄清事实真相或 通过法律渠道解决。精选ppt以退为进式用于危机的原因在于组织自身时。 通过各种渠道公开检讨组织行为； 采取果断措施制止事态蔓延； 向公众承诺，表明态度，公布整改方案。例：法国

38、“碧绿液”牌矿泉水被美国食品卫生部门抽样检查出含有超过规定的苯，长期服用对人体有害。消息传出，使“碧绿液”产生了信誉及形象危机。措施： 请世界著名的法国广告大师塞盖拉指导处理危机。公开检讨失误，承认生产工艺和质量检查不严，向公众公开道歉。宣布销毁世界各地库存的1亿多瓶“碧绿液”牌矿泉水。并用严格的工艺和严格检测的新矿泉水加以补偿。 这种解决方式在世界各地引起强烈反响，化解了危机，重树形象。精选ppt如何建立危机预警机制：1、组建危机管理机构。这样的部门必须由企业最高领导者来担纲。以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。机构人员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人。这中

39、间最好还应有外聘的高级公关顾问任职。在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处理小组。精选ppt一、危机管理组织架构的设置（一）、三级组织和三级管理危机管理委员会危机管理小组危机管理工作小组危机管理办公室决策机构常务执行机构基层操作机构精选ppt出主意的人善于收集情况的人提反面意见的人管理档案的人重视人道主义的人危机管理人员的素质灵敏的嗅觉水一样的思维闪电式的应变力换位思考的能力（二）、危机管理人员的配备精选ppt发言人制度的确立负责任地对外发布真实的信息从容地面对公众，甚至要面对意想不到的不利环境有理有节地驾驭场面，以良好的人格魅力影响公众。精选ppt2、定期进行企业运营危机与风险分析。危机

40、管理机构定期针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。分析的内容至少包括： 人事管理的风险； 产品研发的风险； 销售渠道的风险； 政策环境的风险； 市场环境的风险； 财务状况的风险。精选ppt3、进行风险分级管理。单纯的分析不是目的。除了将定期风险分析的内容记录在册，还应将风险进行分级分类。制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。精选ppt4、不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。危机模拟训练的内容可以包括： 各部门危机处理的协调能力； 企业如何面对财务困境及人事危机； 企业如何面对公众与媒体； 企业如何在最短时间提出

41、危机解决方案； 企业如何快速恢复正常经营运作等。每次危机模拟训练结束，认真反思暴露出来的问题，并迅速予以整改。精选ppt5、确保企业内部对话渠道畅通。风险之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。而企业领导如不能兼听则明，也往往会扮演悲剧性的角色。对话渠道可以多种形式：领导深入基层，了解一线情况举办民主联谊会设置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。精选ppt6、与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。精选ppt危机破解法则速度法则。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的。速度越快，

42、损失就越小。危机从发生到产生大面积影响的时间一般不超过24小时。精选ppt态度法则。公众与媒体不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关，比如：冷漠、傲慢、敷衍或拖延等。精选ppt力度法则。每当公众关注某一事件之时，公众的尺度往往较平时更为苛刻。因而，解决危机只有采取比平时更为严厉、更为迅速、更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。力度法则是态度法则的必要补充，也是问题最终获得解决的关键点，但不应当做出不切实际、无法实现的允诺。精选ppt案例：美国的10分钟火灾给欧洲的爱立信带来灾难 爱立信曾是世界移动

43、通讯市场无可争议的三巨头之一。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机生产，引起业界一片哗然。起因竟是飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂2000年3月的一场大火。有趣的是，这场持续了10分钟的火灾居然影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂40%的芯片都由诺基亚和爱立信订购，此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。更令人意想不到的是，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。因为火灾发生以后，处理无线电信号的RFC芯片一下子失去了来源。在大火发生以后的两个星期，诺基亚公司动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片，并想方设法提

44、高生产速度，他们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商。他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。诺基亚还迅速地改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。诺基亚公司专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。 精选ppt 爱立信几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是当时在爱立信看来，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这

45、么大的危害。爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到4月初还没有发现问题的严重性。在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。此外，当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响。爱立信没有其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公司的官员透露，火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，由于零件供应短缺，错误的产品组合以及营销方面的问题，2000年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗

46、。而爱立信公司宣布重组手机部门，还需要80亿克朗的支持。消息传出后，爱立信的股票价格下跌了13.5%。诺基亚公司成功地利用火灾给爱立信公司带来的困难，奠定了其在欧洲的主导地位。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机的市场份额，从一年以前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%，2002年爱立信只排到了全球第五位。 精选ppt案例：康泰克“PPA事件”危机公关2000年11月6日，美国食品与药物管理局发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。11月16日，我国国家医药监督管理局发布了关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知，以红头文件的形式要求暂停使用和销售含P

