六西格玛在中国企业的实施(doc 14)质量与流程的双重提升(部分)

1、.：.；第一讲 质量的开展1引言 2质量的定义3质量开展的历史 4质量的四个等级第二讲 粗放管理和精细管理1引言 2粗放管理的特征3精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡第三讲 公司流程管理1什么是流程 2公司流程管理 3如何进展流程改良第1讲 质量的开展【本讲重点】质量的概念质量开展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在6583186中的定义按照6583186中的定义，质量是“产品、过程或效力满足规定或潜在要求或需求的特征和特性总和。产质量量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组

2、固有特性满足要求的程度。普通以满足要求的程度来衡量质量的好坏，假设满足了要求，质量就被评价为比较好；假设不满足要求，那么称质量比较差。3.质量的分类质量可以分成产品、效力、人员和管理等各种质量。其中，产质量量是指满足产品规范要求的程度；效力质量是指满足客户对效力要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是根据符合要求的程度来判别。6战略与质量的关系6的含义详见第4讲的有关论述。过去对质量的定义强调服从于规范，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个现实，就是产品或效力只由单个元素组成。即使一个产品或效力只由很少的五个元素组合而

3、成，而且每种元素都服从于规范，但当它们合为一体时却又很难协调任务。16战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实践成效。人们以为质量是一种形状，在这种形状下，供求双方被赋予了能对买卖关系的任何方面都进展评价的权益。对质量的新定义的关键在于获得“评价权益。在6的世界里，这种权益是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的根底上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户可以合理地期望以最低的代价来购买最优良的产品和效力。26的目的6以提高公司的利润和降低顾客的购买本钱为目的。6以竭尽最大能够地提高利润的方式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的本钱购得高质

4、量产品或最优质效力的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少消费和买卖流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6的大框架下，任何妨碍或抑制流程和效力的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问题，也是对消费流程的一个负面影响。【案例】1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需求的投入质量本钱，率先采取了6管理战略，为公司带来了数十亿美圆的收入；1992年霍尼威尔公司过去的联信公司，把6作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的消费才干。1995年，通用电气公司开场在

5、公司内部全面推行6战略，从根本上彻底地改动了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美圆的报答，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的根底。用杰克韦尔奇的话来说，6是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体任务人员一种重新思索问题的方式。如今越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业，都曾经开场实施6战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。6的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。质量开展的历史从数量到质量1重数量的时代第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观念是以消费为导向。企业消费出什么样的产品，顾客就购买什么

6、样的产品，顾客根本上没有太多的选择余地。在这种情况下，企业主要思索的是如何尽最大能够地使消费规模扩展，以求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的消费，其主要目的是强调提高消费效率而不是强调质量。在这一阶段，企业消费强调的是数量而不是质量。表达在销售上，竞争往往是经过价钱来竞争，而不是靠质量的优良来取胜。2重质量的时代20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛开展，同行业的企业之间的竞争越来越猛烈，产品在市场上的竞争，逐渐由价钱竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地添加了，消费者更情愿接受价廉物美的产品，产质量量的重要性逐渐得到了企业的注重。一家企业的产质量量能否满足顾

7、客的需求，直接影响着企业的效益。质量低劣的产品很难在猛烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。质量的开展1数量管理和全面质量管理之间的差别日本企业消费的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一向奉行的是数量管理。美国企业消费的高质量的产品由于本钱高昂，因此价钱昂贵。而日本接受了全面质量管理的观念，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依托低本钱、低价钱和高质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要性，并开场研讨、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。全面质量管理是一种新型的质

8、量管理方式与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、消费和销售客户称心的产品及效力的管理活动。数量管理与全面质量管理之间的区别数量管理与全面质量管理在管理方式上的差别详细见表11。表11 数量管理与全面质量管理的比较思索要素数量管理全面质量管理导向以消费为导向以客户需求为导向本钱根本不思索本钱低本钱强调强调效率和规模强调质量质量与价钱高质量就要求高价钱高质量，但价钱低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强2如何进展全面质量管理全面质量管理的中心内容全面质量管理主要强调的是以客户为导向

