绩效考评与管理研究综合概述

1、WORD.54/54WORD. TOC o 1-4 h z 绩效考评与管理研究综述31、绩效考评概述31.1 绩效的概念31.1-1 关于周边绩效理论和概念的研究31.1-2 周边绩效的特点41.2 考评的概念51.2-1 绩效考核51.2-2 绩效评价51.3 绩效考评的过程、目的与用途51.3-1 绩效考评的过程51.3-2 绩效考评的目的61.3-3 绩效考评的用途72、关于绩效考评指标选择与考评偏差的研究82.1 关于绩效考评指标选择的研究82.1-1 有关绩效标准的特征和要求的研究92.1-2有关绩效标准的分类和容的研究92.2 对绩效考评偏差的研究103、绩效考评的层次、人员、容和

2、种类113.1 绩效考评的层次水平113.2 考评人员123.3 绩效考评的容123.4 绩效考评的种类134、个体绩效考评的方法与其差误134.1 评级量表法134.2 人员比较量表法144.3 行为考核表法144.4 绩效目标考评法154.4-1 目标管理概述164.4-2 目标管理的基本过程164.4-3 目标管理在绩效考评中的作用174.4-4 根据可考核目标进行考评的缺点184.5 模糊AHP法194.5-1 模糊AHP法考评的具体步骤194.5-2 使用模糊AHP进行绩效考评的案例194.6 AFT法194.6-1 考评指标体系194.6-2 考评数据采集194.6-3 考评方法A

3、FT194.6-4 实例应用194.7 小组考评法194.8 评语法194.9 关键事件法194.10 360度考评法194.11 自我评估法195、企业的整体绩效考评195.1 传统的企业业绩衡量系统195.2 企业整体绩效考评的指标体系195.2-1 业绩评价指标体系的设定原则195.2-2 业绩评价指标体系195.2-3 平衡记分卡195.2-4 国有资产经营绩效评价指标体系研究195.2-5 企业管理绩效的分形评价196、企业集团部成员的绩效评价196.1 综合评价指标体系的建立196.1-1 行为业绩评价指标的具体容196.1-2 潜在能力评价指标的具体容196.1-3 指标值的确定

4、196.2 行为业绩与潜在能力评价196.2-1 行为业绩评价196.2-2 潜在能力评价196.3 九方格综合评价与分析196.4 案例197、绩效考评容易发生的其他差误197.1 考评指标理解差误197.2 近期差误197.3 个人偏见差误197.4 压力差误197.5 完美主义差误197.6 自我比较差误197.7 盲点差误198、绩效管理系统198.1 绩效管理系统的要素198.2 绩效管理的灵魂与核心沟通技术198.2-1 倾听技术198.2-2 绩效反馈技术198.3 绩效管理面临的挑战199、绩效考评的培训与考评结果的反馈199.1 绩效考评的培训199.2 考评结果的反馈191

5、0、参考文献19绩效考评与管理研究综述施华淼绩效考评（Performance Appraisal,简称PA）研究已有七、八十年的历史，一直是人力资源管理中的一个重点和难点问题，取得了丰硕的成果。现代管理学的发展，引入“沟通”、“反馈”、“目标管理”和“自我管理”等概念，使考评不再是一种单纯的检查手段，而是一个管理的过程，一个指导、教育和培养员工的过程。一方面，对组织与个人来说，只有对绩效作出客观公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动人员的积极性，为实现组织的目标服务；另一方面，准确的绩效考评可以发现员工正确的操作和不良工作行为，能力是否胜任岗位要求，以与了解员工的发展潜能。这些信息可以让管理

6、者与时针对员工的不足提出整改意见，通过反馈，并与时提供适当的帮助，指导和监督员工改进工作，达到监控员工工作过程的目的。同时针对员工行为和能力的不足，提出培训计划，设计合适的培训程序，提升员工的能力，为人力资源发展、人员任用和选拔打下基础。而我国长期以来各单位的考评工具各自为政、参差不齐，考评方法与手段大多都不一样，特别是考评的结果难以达到真正区分人员差别的目的，企业迫切需要一套科学合理、行之有效且基于计算机管理信息系统的绩效考评体系。1、绩效考评概述1.1 绩效的概念1.1-1 关于周边绩效理论和概念的研究根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或

