成人自考现 代 管 理 学(共39页)

1、PAGE PAGE 39现 代 管 理 学第一章 管理(gunl)与管理学1管理(gunl)的含义：起源于人类的共同劳动，凡是(fnsh)有人群活动的地方，就必然有管理。是指在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力，物力，财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。2管理的历史发展：管理是人类的一项最基本的社会活动，人类产生之初就有了管理。因为人类以结成一定的社会关系为特征，社会生活离不开协调，配合和控制，也就必然需要管理。史前人类社会的管理，前资本主义国家的管理，资本主义社会的管理，现代管理。3现代管理领域的划分：现代管理分“公共的”和“私人的”，即

2、公共管理和私人管理两大领域。前者指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理，比如公共行政管理，非政府公共组织管理，后者指社会成员对个人事务，私人领域的自主性，自治性管理。比如家庭管理，私人企业管理，私人事务管理等。公共管理与私人管理在主体，宗旨，依据，对象，过程等方面都有显著差别。4管理在社会发展中的作用：管理是维系人类正常社会生活的条件，是社会资源有效配置的手段，是社会生产力实现的基础，是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。第二节 管理学和现代管理学1管理学及其研究对象：管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。研究生产力，生产关系，上层建筑等方面的问题。2管理学的学科特征

3、：理论性与应用性的统一。定性和定量的统一。是一门软科学，具有鲜明的时代特征，是自然属性和社会属性统一的学科。3现代(xindi)管理学及学科特征：现代管理(gunl)学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法(fngf)的学问。具有变革性，开放性，严密性，实用性等特点。4现代管理学的研究内容1管理，管理学及现代管理学的基本问题2管理职能的基本问题3管理方法与技术的基本问题。第三节 学习现代管理学的途径与方法1学习现代管理学的途径1以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为

4、指导，是学习现代管理学基本前提；2一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点；3分析和借鉴国外有关管理理论是学习现代管理学的重要条件；4掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。2学习现代管理学的具体方法比较研究法，定量分析法，历史研究法，案例研究法，理论联系实际的方法。比较研究法：通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。定量分析法：运用自然科学知识，把握管理活动与管理对象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。历史研究法：对前人的管理实践，管理思想和管理理论给予总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的

5、方法。案例研究法：通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。理论联系实际的方法：把现成的管理理论和管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在花括号不断概括总结新的理论与方法。3史前人类社会(shhu)管理的特点：1习惯化的管理方式2原始民主(mnzh)的管理制度3简单的管理机构4人格化的管理权力5单一的公共事务管理4前资本主义国家(guji)管理的特点：1管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段2管理内容趋于复杂，管理权力开始分化3管理制度产生，但在管理中的作用受到限制4管理思想

6、提出，但经验管理仍占主导地位5资本主义社会管理的特点：科学管理，分权管理，法制管理，4经济管理成为管理的重点。6现代管理的基本特征：系统化管理 民主化管理 科学化管理 法治化管理 以人为本 追求效率7为什么说管理学是一门软科学？1借用了计算机科学中软件与硬件两个术语，而管理的情况与计算机的情况类似。2管理本身不能创造价值，它必须借助于被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现或实现管理的价值。3通过管理提高效益，需要一个时间过程。8简述原始民主的管理制度原始氏族的公共事务管理制度主要表现在：一是由氏族成员选举产生的氏族首长管理日常公共事务，二是由氏族成员会议决定重大问题。第二章管理思想的产生和发

7、展1中外古代管理思想中国古代管理思想：中国古代朴素的系统管理思想：万里长城，李冰主持修建的都江堰工程。孙子兵法。中国古代的用人思想：汉高祖刘邦的话体现了用人之长的原则。以孔子为代表的人本主义思想，以韩非子为代表的专制管理思想。经济(jngj)管理思想：商鞅和韩非子提出(t ch)“以农为本，集富于国”的管理思想。管仲把以农为本的思想发展到对国家控制商品，货币及对社会实行准军事化管理，以获取(huq)更多的财富。荀子提出上下俱富的理论，司马迁进一步提出了上下俱富理论的方略，善因论。外国古代管理思想： 行政管理思想（公元前2000多年的古巴比伦王国汉穆拉比法典历史上第一部成文法典） 生产管理思想（

8、公元前27世纪修建的胡夫金字塔公元1516世纪威尼斯造船厂） 教会管理思想（罗马天主教会罗马教廷）2近代西方管理理论的先驱1英国小詹姆斯瓦特和马修鲁滨逊发展了以下管理技术：市场研究和预测技术，生产计划技术，生产过程规范化和产品部件标准化，依据工作流程有顺序地安装机械，建立详尽的生产统计记录，按机床，部门进行成本利润核算，培训工人与管理人员，按成果支付工人工资，工人福利由工人自己管理等等。2亚当斯密是英国古典政治经济学的杰出代表，1776年（国富论）对管理问题进行探讨。3罗伯特欧文英国空想社会主义者，19世纪最有成就的实业家。首次提出关心的哲学，称作“人际关系之”父。人事管理先驱。4查尔斯巴贝奇