9、、全员参与和继续不断地改良。客户需求什么产品，企业就消费什么产品，一切都按照客户的需求进展消费。质量是一切员工的责任，包括制造、研发、效力、销售等各部门以及企业的指点，全体员工都应被要求参与质量改良活动。此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目的和进展改良。公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是经过什么方法来到达这些要求。6正是在全面质量管理开展的背景下应运而生的。一些企业在以前的根底上，不断地探求着新的有效的管理方法，逐渐总结出了6的管理方法。不断扩展的质量概念目前质量的概念在不断地扩展。过去的质量概念是能满足规范的要求，而如今仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需求让客户称

10、心，甚至还要让客户到达愉悦，这就是质量不断地向更高层次开展的表达。以消费一支笔为例，过去能够只需求按照规范，满足颜色、尺寸和能运用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的开展，较高的要求是让顾客在运用笔时觉得好用，开展到更高的层次后，有些顾客能够就喜欢用“英雄品牌的笔，由于顾客在运用过程中逐渐偏爱这种笔，觉得运用起来觉得愉悦。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的效力工程。当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭店效力生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发现，掉的扣子曾经被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来替代，

11、饭店效力生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需求用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深化的印象，对饭店的效力觉得非常称心和愉快。这就叫客户的高兴或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。【自检】根据他的察看，他所在公司的产质量量的开展阅历了哪几个层次？并请他谈谈对数量管理和全面质量管理的了解。_见参考答案11质量的等级质量的四个等级麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。经过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研讨质量管理在这些公司的差别以及对公司呵斥的影响。调查发现：质量管理与公司的盈利亲密相关，质

12、量管理好的公司的盈利情况也相应的良好，而且客户对公司也较为称心。根据质量管理程度的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级程度称为检查，二级程度称为保证，三级程度称为预防，四级程度称为完美。如图11所示。图11 质量的四个等级1第一级别：检查检查就是指仅仅经过检验等程序来保证产品的质量。产品消费出来以后，由专业的检验员根据既定的规范核对产品能否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量控制部门，管理程度很低。2第二级别：保证保证是指早在产品消费过程中就已开场留意保证产品的质量，质量目的由消费部门来实现。在消费过程中就开场关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。3第三级别：预防

13、实践上，产品设计与消费工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就曾经思索到设计对消费的影响，出现了面向客户的特征。第三级别由于加强了工序的控制，消费过程处于受控形状，因此能相应地大幅度降低质量本钱并提高了产品的质量。4第四级别：完美在第四级别的企业中，质量遭到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品一直如一地面向外部客户，最大限制地优化了产品消费的各个流程。第四级开场接近全面质量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。各等级的特点在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理程度最低，处于完美级别的企业质量管理程度最高。

14、在最高的级别中，企业的消费完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产质量量和效力的提高。各级别的差别比较详见表12。表12 质量管理程度的各级别比较等级称号特点层次高低检查经过消费后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和消费过程中没有思索质量，研发与消费完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理程度很低保证开场出现质量目的，质量目的主要经过消费部门来实现。开场丈量消费工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有思索产品设计与消费工艺之间的影响，这一级别的产质量量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理程度较低预防早在产品设计的同时，就已思索对

15、消费工艺的影响，开场出现面向客户的特征，消费过程处于受控形状。开场与供应商严密配合，从半废品层次就严厉地控制产品的质量。本钱大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理程度普通完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都严密地相互联络。追求杰出，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户称心。完全面向外部客户，最大限制地优化流程，根据客户的需求来提供优质的产品和效力，自动地提高质量。第四级别，质量管理程度较高【本讲小结】在本讲中主要引见了质量的概念和开展以及质量管理的四个层次。质量就是一组固有特性满足要求的程度，详细地细分有产质量量、效力质量等。质量的好坏是根据产品或效力能否能较好地满足顾客的需求来决议