7、者有效能的。Motowidlo和Borman（1993）提出的绩效模型中将绩效划分为任务绩效（Task Performance）和周边绩效（Contextual Performance），成为近年来研究颇多的课题。任务绩效是与具体职务的工作容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效，包括两类行为：（1）把原材料转化为产品和服务的活动；（2）通过补充原材料的供应来服务和维持技术核心，分配产品，提供计划、协调、监督和参谋职能。任务绩效的完成由组织决定，下指令明确规定，使得员工、组织达到预期目标。而周边绩效是与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性绩效行为，这种

8、行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛发企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。周边绩效的涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。Motowidlo和Scotter（1994）认为周边绩效包含5方面容：（1）主动完成并不是自己本职工作的任务；（2）在工作时表现出超常的热情；（3）帮助他人并与他人合作工作；（4）坚持严格执行组织的规章制度；（5）对组织目标的认可、支持和维护。这个研究是建立在上级对绩效的判断上的。在此基础上，Motowidlo和Scotter（1996）进一步将周边绩效划分为两方面

9、：人际促进（Interpersonal Facilitation）和工作奉献（Job Dedication），人际促进是有意增进组织人际关系的行为，能够提高组织士气、鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作；工作奉献是以自律性行为为中心的，诸如遵守规章制度、努力工作、创造性等。工作奉献是工作绩效的动机基础，含有很大的动机成分，驱动人们提高组织的绩效；同时工作奉献也包括大量的意志因素，导向性与坚持性是工作奉献的一个显著特点，尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章制度等都是这一动机的体现。任务绩效强调任务熟练（task proficiency）和有效完成自身任务的动机。周边绩效包括

10、人际关系技能，维持良好工作关系的动机和帮助他人有效地完成工作。Motowidlo和Scotter（1994）利用400多名空军机械师的上级考评来测试任务绩效和周边绩效之间的区别，结果表明，任务和周边绩效因素独立地贡献于整体绩效，个性变量与周边绩效有更高的相关。1.1-2 周边绩效的特点（1）周边绩效与工作任务没有直接关系。上述理论所探讨的行为和职务描述与工作要求没有直接的关系，这些理论的提出就是为了弥补传统的绩效考评方法的不足，是被工作任务所遗漏的，或者这些行为是职务描述所没能够预测到的。（2）周边绩效是工作情景中的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中工作与一个人单独工作是不一样的，对于情景因素

11、的考虑使得绩效评估融合更多的组织的社会特征。在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对于仪表、风格、言谈、举止等方面的要求。研究表明，上司对于下属绩效的考评不仅仅受到工作任务完成的数量与质量的影响，而且受到社会性因素的影响。下属所表现的助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评估。个体的周边绩效行为所表现的有利于组织绩效的气氛，如主动、承诺、自豪、积极，可以影响到对整个群体与组织绩效的认识。（3）周边绩效行为能够促进群体与组织绩效。除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。研究表明，这些行为可以减少部门摩擦，辅助协调工作，提高组织绩效。周

12、边绩效理论认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要容。（4）周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效。周边绩效理论也表明，绩效标准已经从一些单纯的结果标准向综合的行为与过程标准转化。在传统的人力资源工作中，绩效是可以考察的数量化标准，如产量、单位时间生产件数、合格率、企业业绩、市场份额等一些“硬指标”。而周边绩效理论则提出，许多绩效行为只能在工作过程中体现出来，而不是能够单独考评的结果，如个人纪律、同事之间的勉励、自律行为等。绩效同时也包括许多动机因素的考评，如努力程度、尽责、成就取向、奖励偏好、依赖性、努力等等。另外一些有助于组

13、织发展与组织核心价值建立的行为，如自我发展培训、开创与自发、公民美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。1.2 考评的概念考评是考核与评价的总称（廖泉文，2000）。王重鸣（1988）也认为考评是指“考核与评定”。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是毫无意义的。1.2-1 绩效考核绩效考核是用数学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。比如，甲企业某员工月产量1000件，废品率不超过规定水平，则其得分为7分，这