47、PA的药品共15种，其中包括天津中美史克制药有限公司生产的康泰克含和康德两种药品。康泰克是中美史克的支柱性产品，由于其显著的疗效，在国内具有极高的知名度。国家文件一发出，立即引起社会的极大关注。媒体纷纷报道。经销商纷纷来电，康泰克10多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。中美史克聘请了中国著名的环球公关公司开展危机公关。立即成立危机处理小组；密切监测信息，了解事态进展；于11月20日在北京举办媒介恳谈会，表明立场，化被动为主动；一方面迅速回收产品，一方面忍受因停产带来的7亿元直接损失，企业无一人因此而被裁员。正是这种强有力的措施使史克公司赢得社会广泛的同情。PPA事件289天之后，即

48、2001年9月3日，新康泰克面市，重新占领了市场。 PPA事件的危机公关也是力度法则一个经典事例。精选ppt 如何演绎危机公关丰田“召回门”事件精选ppt丰田召回门事件起因：2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。根本原因：公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没有跟进，导致一系列部件存在缺陷。在扩张市场期间没有对员工提出的一些建议进行采纳，对顾客的质量问题反馈没有重视，高层的理念存在一定的误

49、区，偏离了切戒奢侈浮华，力求朴实稳健的丰田纲领。盲目降低成本，生产扩张市场，没有注重汽车的售后维修服务及客户信息反馈，导致汽车问题的累积及最后的爆发。精选ppt时间地区数量涉及车型召回原因2010年2月09日美国133000台普锐斯刹车系统稳定性问题2010年1月28日中国75552台RAV4油门踏板故障隐患2009年12月24日中国43023台RX350/ES350/汉兰达VVT-i机油软管内壁破裂、机油软管漏油2009年8月28日美国95700台卡罗拉/Matrix/ScionxDs刹车底盘问题导致刹车失灵2009年7月30日日本71319台卡罗拉/Axio无忌变速器缺陷2009年4月24

50、日中国259119台凯美瑞真空助力泵导致发动机故障 2009年1月29日全球130万雅力士等座椅安全带缺陷2008年10月中国8万威驰/花冠/卡罗拉/雅力士手动变速器存在问题2009年1月29日全球130万雅力士等座椅安全带缺陷2008年5月美国9万汉兰达安全带问题2007年12月美国15.6万Tundra皮卡6.06后驱动轴接头不当热处理2007年10月日本47万 皇冠/Sienta/bB脉冲与油管系统缺陷丰田汽车近期召回车型一览表：精选ppt时间地区数量涉及车型召回原因2010年2月09日日本23.3万普锐斯/雷克萨斯/SAI刹车系统稳定性问题2010年1月21日美国230万凯美瑞/RAV

51、4/卡罗拉/汉兰达等油门踏板故障隐患2009年11月25日美国426万凯美瑞/亚洲龙/普锐斯/ES350脚垫滑动卡住油门2009年8月25日中国688314台凯美瑞/雅力士/威驰/卡罗拉电动窗主控开关发热、短路、榕损2009年6月11日中国57台兰德酷路泽碰撞时SRS车侧气囊不能正常打开2009年2月28日南非5万雅力士安全带系统故障2008年12月中国121930台皇冠/锐志/雷克萨斯电动转向机电机轴便面工艺问题2008年10月日本47万多达13款车型7.99燃油系统转向系统问题2008年12月中国121930台皇冠/锐志/雷克萨斯电动转向机电机轴便面工艺问题2008年4月美国53.95万卡

52、罗拉/Matrix电动车窗螺丝松动2007年11月日本215020台雷克萨斯GS/皇冠/3款高端车型燃油管泄露隐患2007年9月美国55000台ES350/凯美瑞全天候脚垫阻滞加速踏板精选ppt丰田公司的危机公关经历的过程 ：不作为动作迟缓正面出击全面布局自北美召回第一辆车，到美国国会宣布对丰田事件展开调查，再到丰田章男痛下决心前去美国参加听证会，丰田公司两次错失解决危机的主导权。从总裁致歉，到宣布企业内部改革措施，再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面走完了危机公关的第一步亮出企业姿态用了太长的时间。 精选ppt危机公关处理的基本原则：速度第一原则 必须当机立断，快速反应，

53、果决行动，控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延。承担责任原则 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一是利益问题。利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应主动承担责任。二是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受。真诚沟通原则 这里的真诚指诚意、诚恳和诚实。 精选ppt危机判断原则 丰田对此次危机的演变和发展导向预估不足，导致危机的升级和转化，从产品质量危机转变为品牌危机，最终殃及日本汽车业乃至整个日本制造业的信誉危机；事先预测原则 因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化； 尊重事实原则 在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很