9、 产业革命后期，管理思想贡献最大，英国数学家，发明家。科学管理的先驱。全面，细致分析了劳动分工能提高生产效率的原因。强调劳资协作。5安德鲁尤尔 英国医学博士，以管理教育的先驱而著称。强调三项原则：机械原则，道德原则，商业原则。对法国管理学者夏尔潘迪有较大影响，后者又对法约尔有影响。6丹尼尔麦卡勒姆和亨利普尔(p r) 丹尼尔麦卡勒姆主张(zhzhng)制定(zhdng)严密的管理制度。亨利普尔进一步发展丹尼尔麦卡勒姆的管理思想，建立一种管理体系。原则：组织，沟通，信息加:管理科学：产生于19世纪末20世纪初，是随着资本主义工业的发展而逐渐形成和发展起来。一般认为管理科学是从美国管理学家泰勒开始

10、的，历经古典管理理论，行为科学理论和现代管理理论三个阶段。加:古典管理理论以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表一般管理理论和以韦伯为代表科层组织理论。3科学管理理论内容 1911年（科学管理原理）科学管理之父 美国泰勒1科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。3为了提高劳动生产效率必须实现标准化4在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。5设置计划层，实行职能制6对组织机构的管理控制实行例外原则7为实现科学管理应开展一场心理革命。对科学管理理论的评价1具有两重性，一面是资产阶段剥削的最巧妙的残酷的手段，一面是一系列最丰富的科学成就。2影响广泛

11、深远，开创了管理实证研究的先河，其二，使人类的管理从经验上升到科学。三，科学管理是发展。3有其局限性。4一般管理理论内容 1916年（工业管理与一般管理）法国亨利法约尔1区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性2概括并分析了管理的五项职能3阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4提出了管理中具有普遍意义的14项原则。对法约尔的评价：1贡献：1为管理科学提供了完整的理论框架，2提出(t ch)了一般管理的概念，形成了系统的理论。3采用演绎的方法全面研究管理问题不足：1由于过于(guy)追求管理理论的一般性，忽视了对具体管理过程的分析，忽视了技术层面的研究，以至于缺乏可操作性。5行为科学(

12、xn wi k xu)的含义 早期行为科学代表梅奥 “工业文明的人类问题” “工业文明的社会问题”澳大利亚人 管理史上有名的霍桑实验指运用心理学，社会学理论和方法，从人的工作动机，情绪，行为与工作，工作环境之间的关系发出，探索影响劳动生产率因素的科学。从产生和发展看，行为科学分早期后期两阶段，早期行为科学又称人际关系论。1949年美国芝加哥召开会议，将人际关系论定名为行为科学。1924年1932年大致分三个阶段：开始霍桑实验：著作“工业文明的人类问题“工业文明的社会问题” 早期行为科学理论的主要内容：企业成员都是社会人，是复杂的社会系统的成员2影响劳动者生产效率的是员工的工作态度和人际关系情况

13、3企业中存在非正式组织。7现代管理理论的丛林1管理过程学派 是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来。代表人物：美国的哈罗德孔茨和西里尔奥康奈，强调对管理的过程和职能进行研究。2经验主义学派 又称经验主义，以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为宗旨。美国彼得德鲁克（有效的管理者）3社会(shhu)系统学派 美国(mi u)巴纳德 （经理的职能）现代管理(gunl)理论之父，贡献：从系统论理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织，团体及个人做出了全面分析。4决策理论学派 美国西蒙（组织）和（管理决策新科学）1978年诺贝尔经济奖，观点：管理就是决策，强调发挥组织在决策过程

14、中的作用。提出了决策的准则，归纳了决策的类型等。5系统管理学派美国卡斯特和罗森茨韦克（系统理论和管理，组织与管理：系统与权变的方法）侧重以系统的观点考察组织结构及管理基本职能。6权变理论学派英国伍德沃德和美国的菲德勒等（工业组织理论和实践，领导方式的一种理论）观点：管理中并不存在什么最好的方法，管理者要明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，针对不同情况而灵活变通。Z理论：1981年美籍日裔管理学家威廉大内“Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战”，美国企业管理模式称为A，日本J，美国少数几个自然发展起来且与J型有许多相似特点的企业模式称为Z加企业再

15、造的内涵：即公司再造，再造工作，指企业为在产品与服务扗，顾客满意度，生产与管理成本，员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营，管理及运作方式企业再造的程序与要求1设计企业再造管理团队2明确企业再造的原则3对企业流程进行全面的功能和效率分析4制定企业再造方案5组织实施五持续改善。企业再造的特点：1目标2任务3动力(dngl)4条件5对象。后期行为科学的主要(zhyo)内容：1有关人的需要(xyo)，动机，行为方面的理论2人的特性方面的理论3有关领导行为方面的理论。实施蓝海战略的原则：1重建市场边界2注重全局而非数字3超越现有需求4遵循合理的战略顺序5克服关键组织障碍

16、6富于执行战略原始社会管理思想的内容：简单的自然劳动分工思想，朴素的劳动协作思想，原始的组织思想。第三章 决策1决策的含义，类型，作用是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。类型：战略决策与战术决策2程序化决策与非程序化决策3平时决策与危机决策4初始决策与危机决策5确定型决策，非确定性决策和风险决策。作用：决策的正确与否往往关系到一个组织的前途和命运。2决策与预测的关系：1预测是为决策服务的。2预测贯穿于决策的全过程3预测和决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析的，决策侧重对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测