14、就是对其生产数量方面的描述。1.2-2 绩效评价绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定业绩的高低，作出评价。针对以上问题的评价，应该回答的是该员工在产量方面“有多好”或属于哪一等级。评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响业绩的因素和提高业绩的方法。综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个员工所承担的实际工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果与其对企业的贡献或价值进行考核和评价（廖泉文，2000）。1.3 绩效考评的过程、目的与用途1.3-1 绩效考评的过程绩效考评过程其实就是评定者对与评定任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评

15、定的过程（捷，1997）。正如计算机处理数据过程一样，输出结果的准确性完全取决于输入数据的精确度和处理程序的科学性。而绩效考评系统的输出结果的公正性和客观性决定于资料数据的真实性和考评方法的科学性。这就要求考评的过程有一个正确的模式。加里德斯勒（1999）认为工作绩效评价主要包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。王重鸣（1988）认为绩效考评主要包括四个步骤：订立作业标准；记录实际成绩；根据标准考察工作成绩；决定改进工作的行动。如图1所示：决定改进行动订立作业标准记录实际成绩按标准考察成绩图1 绩效考评过程的四个阶段1985年，Heinz Weihrich结合目标

16、管理理论，提出的绩效考评模型代表三种考评：（1）综合审查；（2）进程或定期审查；（3）连续监督。其评估过程如下图2所示。实际业绩产出 按照标准衡量业绩1、正规全面的评估（例如，年度性的） 2、进展或阶段性的评价（季度或月度） 3、连续的监控 （日常性的）投入制定作为标准的可考核目标对偏离标准的地方采取纠正措施图2 评估过程传化集团2000年人力资源管理规划中指出绩效考评包括六个步骤，如图3所示。1.3-2 绩效考评的目的绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。加里德斯勒（1999）认为工作绩效评价的目的有三：（1）绩效评价所提供的信息有

17、助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策；（2）为企业管理者与其下属人员提供一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。而这又使得管理者与其下属人员有机会通过制定计划来克服工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。（3）运用于企业员工职业生涯发展规划的制定过程。综合其他一些观点，绩效考评的目的主要包括以下几点：（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）组织对员工的绩效考评的反馈（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；（6）了解员工和团队的

18、培训和教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。确定绩效考评的目的建立绩效考评制度成立考评机构确定考评者确定考评时间和周期确定考评绩效方法根据职务分析建立岗位绩效标准考评指标收集数据评价将结果反馈给员工和员工讨论考评情况提出整改意见作出考评决策存档图3 绩效考评的步骤1.3-3 绩效考评的用途王重鸣（1988）认为绩效考评的实际意义在于以下五个方面：（1）人员培训；（2）工资与报酬管理；（3）工作职务的调配；（4）提升与晋级；（5）人事研究。绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过

19、绩效考评还可以让员工明白企业对自己的考评，自己的优势优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。综合而言，绩效考评主要有以下几方面的用途：（1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据绩效考评会为每位员工得出一个考评考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。（2）为员工的职务调整提供依据员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果

20、会客观的对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。（3）为上级和员工之前提供一个正式沟通的机会考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面的对考评结果进行讨论，并指出的优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以与时了解员工的实际工作状况与深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。（4）让员工清楚企业对自己的真实考评虽然管理者和员工可能经常会见面，并且

21、可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚的明白企业对他自己的考评。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行考评的系统，由于考评结果是向员工公开的，员工就有机会正面的清楚企业对他的考评。这样可以防止员工不正确的估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。（5）让员工清楚企业对他的期望每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。（6）企业与时准确的获得员工的

22、工作信息，为改进企业政策提供依据通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以与时准确的获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策与培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。与时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。2、关于绩效考评指标选择与考评偏差的研究2.1 关于绩效考评指标选择的研究指标的确定是整个绩效考评的尺度和起点，只有了解绩效指标以与其结构间的关系，才能进一步选择有效的考评方法，制定规的考评制度。2.1-1 有关绩效标准的特征和要求的研究早期的人员考评系统倾向于按个人品质或特征进行，其中也包括对绩效的评估（Schmidt等

