激励与约束管理模式

1、西藏金珠股份有限公司激励与约束管理模式研究 内容摘要如何留住人才、激励人才及引进高素质人才，是企业构筑自己核心竞争能力，在激烈竞争的市场立于不败之地的关键。为此，西藏金珠股份有限公司在有关研究人员的协助下，建立了一套行之有效的人力资源管理模式，确定了薪酬激励的范围和薪酬结构，基本绩效考核模式，并实施公司内退制度，以及公司机构改组和中管人员全员竞聘上岗制度。关键词西藏；金珠股份有限公司；激励；约束；管理模式西藏金珠股份有限公司领导层为谋取更大的发展，充分认识到如何留住人才、激励人才及引进高素质人才，是企业构筑自己核心竞争能力，在激烈竞争的市场立于不败之地的关键，为此，公司就如何建立及建立何种内部

2、激励机制，向本课题组提出了参与研究的需求。近一年时间里，我们开展了西藏金珠股份有限公司激励与约束管理模式研究子课题，主要包括公司薪酬激励的范围和薪酬结构；建立西藏金珠股份有限公司基本绩效考核模式；建立公司裁员和人员的补充方案等三个方面的研究。一、西藏金珠股份有限公司薪酬激励的范围和薪酬结构（一）公司高管人员的薪酬激励现代公司中，高管人员薪酬激励政策制定的基本理念，主要体现在以下四个方面：经营者收入与经营业绩挂钩、基本收入与风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励与约束相结合。因此，我们建议西藏金珠股份有限公司高管人员薪酬结构，采用基薪业绩计提股票期权的形式。1、基薪由基本工资岗位工资工

3、龄工资学历工资地区津贴五部分组成。如公司董事长月基薪构成：500元（公司统一的基础工资）8740元（岗位工资）240元（30年工龄计）165元（本科：基本工资乘以学历级差系数0.33得出）200元（公司统一的地区津贴）9845元。2、业绩计提：主要来自于公司的净利润，具体根据个人任务完成的系数确定。在亏损年度经营者的业绩收入主要按照减亏增盈指标考核提取。如按减亏或增盈额的12提取业绩收入。3、股票期权：在高管人员薪酬结构中，股票期权所占的份量应大，它同高管人员的级别成正比，级别越高，股票期权占整个薪酬的比例相应也越高。目前公司高中管人员，只实施了月基薪制和简单的浮动奖金制，因此，在薪酬结构中套

4、入股票期权的形式有待完善。（二）西藏金珠股份有限公司有效的薪酬试行方案充分发挥每个员工潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。公司工资体系是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。西藏金珠股份有限公司员工现在的月基薪，主要由基本工资、岗位工资、学历工资、工龄工资、地区津贴五个部分加养老计划构成。这种报酬体系所包含的职位升迁机会、稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退体后生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。目前公司内高中管理者与一般职员薪酬差

5、距为1.88倍。基薪的确定参考以下公式：基薪（本地区职工上年度平均工资本企业职工上年度平均工资）2系数。公式中的系数，根据金珠股份有限公司资产与经营规模，大致在1.5倍以内。在这个工资体系中学历级差系数（0.101.50）与本人所担任职务无关，在相同的职别上，有可能学历（学位、职称）高低不同，此系数考虑到了学历与收入的正比关系。公司员工工资支付的根本原则，是根据所担任的职务、工作态度及本人能力、经验、学历、岗龄等因素，确定相应的工资。应该说西藏金珠股份有限公司现行薪酬方案，对内具有一定的公平性，对外具有较强的竞争性，人才的价值在分配中应有的高素质、高技能获得高报酬的原则得到了基本体现。但该工资

6、体系仍存在一定缺陷。如目前岗位工资与本人工资的比例关系中，明显反映同等学历、专长的情况下，工龄越短（职务越低），岗位工资比例越小；工龄越长（职务越高），岗位工资比例越大。因此，岗位工资体系有待改进，应该充分体现同等价值的劳动付出，支付同等水平的工资。再如，如采用了确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估，这些都使得现行的工资体系难以客观有效地达到预期效果。（三）实施公司工资动态管理体制2002年公司业绩明显下降，因此，我们建议公司业务部门实行“风险薪酬”制，风险收入包括效益