17、是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。4预测：是指人们对客观事物和未来发展的性质，状态及变化趋势所做的估计和测算。5决策理论学派的主要观点：1强调了决策在管理中的重要性2分析了组织在决策中的作用3阐述了决策过程4提出了决策的准则。6有较大影响的几种决策(juc)模式：1理性(lxng)决策模式2渐进决策模式3集团决策模式4精英决策模式（见燕 43页） 7决策(juc)的程序：发现问题，确立目标，拟定方案，选择方案。8不同决策规则的优势与局限性：1全体一致原则 优势：决策者共同受益获得双赢共赢的结局，决策成员都可以得到一定的利益。劣势：由于决策者为某一决策方案的通过而付出的时间，精力

18、，物质消耗等决策成本可能远远超过决策可能得到的收益，因此会导致许多“无奈的选择”或决策中的“策略性行为”。2多数裁定规则有两种：简单多数和绝对多数 简单多数优势：是容易形成一致，采取迅速行动的决策规则。劣势：代表的只是“小多数”人的意愿，容易形成少数控制多数，损害多数利益的局面，增加决策的外部风险。绝对多数优势：大幅度降低了决策成本。劣垫：出现“多数剥削少数”，“周期过多”或“投票悖论”的现象，即决策结果随投票次序的不同而变化。9决策体制的构成：指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。良好的决策体制是公共决策过程顺利运行的组织保证。现代决策体制按功能分：分为决策中枢系统，决策咨询系统和决

19、策信息系统。10决策体制各构成部分的任务：决策中枢系统任务：1确认决策问题2明确决策目标3组织决策方案的设计4选择决策方案。决策咨询系统任务：1发现决策问题2参与决策方案的设计，评估和论证3提供决策预测研究决策信息系统任务：1收集信息2加工信息3传递信息加11理性决策模式，渐进决策模式内容：1提出了最优决策准则2设计了严格的决策程序3要求决策过用科学(kxu)方法4把决策过程看成是一个理性分析的过程。 1决策过程(guchng)是一个按部就班的过程2决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。第四章：组织(zzh)1组织的含义：为了实现特定目标，依据一定权力与责任，权利与义务的关系，按照分工和合作

20、的规则而构成的人的群体机构体系，机构体系的管理要靠组织来运作。动词：是管理的重要职能。是设计，构建以上机构体体系的活动。2组织的基本构成要素：目标，人员，财物，信息，机构，职位，权责，程序，规制等。3正式组织与非正式组织的含义：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标，机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣，爱好，情感等因素的自发形成的组织。4非正式组织的积极作用与消极作用： 1协助工作2分担领导3增加稳定4发泄感情5制约领导1保守倾向2角色冲突3滋生谣言4不良压力5非正式组织的管理：1一分为二2无害支持3目标结合4为我所用6组织理论的产生与发展：是管理理论体系

21、的重要组成部分，它以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织设计和管理为实践内容。本文组织理论的发展经历了四个阶段：1古典组织理论阶段2行为科学组织理论阶段3系统科学组织理论阶段4创新发展阶段。7科层制组织的基本特征：1法定(fdng)权力为基础2严格的等级制度3职业化原则4专业化原则5任命制与由职择人原则6照章办事原则7公私分明原则8：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，矩阵(j zhn)制，多维制的含义直线(zhxin)制是一种产生最早，也最为简单的组织结构模式。由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形成直线，因此称直线制。职能制：是科学管理之父泰勒首创的一种

22、组织结构模式。就是在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构，职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构。 直线职能制：将直线制与职能制融为一体。事业部制：是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。矩阵制：将管理机构分为两类，一是传统的职能管理机构二是为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员联合组成的专业任务小组。多维制:是在矩阵制结构基础上发展而来的，是系统理论在管理组织中的具体应用。 10组织治理结构的含义与特征，行政体制设计的目标与内容：组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些极力机构之间的权力委托与制衡关系。特征：

23、强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类产权力机构分别是：决策组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构，将权力机构的决策付诸实施的执行机构，保障组织制度得以遵循的监督机构。目标：以提高行政效率，效益（执行力）为目标。内容：职能设计，行政体制形态设计。12影响管理幅度的因素，横向管理职能机构的设置，下属工作地点，场所分散程度；下属工作相似性，复杂程度，变动性；业务活动的复杂性，标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德智等基本素质。13组织扁平化发展趋势，管理(gunl)职能机构设置问题(wnt)及变化趋势，管理职位设计(shj

24、)的原则20世纪以来，西方国家掀起了减少管理层次，裁剪高中级管理人员的浪潮，组织结构超于扁平化。1同一管理层次划分了若干职能部门，设置相应的职能机构。2缺乏科学的研究论证，经验性成分占主导3部门划分过细。机构林立。趋势：随着企业规模的扩大和业务范围的拓广，企业的职能机构越设越多。机构越多，需要协调的事情越多，协调起来也越困难，工作效率随之降低，管理层对基层，整个企业对市场需求的反应，也都变得越来越迟钝。为解决职能机构设置过多过细带来的弊端，许多企业将职能业务科室分类归瓶瓶，成立生产部，经营部，人事部，总务部，全面质量管理办公室，行政办公室等部室。原则：1作业内容的相似性2工作任务的整体性3工作