23、，1985），而稍后则强调使用与职务关系密切的因素，即人员评定应以适当的职务分析为基础，包括围绕以工作本身的特点而展开的工作定向分析和以围绕每一职务的任职者所应具备的基本条件而展开的人员定向分析。Schmidt（1985）、Casio（1987）也指出，绩效标准应该是基于工作而非基于工作者。而且，在建立绩效标准时，领导和员工都应同意标准的公平性，这在激励员工时非常重要。另外，Landy，Barnes和Murph（1985）在一项研究中指出，绩效标准应在考评访谈中确定，并且除了与职务的相关性和可接受性外，绩效标准也应该是灵敏的、可信的和实际可以达成的（Casio，1983）。学者国嘉（1983）

24、提出制定绩效考评标准时，应考虑三个方面：关联性、无污染性和可靠性。文士、雁等（1994）指出指标设计的重要标准就是客观性，包括：（1）指标的含义要准确、具体；（2）指标要尽可能定量化。2.1-2有关绩效标准的分类和容的研究一般绩效标准都包含两个维度，即定性维度和定量维度。McCormick和Ilgen（1985）提出，定量维度以生产或完成的单元数为基础，如推销员的销售额或完成处理赔偿的申报数，并且这些测量通常与一定的时间周期有关，如每小时、每天、每月或每年完成的单元数；定性维度则常常与某种人为差错有关，也就是说，所谓的绩效卓著可能就是极少出差错或无差错的绩效。Casio（1987）也指出，绩效

25、考评包含客观性指标和主观性指标两大类，其中客观性指标包括生产数据（如个人推销量等）和人事数据（如缺席、矿工等），但这些数据并不仅仅由本人所定，而是受到许多不受个人控制的别的因素的制约，另外客观数据强调的不是行为，而仅仅是行为结果，虽然两者在某种程度上有所重叠，但两者在质上是不同的，；而主观性指标是由别人进行主观评定而得出的，同样也受到各种行为障碍的影响而限制其有效性的发挥。斯蒂芬P罗宾斯（1997）在其组织行为学一书中指出，绩效考评包括：个体的任务结果、行为和特征，任务结果包括生产的量、次品率以与每单位产量耗费的成本等；行为则是指诸如管理者的管理方式等在工作中几个要求的行为；个性特征则是指如“

26、自信心”、“友好的”以与“富有经验的”等与任务结果正相关的个体特征。此外，许多对组织效能进行考评的指标也包含着绩效考评的许多容，Hill和Johes（1989）提出了组织绩效标准的种类和例子，包括效能标准（如生产量、利润、质量、成本等），人力资源标准（旷工、离职、工作满意感、承诺、合作等），部功能标准（如计划、目标设置、沟通、冲突管理）等，以与环境标准（股东、消费者以与政府状况等）。Seashore也对组织效能的标准进行了分类：包括目的标准与手段标准，长期标准与短期标准，硬指标与软指标等。美国管理学家丹尼尔斯（John D.Daniels）曾提出了自我绩效考评的八项尺度：工作质量、工作数量、创

27、造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力和表达技巧。伦敦收入资料局（Income Data Services）作的一项研究（IDS，1989）指出，下列要素是评估中考虑最多的：（1）与工作有关的知识、能力和技能；（2）从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度；（3）在一定时间跨度上结合细节考虑工作质量；（4）生产产出量；（5）与团队中的其他成员之间的相互交流中反映出的互动性。其它被采用频度略小的绩效要素包括：日常运作的灵活模式；独立处理问题的独创性；在缺少外界指示的情况下，采取相应措施的能力；管理他人的技能；对岗位需求的熟悉程度；在实现业绩目标上的历史记录；出勤记录和守时性；规划和确立优先

28、目标的能力；对卫生安全规定的认识等。我国人员素质测评和和考核的研究与实际实验是从20世纪80年代开始的。1984年大学心理学系吴谅谅等人组织开展的省关于干部素质考评量表的编制和试用研究，经过多方面的验证得出干部考评的30项考评要素，包括事业心、纪律性、原则性、精神、竞争心、廉洁性、性、服务性、自知、坚韧性、马列主义理论知识、管理科学知识、本职业务知识、知识面、自学能力、综合分析能力、口头表达能力、书面表达能力、谋略能力、决断能力、指挥协调能力、应变能力、创新能力、任贤能力、劝说能力、交往能力、本职业务能力、工作效率、工作成绩、群众威信，其中提出了绩效考评指标结构，包括工作数量、工作质量、工作效