7、收入和奖金两部分。将部门经理、员工月工资的30与经营业绩挂钩浮动。公司管理部门将高中管理人员、员工月工资的20与公司经营业绩挂钩浮动。风险基金不足以支付补偿数的，应在下年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后的基薪余额，应不低于地区职工上年度平均工资标准；经营者在离任时仍未能补足时，由其用自有资金或工资收入抵补。二、建立西藏金珠股份有限公司基本绩效考核模式目前，西藏各上市公司虽然也建立了不同绩效考核体系，高层管理人员正积极推动公司绩效考核水平的提高，但因考核任务设定困难，公司战略目标难以层层分解到部门和个人；公司部门和员工的关键绩效指标难以确定；没有对人力资源部门进行正规考核培训；公司各部门之间的考

8、核结果缺乏可比性；被考核者不明确考核目的和标准；管理者的考核能力不一等因素，已经严重影响了企业考核结果，致使没有有效的制度，控制某些部门的管理者搞平均主义、或是打击报复，绩效考核起不到改善作用；而考核出现问题时，公司上层的支持力度不够，授权不足，员工对绩效考核认同感不一致。为此，我们对西藏金珠股份公司绩效考核，采用典型调查，并参与其考核设计。（一）绩效考核目的、关键原则与考核内容1、绩效考核目的企业人力资源部应着手加强对人的管理，在绩效考核中将考核与报酬体系挂钩，并确保报酬公平合理，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪里，不足在哪里。2、绩效考核的

9、关键原则考评人与被考评人互相形成共同的目标，清楚地传达理解性地合作，这样，绩效考评过程在考评人与被考评人间就增加了透明度。另外，绩效考评仍然鼓励被考评人对此评价过程的反馈，这是绩效考评系统发展的关键原则。（二）绩效考核方法与结果处理课题组参与2001年度金珠股份有限公司绩效评估工作大致经历了制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。1、制定绩效评估计划为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的前提下，有针对性地选择评估的对象、内容、时间。2002年1月在公司领导大力支持下，公司率先开展了对金珠股份有限公司职员、中层管理人员的绩效考核工作。2、确定评

10、估的标准和方法（1）评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移。所谓相对标准，如业绩标准，在评选优秀管理人员和优秀职员时，规定10的比例。我们采取了相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。（2）选择评估方法。在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。本课题采用的评估方法有以下两种：A、业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、合格、不合格或其他分值等

11、进行评定。其优点在于简便、快捷，易于量化。其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度。大多数人高度集中于某一等级。西藏金珠股份公司人员绩效考评中，主要评价因素是：工作成绩、工作能力、工作态度（积极性）和工作适应性。对职员采用部门经理和同行共同考评，成绩通过算术平均来获得，对中管人员采用高管人员和下属员工共同考评，成绩通过加权平均来获得。B、硬性分布：将限定范围内的员工按照某一概率分布，划分到有限数量的几种类型上。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分三个类型，优秀比重、合格比重、不合格比重）把员工划分到不同类型中。这种方法可减少趋中或严格、宽松

12、的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。我们没有直接采纳其考核结果，只作为考评成绩参照依据。（3）收集数据。绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，企业的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：1、生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。2、定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。3、考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，记录在案。4、项目评定法：问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。5、减分

13、搜查法：按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。6、限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。7、指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的领导工作。西藏金珠股份有限公司人力资源部于2001年10月在课题组参与下正式进入人力资源管理工作，目前只初步实施了考勤记录法、限度事例法、指导记录法三项工作。（4）分析评估。这项任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：1）、管理者和职员的考核标准不同。对管理者的要求和对一般职员要求是完全不同的两个概念，如果不把两