25、环境的一致性4精力集中原则5工作丰富化原则6任务均衡原则7因事设职原则8最少调整原则。14运行机制设计的基本问题，运行机制的类别在管理体制和组织机构设计明确了“谁，做什么”的基础上，决定“如何做”的运行机制计划也分为两个层次。第一个层次要回答（任职者的）行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示，特别是当两者不一致时，两者谁更根本，即采取“人治”还是“法治”的基本问题。第二个层次，是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排。即通常所说的机制问题。类别：系统基本功能实现机制，保障机制和发展机制。15运行机制设计的内容与基本要求在管理组织定职能，定机构，定编制（俗称“三定”）的基础

26、上，运行机制设计以业务工作的科学化与规范化为基本内容，以研究制定履行职能的一套业务工作规范（简称为业务规范）为目标成果，六个方面：1职能业务分析与设计2人员分工规范化3基本职能实现机制设计4保障机制和发展机制设计5业务规范的协调性检验6业务，职能，体制与机构调整加16试述编制设计1任职者素质设计2人员数量确定加17试述巴纳德的组织(zzh)平衡理论：1组织是一个(y )协作系统2组织(zzh)的三个基本要素：（1协作意愿2共同目标3信息交流）3权威接受理论4管理人员职能的新概括。第五章 人 事1识记：人力资源的含义广义上看，是指一个国家，地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，

27、包括现实的人力资源（当前从事生产活动的人口）潜在的人力资源（具有劳动能力的人口）和未来的人力资源（未达以劳动年龄的人口）狭义上看，是指一个国家，地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。2领会：人力资源的特点，传统人事管理与现代人力资源管理的差别1能动性2时效性3时代性4具有重复开发性5具有生产和消费双重属性1对人认识不同2管理原则不同3管理方法不同4管理内容不同5人事部门在组织中地位不同3识记：职位分类，职系，职级，职等，职位描述职位分类指根据工作性质，权力大小，责任轻重，所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人

28、事管理依据的人事分类制度。职系指工作性质相同，权力大小，责任轻重，所需资格条件，工作难易程度不同而分属于不同职级，职等的一个职位系列。职级指工作性质，权力大小，责任轻重，所需资格条件，工作难易程度基本相同的一个职位序列。职等指工作性质不同，权力大小，责任轻重，所需资格，工作难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。职位描述是规定某一具体职位的工作目标，职责范围，技能要求，工作条件以及职位关系的书面文件。6领会：职位分类在人事管理中的作用，职位分类与品位分类的比较，人事分类的发展趋势作用(zuyng)：1职位分类为人事选拔(xunb)提供了依据2增强了人事管理工作的针对性3促进了人事管理工

29、作的法治化。比较(bjio)：品位分类以“人”为中心。职位分类以“事”为中心。品位分类以人员的资格条件为分类依据，以品位的高低确定待遇，强调的是人的资格条件，比如受教育程度，功绩，出身等。以人为中心，有利于选拔“通才”培养人的综合能力，促进人的全面发展。职位分类以人员的工作职位为分类依据，以权力大小，责任轻重，工作难易程度确定待遇，强调的是职位工作与职位要求。以事为中心，便于选拔专门人才，做到人适其事，事得其人。趋势：在明确它们各自适用范围的条件下，使两种方法相互结合，相互渗透以收到最佳效果。7应用：职位分类的步骤与方法由职位调查，职位横向分类，职位纵向分类，制定职位描述和职位规范等8领会：内

30、部提升与外部选聘各自的优势与局限性，人事选聘的趋势。内部提升优势：1被选聘人员能迅速开展工作2保证被选聘人员的素质和能力3有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4有利于吸引外部人才5内部提升手续简便，成本低。局限性：1造成近亲繁殖现象2因操作不公或心理原因造成内部矛盾3人员选择的有限性 外部招聘的优势：1可以发挥“外来优势”2利于缓和组织成员之间的紧张关系3能够为组织带来新鲜空气4人员来源广，选择余地大 局限性：1不熟悉组织情况，进入角色较慢。2外部招聘人员存在一定的风险。3组织成员失去了晋升机会，影响士气。趋势：1选聘范围的扩大化2选聘方法多样化，科学化3社会中介机构，人事测评专家广泛参与人事选

31、聘活动。4人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。9识记：人事考评的含义，人事考评的内容是人事考核，评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。公共(gnggng)管理人员考评的内容：德，能，勤，绩，廉等。企业单位人事考评内容：劳动态度，业务水平，贡献大小。基层(jcng)人事考试更侧重绩效。10领会(ln hu)：人事考评的要求，人事考评的偏差1考评标准明确，具体，具有可操作性2考评原则具有适应性和可靠性3考评方法具有针对性，可行性。4考评结果要反馈5考评工作具有民主性和透明度。 主观好恶偏差，晕轮效应偏差，近因效应偏差，刻板印象偏差，暗示效应偏差，集中趋势偏差。