54、大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认； 灵活变通原则 正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。 精选ppt危机公关的步骤第一步：采取紧急行动控制事态发展蔓延成立临时机构（事故处理领导小组）：下设事故处理组、涉外对策组、事故调查组、联络组、总务组等。组长全权指挥，副组长负责协调和面向新闻媒介。隔离事故现场，调查收集事故发生、发展情况。控制危机蔓延态势。精选ppt第二步：采取对策妥善处理危机开展深入细致的调查，收集信息：包括现场信息、过程信息、背景

55、信息、影响情况、有关公众的要求、消除危机的机会点、危机事件发生原因等，形成专题调查报告，提交有关部门。分析研究，确定对策： 精选ppt组织内部对策：立即召集有关部门负责人明确分工；制订解决方案，协同行动；公布事故的处理原则方针，做好员工的思想政治工作，统一思想，共度难关 ；动员职工协助受害者亲属做好服务及善后工作。精选ppt受害者及其亲属对策：了解情况，承担责任；倾听意见，赔偿损失；把握分寸，表现风格；提供善后服务；尽快实施物质补偿。精选ppt政府主管部门对策：及时汇报。争取得到政府部门的支持，使事件及时处理；定期报告事态发展情况；配合有关部门的调查处理工作；形成总结报告。精选ppt新闻媒介对

56、策： 统一口径，设专门发言人；提供消息准确，切忌推测；提供报道材料，引导舆论报道；要主动与新闻界合作。发现不实报道及时更正。精选ppt第三步： 重塑形象总结教训。确立重塑形象的目标。制订有效措施。精选ppt危机管理的“金科玉律” 英国公关专家迈克尔里杰斯特在所著的危机管理一书中，提出了危机管理的一般思路和策略：做好危机处理准备预案对危机持一种积极的态度；使企业的行为与公众的期望保持一致；通过一系列对公众负责的行为；时刻准备在危机中把握时机；组织危机管理小组；分析企业潜在的危机形态；制订各种预防危机的对策；为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术；精选ppt组建危机控制和检查小组；确定可能受到

57、危机影响的公众；为最大限度减少危机对企业信誉的破坏，建立有效的传播渠道；在制定危机应急计划时，多倾听外部专家的意见；把有关计划落实成文字；对有关计划进行不断的演习；为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行培训。精选ppt做好危机传播方案时刻准备在危机发生时，将公众利益放在首位；掌握报道的主动权，以企业为第一信息来源，如向外界发布了什么危机信息，企业正采取什么措施弥补；确定传播所需的媒介，如名称、地址、联系人、电话等；确定媒介需要传播的其他外部公众；准备好背景材料，并不断根据最新情况予以充实；建立新闻办公室，作为记者招待会和媒介索取最新资料的场所；精选ppt在危机期间为记者准备

58、好所需设备；设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若需要电话应24小时开通；确保企业内有足够受过训练的人员应付媒介和其他外部公众打来的电话；应有一名高级公关代表置身于危机控制中心；危机控制中心最好设在安静处便于工作；准备一份应急新闻稿，流出空白，以便危机发生时可直接充实发出；确保危机发生期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。精选ppt危机处理面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊低采取行动；危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室（危机控制中心），调配经过训练的高级人员，以实施控制和危机管理计划；新闻办公室不断了解危机处理进展情况；设立热线电话，由受过训练的人员接听；了解企业

59、内部公众情绪、意见；设法使受危机影响的公众站到企业一边，并帮助企业解决有关问题；精选ppt邀请公正、权威性机构帮助解决危机，以协助保持企业在公众中的信誉度。 时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性；要善于创新，以便更好地解决危机；别介意临阵逃脱的人，因为还有更重要的问题要处理；把情况传给总部，不要夸大其辞；危机管理人员要有足够的承受能力；当危机处理完毕，吸取教训，并以此教育其他同行。精选ppt危机传播危机发生后，尽快发布背景情况，表示企业所做的危机传播准备，准备好信息准确的新闻稿，以告诉公众发生了什么危机，正采取什么措施；当人们问及发生什么危机时，只有确切了解事故真

60、正原因后，才能对外发布信息；不要发布不确切的信息；了解更多事实后再发布信息；宣布召开记者招待会的时间，以尽可能减轻公众电话询问的压力，做好记者招待会的准备工作；精选ppt记住媒介通常的工作时间（世界各地时差），若发生重大事故，新闻办公室应24小时工作；如果报道与事实有误，应立即坚决回击；建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒介保持良好关系；要善于利用和控制危机传播的效果；在危机传播中避免使用行话，用简洁明了的语言说明对企业所发生的事故的关注；确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度。精选ppt启示：善于从危机中寻找机会为公众和顾客着想是所有对策的出发点在危机面