14、者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。考核奖惩制度不单单是针对职员的，同时对管理者起作用。2）、划分等级。把每一个评估项目，如工作量、责任心、工作业绩等按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3个等级。如优秀、合格、不合格。根据金珠股份有限公司情况，视各组考核成绩第一名的职员为优秀；视考核成绩列前三名的中管人员为优秀。视考评成绩低于60分的职员和中管人员按不合格处理。3）、对单一评估项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：员工对中管人员考评表中，视“是”计2分、视“基本是”计1分、视“否”计0分；员工考评表中，

15、工作绩效一栏分为工作效率高，有独特创意；能胜任工作，效率高于标准；工作不误期，表现符合要求；勉强胜任工作，无甚表现；工作效率低，时有差错五个方面为五个分值来进行计分。4）、对同一项目不同评估结果进行综合。在有多人参与情况下，同一项目评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合，仍以3个等级为例。如3个高管人员对同志绩效的评估分值，分别是82.5分、83.92分、73.92分。采用算术平均法，该员工绩效的评估分值应为80.1分。同时，有8名下属员工对该同志绩效评估算术平均分值为89.4分，再采用加权平均，根据我公司情况程度，可赋予他们不同权重，如上司定为50，下属50，

16、则该员工最后绩效考核成绩为：80.15089.45084.8分，排名第一，视为优秀。（五）结果运用。得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。1）、利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。2）、为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些问题。3）、为实施每两年考评末位淘汰制提供充分依据。三、建立西藏金珠股份有限公司绩效考核与灵活报酬体系报酬是和业绩考核体系相联系，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制，业绩考

17、核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施。从广义角度来说，制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。适应业绩考核体系的变革，灵活性地和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。（一）实施岗位职务浮动工资制对公司从业人员所从事的工作岗位或担任的职务进行评估，并确定与之相适应的工资标准；同时辅以考核和管理办法，依员工的劳动实绩给予相应报酬的一种工资制度。课题仅向公司提出建议，并未实施。（二）建立灵活奖金报酬体系建议2001年度奖金与绩效考核接轨，建立新的奖金报酬体制。具体做法：奖金总额基础奖金额考勤奖金额岗位奖金额绩效奖金额1、考勤奖金额：考勤奖金额年度出勤天数10元全年出勤天数，2

18、001年度西藏金珠股份有限公司员工考勤表反映为出勤日与公差日之和。2、绩效奖金额核算方法见下表： 3、基础奖金：依据2002年度公司盈利水平，人均可确定为500元。4、岗位奖金额核算方法见下表。四、建立西藏金珠股份有限公司裁员与人员补充方案（一）实施西藏金珠股份有限公司内退制2002年5月，为规范和完善企业管理制度，深化公司人力资源管理工作，制定了西藏金珠股份有限公司正式员工内退制度。规定凡公司男女性员工中，40周岁及以上年龄的一般职员、45周岁及以上年龄的中管人员、50周岁及以上年龄的高管人员（企业法人代表除外），实行公司内退制度；内退期间执行100档案工资，不再享受企业奖金、福利及其他补贴

19、。档案工资的浮动与在岗员工同步运行；内退员工按照公司在岗员工规定，缴纳基本养老保险金、医疗保险金、失业保险金、住房公积金等其他保险费用；公司员工内退期间达到西藏自治区规定的退体年龄时，按规定办理正式退体手续，交付于西藏自治区社保机构。（二）实施公司机构改组和中管人员全员竞聘上岗制度1、岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。根据公司发展计划和经营目标，课题组协同人力资源部，对公司总部各部门制定了公司2002年度职务设置与人员配置。依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行了定员定编。如2002年，将西藏金珠股份有限公司拉萨总部划分为11个部门和若干业务部门。2、公司中管人员全员竞聘上岗对西藏金珠股份有限公司总部中管人员实施竞聘上岗制，本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以全公司公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。作出西藏金珠股份有限公司部门经理岗位设置和全员竞聘上岗规定；西藏金珠股份有限公司灵活的业务部门岗位与竞聘人员竞标规定。3、实施公司超编人员分流与待岗结合西藏地区和本公司实际情况，根据职务设置与人员配置既定方案，管理部门按照定编定额要求，