32、11用：克服人事考评偏差的方法主观好恶：严格考评人员选择的标准，比如作风正派，立场紧定，明确考评标准，严格依据考评标准评价考评对象。晕轮效应：依据考评做出评价，不充许所谓的将功抵过，以功抵错。4近因效应：实现人事考评工作的规范化，制度化，比如建立日常考评制度，以日常结果作为基本依据。5暗示效应：保证考试工作的独立性，考评人员要独立思考，独立作出评价。集中趋势：应重构考评指标体系，重新选择考评方法。12人事培训的含义，人事培训的类型是为开发组织人力资源而有计划，有目的地对在岗人员的业务知识，工作技能进行的培养，训练。根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。类型：岗前教育，新员

33、工培训，在职员工职业教育，组织全员培训四种类型14领会：人事培训的特点，人事培训的方法1对象复杂性2内容实用性3形式多样性4方法艺术性 方法：在职培训和脱产培训第六章 领 导1识记：领导的含义，领导者的影响力的含义和类型领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范，说服，命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。领导者的影响力是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。根据影响力的性质不同分为强制性影响力和非强制性影响力。2领会(ln hu)：领导的作用，强制性影响力与非强制性影响力的影响因素，领导者的个体素质，领导者群体的结构素质1指挥(zh

34、hu)作用2激励作用3协调作用强制性影响力的影响因素：1传统因素2职位(zhwi)因素3资历因素非强制性影响力的影响因素：1品格因素2才能因素3知识因素4感情因素领导者的个体素质：1政治素质2文化素质3业务素质4身体素质领导者群体的结构素质：1丰富全面的知识结构2较高的专业知识结构3较强的能力结构4合理的年龄结构5良好的气质结构。3领会：X理论Y理论的基本观点，不成熟成熟理论的基本观点，有关人的四种假设：美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈，传统的管理方法称为X理论，观点：把人看到是天生懒惰，厌恶工作，缺乏进取心，不愿承担责任，安于现状，受对改革，以自我为中心，忽视组织目标，不大聪明，易受骗等。Y理

35、论：以人为中心的理论，认为人人都有成长和发展的潜力。美国著名学者克里斯阿吉里斯：人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程。最后发展成为健康的个性。 1经济人假设2社会人假设3自我实现人的假设4复杂人假设。5简述领导生命周期理论：心理学家科曼：又称领导寿命循环理论。高工作，高关系的并不经常有效，低工作，低关系的领导也不一下完全无效，这取决于下属的成熟程度。领导方式应该由工作行为，关系行为，下属的成熟程度三个因素来决定。领导生命周期理论核心是领导者的领导方式应随着被领导者的成熟程度的变化而变化。6领会(ln hu)：早期特质理论的内容1生理(shngl)特质2个

36、性特质3智力特质4工作特质5社会特质7领导四分(s fn)图理论：斯托格弟和沙特尔教授。1低组织低关心2低组织高关心3高组织低关心4高组织高关心人8权变理论的实践价值与现实意义，形成于20世纪六七十年代，权变的意思是指行为主体根据环境因素的变化而适当调整自己的行为，以期达到理想的效果。领导权变理论：指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。贡献：一它使领导具有更强的艺术化色彩。二对领导的判断不再于道德标准。9领导方式的含义，领导方式的类别领导方式是领导者在领导活动过程中对下属的态度和行为的具体表现，是领导过程中领导者，被领导者及其作用对象相结合的方式。主要有强制命

37、令方式，疏导教育方式，物质激励方式和榜样示范方式。10强制命令方式，疏导教育方式，物质激励方式，榜样示范方式的优势和局限性强制命令方式优势：强制性，无偿性以及具体性特点使得这种方式的运用便于达到统一集中，迅速有效解决问题的目的。容易滋生“人治”的弊端，如以人代法，以言代法等。疏导教育方式优势：能够充分挖掘人的潜力，产生持续时间较长的效果。产生效果比较缓慢，往往最终结果只能预见而不能确定。物质激励方式优势：调动下属的工作积极性。不能全部满足人的需要，因为人除了物质需要外，还有精神需要。持续单独运用物质激励方式可能错误的引导人们的需求，甚至把管理组织带入拜金主义，一切向钱看的泥坑。榜样示范方式具有

38、引导性和感染性的特点。11领导方式(fngsh)的综合运用1注意发挥各种( zhn)领导方式的优势2充分认识各种领导方式的局限性3系统，综合地发挥领导方式的结构优势4注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用(ynyng)。加12领导活动应该包含的含义：1领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导2领导活动是由领导者和被领导者民完成的。3领导活动手段是领导激动和调动下属的方式。4领导活动的目标是领导活动的归宿。第七章 激 励1识记：激励的含义，激励模式激励一词，通常被理解为激发，鼓励之意。是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。 激励模式 需求动机行为满足2领会：