16、。企业对产品的消费由重数量逐渐开展到重质量。企业的质量管理程度分为四个级别：第一级别为检查；第二级别为保证；第三级别为预防；第四级别那么是完美。企业质量管理程度所处层次的不同，势必会呵斥企业的产质量量和效力质量自然就不一样，其中心竞争力也相应的就不一样。【心得领会】_第2讲 粗放管理和精细管理【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的转变粗放管理和精细管理的比较粗放管理的特征过去的很多企业甚至目前的部分企业在管理中采用粗放管理的方式，使得企业的消费效率、产质量量和效力都无法提高。粗放管理的特征详细表现为以下几个方面：1追求由投资和需求所拉动的规模增长粗放管理追求由投资和

17、需求所拉动规模的增长，而不是有方案、长足的开展。在我国，随着从方案经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。很多国有企业凭仗其得天独厚的条件而迅速开展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人开展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋猛烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显特征。2热衷于哲学层次上的管理思绪和运营战略的思索粗放型管理的另一个重要特征是企业指点层热衷于哲学层次上的管理思绪和运营战略的思索。将精神过度集中于空泛、高深的实际之上，而非常缺乏对详细管理方法的研讨，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。例

18、如，很多企业的高层指点者比较乐意讨论如何从和等古代文学巨著中获取管理企业的灵感。3管理实际中的方式主义粗放型管理在管理实际过程中经常出现方式主义。很多企业往往片面地追求建立本人的企业文化，例如“质量重于泰山等口号，而实践上却并不实行。质量管理虽然是公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的一切方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓平安时，平安重于泰山；抓增长时，那么又增长重于泰山，这些都是方式主义，没有太多的实践意义。4管理浮于外表化管理浮于外表化是粗放管理中的常见景象。很多中国企业的硬件设备与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是效力质量却无法与国外企业相提

19、并论。与软件相比，硬件就是外表化管理，外表上看似乎已到达世界一流程度，但实践在软件管理上却没有到达国外同行的程度。简单地说，本钱与效率之间不成正比，企业竞争力照旧没有本质性的提高。5管理停留在“差不多的层次粗放管理充其量也不过是一种“差不多的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。很多企业指点张口就是企业将实现10%的增长，但实践上却没有任何有压服力的根据。这种“差不多的管理在措辞中往往带有差不多、大约等字样。企业在进展质量管理时，经常自我觉得良好，而实践上却对产品合格率、每道工序的才干和本钱等情况如何都知之甚少。粗放管理在实践上是一种短暂的管理，企业事先并没有进展足够的长期规划，企业政策往往是

20、朝令夕改，不稳定性极大，抗风险才干低下。粗放管理不利于企业的长期开展。精细管理的特征随着市场竞争的日趋猛烈和企业对管理认识的不断深化，越来越多的企业认识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有以下特征：1以建立完美的流程为中心，强调不断地改善国内与国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从方案经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速生长发明了良好的机遇。企业迅速生长后，该当清醒地认清现实，抓住时机以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。像通用电气这样的公司阅历了世界大战，企业都没有垮掉，这

21、正是精细化管理加强了企业抵御强劲风险的才干。对于一家完全靠需求而开展起来的企业来说，当企业到达一定规模而需求开场下降时，企业不可防止地势必会堕入姿态。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业开展所呵斥的影响。2强调数量化、准确性精细化管理强调数量化和准确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对本钱情况、资料来源和增长趋势等方面的要素都必需有充分的了解和足够的根据来支撑本人的判别。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的准确性作为企业管理的目的。产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要经

22、过详细的目的来表达。精细管理不再像粗放型管理那样采用“差不多的说法，而更多的是要依托严谨的行为。精细管理经过对数据的分析研讨，来确定详细如何操作。3关注企业的财务情况实行精细化管理的企业，非常关注企业的财务情况，尤其是本钱和各个重要的周转目的。公司关注企业的财务目的、收入、本钱、利润和资金周转等情况。提高产质量量是为了最大限制地能使客户称心，销售是为了添加公司的收入，公司不能为了改良质量而改良质量，而应想尽各种方法地尽量降低本钱，提高消费力，进而改善企业的财务情况。通用电气采用6的战略，是由于它提高了公司的消费力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采用什