39、动机产生的条件1由于个体缺乏某种东西而引起的需求，欲望和驱动力；2是个体受到客观存在的刺激。前者是内部条件，后者是外部条件。4领会：激励因素与激励方式，小克劳德乔治提出的激励原则激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。利益能激励人，能够满足需求的利益就是激励因素。方式：目标激励，奖惩激励，竞赛与评比激励，关怀与支持激励，榜样激励等。原则：目标明确，提前参与，从实绩出发，及时交流，重在鼓励，真诚相符，化解消极因素，思想开放，少批评，尽可能使人们对工作感兴趣，不要怕放权，少威胁，宽宏大量，关爱员工。5识记：人类需要的五个层次，激励因素与保健因素的含义与构成。生

40、理需要，安全需要，归属需要，尊重需要，自我实现需要激励(jl)因素：把从没有满意到满意这个连续体中的影响因素称为激励因素（双因素理论设定的激励因素的概念(ginin)）激励因素是工作本身或工作内容方面的，比较工作富有成就感，工作成绩得到肯定，工作具有挑战性，负有更大责任，职业得到发展等。保健因素：工作环境因素即工作本身之外的环境条件属于不满意因素，称之为保健因素，包括管理政策，管理方式，监督方式，工资收入，人际关系，安全状况(zhungkung)，生活条件。6因素理论的主要内容：弗雷德里克赫茨伯格1保健因素（不满意因素）2激励因素（满意因素）3不同需要追求者的心理与行为特点4提高效率的关键在于

41、使工作丰富化7需求层次理论的主要内容：亚伯拉罕马斯洛1人类的基本需要2人类需要层次之间的递进关系3人类需要的动态性，发展性与个体差异性。8公平的含义亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他们所获报酬的绝对量，而且还取决于他们所获报酬的相对量。9简述期望理论是以“不满足生产效率”这一假设为依据，认为正是由于人们感到不满足，生产效率才得以提高。管理实践中各种激励因素作用力的大小，取决于人们对他所能得到的结果的期望价值和他认为得到该结果的概率。要调动工作积极性，要处好个人努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。10如何强化人的需求，增进人的成就需要？1立榜样，树楷模

42、2有目的，有组织，持续地反馈成就信息3改变自我判断4控制遐想。11识记：强化的含义，强化的类别，归因的含义是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。类别：积极强化，消极强化，惩罚，消退。归因是心理学术语，是指依据人的外部表现或行为特征(tzhng)对其心理状态作出解释和推断。12领会(ln hu)：强化的原则原则(yunz)：1设立目标体系2快速反馈，及时强化3奖罚结合，以奖为主4奖人所需，形式多变5多用不定期奖励。13归因理论的研究内容：一是人员行为的归因。二是人员心理活动的归因，三对未来行为的预测第八章 协 调1识记:协调的含义协调是管理的重要

43、职能。是管理过程中引导组织之间，人员之间建立相互协作，主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以达到预期目标的活动。2领会：协调的对象，协调的特点对象：组织和人员 特点：平等，互利，主体的广泛性，结果的不确定性，对象的复杂性。3识记：沟通的含义 也称信息交流。将某一信息传递给相关人员，以期作出相应反应的过程。4领会：沟通的基本模型 信源，信道，信宿5应用：下行沟通，上行沟通，双向沟通，正式沟通，非正式沟通，书面沟通，口头沟通在管理协调中的运用。下行沟通：使管理组织成员了解认识组织总目标和具体措施，从而使广大员工以主人翁的态度自觉贡献，为管理协调打下基础。上行沟通：使管理人员能够全面获得各方面的真

44、实意见，使管理工作更具有针对性，也为上下级之间的协调创造了条件。双向沟通:加强了相互了解，减少矛盾与冲突或通过沟通解决已经发生的矛盾与冲突。正式沟通：决策，指挥，控制职能的行使主要依靠正式沟通。非正式沟通：利用非正式场合和方式增加接触，互通信息，相互交流。书面沟通：书面沟通的信息可以直接用于指导管理活动，也可保存起来，以备查考，发挥凭证作用。口头沟通：在时间，地点，表达方式上更具灵活性，沟通双方能充分交换意见，快速实现沟通。6领会：沟通与协调(xitio)的关系沟通(gutng)是协调的前提，是求得思想上的统一，协调是沟通(gutng)的结果，求得行动上的一致。对于管理组织来说，有了思想认识上

45、统一才可能有行动上的一致。有效协调以有效沟通为前提条件7应用：分析沟通在协调中的作用1可以提高人的思想觉悟，培养良好的道德品质，为协调创造基本前提。2可以实现对管理目标，管理政策和管理方式方法的共识，为协调创造直接前提。3可以克服障碍，实现协调。4是内部组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。8领会：协调的内容，目标协调与利益协调的意义，协调的过程内容：目标协调，利益协调，思想与认识协调，政策与规章制度协调。目标协调是组织其他方面保持协调的基础。协调的过程：1了解，把握组织运行过程中各环节，各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。2对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原

46、因。3采取措施，消除矛盾与冲突。9应用：分析思想认识不协调的原因，规章制度协调的途径1组织成员的觉悟水平有高有低 2组织成员的认识能力有高有低 3组织宣传工作跟不上。1完善政策与规章制度体系2维护组织权威。前者是基础，后者是保障。10领会：协调的原则与方法1以人为本2客观公正3灵活机动4注重整体1酝酿协商2建议说明3思想教育4冷处理或缓冲。11协调中的客观(kgun)公正，灵活机动原则客观公平(gng png)：协调者能否被协调对象所接受，协调措施能否被协调对象认可，取决于协调者及其拟订的协调措施是否(sh fu)客观公平。灵活机动：协调活动必须遵循国家的方针政策和法律法令，必须遵循公认的社会

47、道德规范，必须遵循组织既定的规章制度及各种条例条令。在这些条件下，协调的时候，方式可以根据需要灵活变通，而且可以根据协调工作进展情况与实际需要不断调整。12应用：协调方法的应用范围，关键，所选择的沟通方式1酝酿协商： 一般用于协调对象较多，协调范围大，各种思想认识并存的条件下，关键是协商，即在互相尊重的前提下，心平气和地交换意见，寻求解决问题的方法。全通道式，轮式，环式。2建议说明：一般用于协调对象较多，协调范围大，问题症结暴露充分的条件下。从客观公平原则出来，寻求到能够保障各协调对象利益，为协调对象所共同接受的方案。轮式。3思想教育：人与人之间的认识不一致，思想认识偏离组织目标需要的条件下，

48、以一整套科学理论和具体教育方法的存在为前提，关键是通过启发诱导使协调对象改变原有思想观念，重新树立新的，有利于实现协调的思想观念。链式，轮式，Y式。4冷处理或缓冲：已经达到白热水，短期内无法解决的矛盾和冲突。首先缓解矛盾和冲突，再求济解决矛盾和冲突，先使问题冷却下来，再慢慢做工作，解决矛盾和冲突。13识记：五种沟通方式的含义，不同沟通方式的优势与缺陷1链式沟通：也称为直线沟通，就是信息链条似的逐级传递。优点速度快，准确性高，管理者的地位突出。缺点:因为沟通是借助组织层级关系进行的，沟通过程实际上是信息的逐级筛选的过程，可能造成上级不太了解下级的真实情况，下级不明确上级真实意图的情况，抵制组织成

49、员士气2轮式沟通：即某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。优点：速度快，准确性高，管理者的地位突出且能够全面了解情况。缺点：组织成员之间缺乏了解，士气低，工作中相互配合与支持困难。3全通道沟通，组织成员都可以不受任何限制的互相沟通，各成员在沟通中享有平等的地位。特点：沟通速度快，准确性高，组织成员满意度较高。4环式沟通：也称圆周式沟通，即没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通。优点：组织成员满意度高，缺点：速度慢，准确性低。5Y式沟通：Y式是对沟通方式的形象化描述，这种沟通存在于纵向层级关系中，中间某一沟通主体和两个以上的上级组织进行沟通，同时又与下级组织

50、保持链式沟通。优点：沟通速度较快。缺点：组织成员满意度低。链式最快，环式满意度高，激发士气。链式和轮式解决简单问题，全通道式环式解决复杂问题，Y式兼有链式和轮式的优缺点，时间慢，满意度低14应用：克服沟通(gutng)障碍沟通主体在组织沟通时，应坚持(jinch)明确性原则，以求沟通形式的标准化，做到文字规范，措词严密，表述准确(zhnqu)，中心突出，目的明确，避免使用方言土语或容易引起误解的言辞。沟通主体要具备良好的注意力和理解能力，具备专业知识。15领会：权责划分，机构设置，人员配备，组织沟通渠道等方面可能出现的问题权责划分:纵向权力与责任分配不合理。机构设置：层级设置太多和部门划分太细

51、。人员配备：分工不明确和责任心不强。组织沟通渠道：堵塞，各部门和人员失去了应有的规范和标准。第九章 控 制1识记：控制的含义指由管理员人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。2领会：控制与创新的关系，控制职能与计划职能的联系，控制在组织中的作用控制的概念中包含着创新的内涵，控制的目的不仅是要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标，而且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。联系两者是联系在一起的。控制是依据计划所提供的标准来衡量组织运行所取得的成果的。控制是计划的继续，控制需要计划来提供保障，控制的效果也取决于计划

52、。作用：控制发挥执行和完成计划的保障作用，任何组织的活动都需要控制。没有有效的控制也就没有有效的管理，组织中的各种活动都可能偏离目标。3识记：控制(kngzh)的内容1人员2财务3作业4信息5组织绩效（是实施控制(kngzh)的依据）4领会：人员控制，财务控制的意义，组织(zzh)绩效是实施控制的根据人员控制的意义：为了实现管理目标，管理者需要也必须依靠下属人员。财务控制的意义:提高组织活动的效率，降低组织运行的成本。组织绩效是管理者关注的核心，这是由管理的效益原则所决定的，管理者的一切管理活动都是以绩效为目标的。管理者应经常根据组织整体绩效的状况来实施其控制。5识记：控制的类型划分按业务范围