23、么样的管理，主要看它能否能为企业带来价值。4强调对指点力的建立精细管理强调对指点力的建立，精细管理能很有效果地协助 企业建立学习型的组织。人出生以后，首先是生存，快速的生长，长大以后开场学习，开场关注本身的安康情况以及个人的开展前景。企业和人一样，也必需有本人学习的才干，从本人失败的教训中汲取阅历，从而求得进一步的生长。因此，强调对指点力的建立，建立学习型组织也是精细管理的一个重要特征。表21 粗放管理和精细管理的主要差别粗放管理精细管理管理方式简单、粗略管理集约化、经济化缺乏长期的开展规划，管理高度不稳定性长期规划企业开展，管理有所偏重点管理浮于外表化管理深化、到位管理目的混乱不明晰管理目的

24、明确，非常关注财务情况“差不多景象严重，缺乏严谨的态度强调目的化、数量化、准确化效率低下，企业竞争力不高效率高，竞争力强【案例】日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，一切的标识非常清楚，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在消费过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确控制焊接所需最正确时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。一切产品的消费过程把握都非常准确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有本人的年度目的，部门也有部门的年度目的，这些目的都曾经被量化。这样，从公司总

25、的目的，精细化到每一位员工都有本人的目的。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必需求到达报税仓库，由于要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求一切的废品在两点钟前必需到达公司的废品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出如今市场上。目前，很多跨国公司的精细化管理曾经到达了非常细致的地步。与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。【自检】中国的和国外的都肩负着一种共同的责任：怎样才干让企业不断地迅速开展和壮大。但是经过交谈会发现，中国的普通都往往喜

26、欢议论比较大的战略方向，包括如何重组、并购、运用谋略等各种方法以获得胜利；而国外的，普通谈判股票价钱是多少、明年要实现百分之几的增长、采取怎样的详细举措、本钱要降到多少。1经过阅读上面的文字，他觉得中国和国外的差别主要表达在哪些方面？_2试用粗放管理和精细管理的观念来分析上述差别。_见参考答案21为什么要向精细管理过渡1猛烈的市场竞争随着中国市场经济体制确实立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理曾经不能再顺应猛烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必需转型。此外，随着中国参与世界贸易组织，国际之间的竞争也更加猛烈，国内企业在面对本地竞争

27、的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更是非常严厉，假设我国的企业想在竞争中占据自动，更应严厉要求企业管理必需改动粗放管理的方式，实现向精细管理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水就是一个惨痛的教训。2趋于成熟和复杂的消费群体的诞生趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必需向精细管理转型。如今的消费者群体不像方案经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心思日趋成熟。顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如如今的牙膏种类越来越多，分别针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计消费。如今曾经很难想象

28、过去全国只用单一的“中华牌牙膏的那种没有竞争的“和平景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需求，不得不向精细管理转变。3趋于成熟的投资者和公司的监管机制趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进展精细化管理。在方案经济年代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而如今的很多企业是民营企业和外资企业，这些企业必需求对投资的股东担任。股东追求的是投资报答和企业的经济效益，他们需求准确的数字来衡量企业的运营情况，“差不多之类的估计无法满足他们的要求。股东真正关怀的是报答率、销售收入、本钱和利润。因此企业管理必做于细，企业需求新的管理思想和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理

29、。【自检】根据他的领会，他所在企业的管理层次目前处于哪个_层次？粗放、精细或两者兼而有之。请结合本身的实际阅历，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的管理转变压力，他计划采用哪些措施来实现企业管理的转型。_【本讲小结】本讲主要分析了粗放和精细这两种管理的特征，以及管理方式的差别。粗放管理追求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的管理思绪的思索，管理过程中方式主义严重，没有详细的量化目的来准确衡量企业形状；精细管理强调继续不断地改善，强调数量化和准确化，非常关注企业的财务情况，强调企业的指点力和学习型组织的建立。目前国内企业存在着从粗放管理到精细管理转变的现实压力，企业应认识到转变管理方

30、式的必要性和迫切性。【心得领会】_第3讲 公司流程管理【本讲重点】流程及流程管理的概念进展流程管理的必要性公司流程管理的详细实施什么是流程1流程的定义流程的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列延续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎一切活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不论公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程发明产品和效力。企业流程有很多种类，包括消费、买卖、销售和招聘等各种流程。消费流程是指依托机器消费，对原资料进展物理加工，并把最终产品交付外

31、部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。买卖流程那么为消费流程提供支持，或者也能够作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原资料，整理工资单或处置客户订单等。2流程的三个根本要素图31 流程的三个根本要素表示图流程具有三个根本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户称心的方式，输出的时间要尽能够的越短越好。假设要让客户称心，即客户得到一个称心的输出，人们就必需有好的输入和活动的方式。经过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完好的流程，流程是企业进展详细管理的着眼点。3常见流程举例人们曾经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就

32、是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程明晰地表示出来。从生病到康复的流程图例如：生病了要去医院看病，就构成了如图32所示的流程图。图32 从生病到康复流程图某企业的设备维修流程图又如：某企业的维修流程如图33所示。该流程经过相关的五项活动，修复了顾客设备的缺点，恢复其原有的功能。图33 设备维修效力流程图【自检】请根据他理发的阅历，分析理发的整个流程，并以流程图的方式画在下面的方框中。见参考答案31公司的流程管理为什么要进展流程管理企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原资料、半废品等经过消费转换成对顾客有价值的产品或效力。这

33、种转变过程实践上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其缘由主要有以下两点：1公司的产品或效力要经过流程来实现流程控制是公司整体功能中最重要的部分，由于只需抓好每一个细节，才干获得良好的结果。在精细管理中，只需每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必需将着眼点放在流程管理上。流程是衔接企业消费和客户需求的纽带，流程的输出于客户的需求和公司的目的，人、资金和资料等方面的输入经过某些步骤转化为输出。低本钱输入，高质量输出，需求经过一系列的流程来实现，假设没有流程，资料永远无法成为产品。图34 流程是纽带2流程的好坏直接影响着产品或效力的质量产品或效力需求经过

34、一系列的流程来实现，公司产品和效力的优劣差别表达在顾客的称心程度上。通常各公司的流程都有所差别，呵斥的结果能够完全不同。胜利的公司，其博得顾客好评的缘由往往就是对细节问题的注重。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或效力的称心度自然要比普通的公司要好得多。因此，流程控制的好坏是衡量公司管理程度的一个最正确的规范。关注细节，流程控制得好的公司，其管理程度普通也必然比较高。【案例】中国的空调企业海尔公司的产品和效力质量享誉海内外。消费者对海尔公司的称心度比较高，究其缘由，是海尔公司的上门效力流程做得好。顾客购买海尔空调后，就可以与公司约定时间，海尔公司会自动地派人上门安装。效力人员进门后的第一

35、件事是换鞋套，然后检查空调配件能否齐全，接着才去安装空调。安装完空调后，用程度尺丈量能否安装平齐了。并且还会讯问顾客对效力能否称心，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全称心后才离去。这是海尔公司上门效力流程的完好过程。相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。效力人员进门不穿鞋套，安装时也不留意卫生，安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理程度的高低往往正表达在流程的细节上。公司各部门协作过程中的常见问题一家公司是由多个部门所组成的，公司在详细事务的运作上，不可防止地要涉及到员工与员工之间、部门与部门之间的协同配合。在这些

36、流程中，最常见的问题是不同部门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制定的目的。1常见问题很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。没有明确界定各部门之间的权限，导致处置事务时出现相互推诿、扯皮的景象。此外，不同部门中存在着部门的本位主义。在处置公司事务时，只思索本部门的利益而缺乏全局观念。2产生的根源产生以上问题的根源在于公司的组织构造。公司按照功能划分为销售、制造、效力和人力资源等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。销售部做好销售业务，制造部做好消费任务，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的思想。在直线型思想的主导下，各部门各管各的，从而不可防止地在不同部门之间产生了壁垒，通常被称为边境。直线型思想的致命缺陷在于将过多精神耗费在公司内部的争吵之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不称心。3处理的方法为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役的胜利，必需“牺牲一些部分的利益。在这种情况下，直线型的纵向思想是缺乏以处理问题的，应该更多地采用横向思想，经过控制流程而将各个部门亲密地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。如今的企业内部，曾经到了环环相扣的地步，曾经是一个完好的系统，不再是单个部门的问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一个人的任务都会影响到他人，同时本人的任务又