53、：生产控制，质量控制，成本控制和资金控制。按控制对象：局部控制，全面控制。按照主管人员与控制对象的关系：直接控制，间接控制。按照管理者的控制方式：集中控制，分散控制，分层控制。按照控制的客观形式：复合，动态，按照控制的内容和效果：程序，稳定，最优。按照控制发生一个完整的管理过程中的阶段性：前馈，现场，反馈。6前馈控制，现场控制，反馈控制的含义前馈控制是一种在计划实施之前，为了保证的实际能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制。也称预先控制或事前控制。现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。又称随机控制，实时控制，即时控制，过程控制。反馈控制是一种针

54、对结果的控制。是由主管人员通过分析计划的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及造成偏差的原因，拟定纠正措施，防止偏差发展或继续存在的控制活动。7领会(ln hu)：前馈控制(kngzh)是一种面向未来的控制，影响(yngxing)前馈控制的因素。前馈控制是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划要求，尽量减少偏差的控制。由于前馈控制把控制活动提前到管理过程的前段，也被称预先控制或事前控制。是一种面向未来的控制，是在组织运行之前对“条件”的控制，在还没有产生结果时就对可能发生的偏差作出估计，并力图加以避免。表现为针对可能出现的问题而作出的管理上的努力。因素：对情况的观察，规律的掌

55、握，信息的获得，趋势的分析和可能发生的问题的预计。8现场控制兼有前馈控制和反馈控制两方面的特征。现场控制往往是在偏差已经出现但尚未造成严重后果的情况下进行的，它可以分析研究造成偏差的根源，并预测偏差继续发展的可能方向，然后作出控制。8反馈控制不是最好的控制，但却是最为普遍的控制。当管理者从信息反馈中发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差时，往往是偏差已经发生，损失已经造成。而从偏差的出现到发现偏差，分析偏差，纠正偏差，又有个时间延迟的问题，从而又造成了损失的扩大，所以说反馈控制不是最好的控制。因为预测往往受到各种条件的限制，人们在执行计划中也会出现大量的失误，前馈控制和现场控制都不能避免所有偏

56、差，所以需要对已经出现的偏差进行分析，并根据分析结果，调整或改变计划执行的方案，以求在下一个管理环节中避免偏差的再度发生。9设计管理控制系统设计需要注意的问题必须考虑计划的要求，组织的结构，控制的关键环节和下级主管人员的特点等各方面的内容。10控制的三个步骤，标准是控制的基础，控制是一个连续的过程1确立(qul)标准2检查实际绩效3纠正偏差对照标准，管理人员可以判断(pndun)绩效和成果，而离开标准，就无所谓判断和评估。控制它贯穿于整个管理活动的始末，是在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果之间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因(yunyn)和制定新的改进措施的过程。11

57、分析控制三个步骤的功能对照标准，管理人员可以判断绩效和成果。对照标准，检验各项活动的绩效，收集适用和可靠信息，为纠正偏差提供切实的信据。努力使绩效符合标准。12选准关键控制点的作用选准关键控制点而且实现有效控制，就能收到事半功倍的效果。13简述管理者对被管理者的工作情况的控制。1通过各种方式观察被管理者的工作并纠正问题2通过对被管理者的工作进行系统的评估，根据绩效情况找出原因，加以解决。第十章 系统分析与网络技术1识记：系统分析的含义 特点由相互作用，相互依赖的若干组成部分按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。整体性，层次性，环境适应性2领会：系统分析的作用1促使决策者用整体的眼光看

58、待问题，避免片面性和盲目性。2提高决策者的决策效率3帮助人们理解政策决定4W为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点。5有利于开拓新的知识领域。3领会：系统分析的原则1整体性原则(yunz)2优化原则3模型化原则4层次性原则4应用(yngyng)：系统分析的过程1确定目标2拟定方案3选择可行方案4选择计算准则5应用模型技术6生成要输入的数据7模型运行和操作8结果(ji gu)分析9反馈5领会：系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行为研究，价值研究，规范研究。可行性研究6系统分析的内容：根据系统的组织情况和外界的关系：整体分析2结构分析3层次4相关5环境

59、根据基本要求和流程：系统研究，系统设计，系统量化，系统修改与简化5系统评价7应用：系统分析的定性方法，系统分析的定量方法就是从事物的质的方面考虑，把有关性质分析甚至某些超理性因素都包括在内的分析方法。超理性分析，社会文化分析，未来分析。是指借助于经济学，数学，统计学，计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分析和推理，以求得更精确地认识和把握系统的方法。1确定型分析2随机型分析8识记：网络计划方法的含义，产生过程是指应用网络图全面反映整个工作的流程，计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学管理方法。20世纪50年代以前，人们运用横道图

60、来反映和制定计划。随着生产技术的迅速发展，横道图已不适应计划工作的要求。在此情况下产生网络计划方法。1956年美国杜邦公司首次运用网络制定了第一套网络计划方法。1958年美国海军武器局应用了网络计划方法，此后得到广泛运用。1965年我国开始应用和推广这种方法。9网络计划方法的优点作用特点(tdin)：1网络图直观(zhgun)易懂，能完整地提示一项计划(jhu)所包含的全部工作以及工作之间的相互关系，因而有助于区分各个执行者的职责，并能有效避免遗漏那些为完成整个计划所必须完成的工作。2网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，从而可使工作人员不把精力浪费在那些对完成整个计划影响不突出的非关