29、率、工作成果、人才培养、身体状况、群众威信等7个标准。陆红军（1986）在研究中提出对中层管理干部绩效考评标准分为工作效率、工作成绩和群众威信三个部分。王重鸣，华军（1997）提出了中国企业中层管理人员绩效评估指标与其结构关系，他们认为中层管理人员绩效评估指标可以从六个维度来加以测量：职能效度成效，工作关系处理成效，时间管理成效，团队管理成效，部门成员态度以与总体工作成效。马剑虹（1993）也提出了干部工作绩效考评体系：包括群众威望、工作成绩、工作效率、员工积极性、集体工作精神、沟通、下级支持程度、员工乐意接受额外工作程度、下级情绪稳定性、工作计划完成情况以与群众意见等。中国人民大学剑锋、包政

30、（1992）等在现代管理制度、程序、方法例全集：人事考核卷过案例分析设计了很多实际可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了绩效考评指标，包括工作成果、工作质量、指导监督、理解判断力、计划创造力、知识技术、调整折衷力、工作积极性、协作性、组织纪律性等等。另外，文士、雁（1995）认为评估主管应把主管人员素质、管理效果和管理工作容与工作效率三个方面结合起来。1996年人事部委托大学管理学院关于企业中层干部绩效考评的课题，其考评标准为职能维度成效、工作关系处理成效、时间管理成效、团队管理成效、部门成员态度、总体工作成效。罗锐韧，曾繁正（1997）提出从勤务态度，业务工作，管理监督，指导协调何

31、审查报告等对管理者绩效绩效考评。此外，有研究还认为中层管理干部的基本管理技能可以作为绩效的预测指标，在人员选拔中加以运用（王重鸣，朱东勇，1997）。2.2 对绩效考评偏差的研究关于绩效考评偏差业已有很多的研究，包括了各种可能的影响因素。Landy和Farr（1980）提出以下的模型（图4），认为绩效考评主要涉与角色、工具、组织和职务背景、考评过程与考评结果几个方面。角 色情 景过 程结 果工 具图4 绩效考评的成分模型其中，角色是指考评的参与者，包括上级、同事与自己；情景是指考评所产生的环境、组织、考评的目的等；工具是指考评的过程、各种规与作用机制；结果即考评的结果。这些因素共同决定着绩效考

32、评的效用和准确性。关于考评参与者最令人关注的是自我考评和上级、同事的比较，三者相比，上级和同事的评定结果更接近（Lawler1967，Kimoski&London1974），而自我考评要比上级或同事考评更宽大，更容易产生偏差（Martens1959，Kirchner1965），在考评人与被考评人的相互关系上，一般认为两者的相互作用更体现在工作关系以外的各种非正式关系上，而这种隐藏的和潜在的相互关系对考评结果的影响更为复杂且易被忽视，如Borman和White（1995）发现如果考评人觉得某个被评人讨人喜欢或让人感到友好，对他的考评会更为宽大。那些在工作以外表现出较多积极性行为的人常受到更高的考

33、评，而不管他在工作中的表现如何（Werner，1994）；影响绩效考评的环境因素主要包括组织进行绩效考评的目的、对待考评的态度、考评体系的完善情况、考评人与被考评人的岗位职务等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977）；绩效考评的方法和形式分为直接和间接两种，直接考评法最常见的就是BARS（行为定位考评量表），间接考评包括强迫选择等一些方法，相对比较系统。BARS作为一种较成熟的测量手段已得到了广泛的应用，其主要优点是对被评人可观察的行为建立了较为细致和可数量化的比较标准，提高了测量的信度和可操作性。但其最大的问题在于如何准确地对各种需考评的行为活动进行定位，定

34、位的形式主要有数字式、描述性和行为表述三种（Landy，1980），一般认为行为描述最为有效（Smith&Kendall1963，Peters&Mdormirk1966），并且Isard（1956）和Obradovic（1970）发现中性语言表述比用积极或消极语言描述的条目更能体现心理测量的特点和要求。3、绩效考评的层次、人员、容和种类3.1 绩效考评的层次水平王重鸣（1988）把工作绩效的考评分为五个层次水平：1、企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以与整个组织气氛等。2、部门或群体的成效。部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。3、个人任务的成效。职工个人所

35、完成的产量和质量指标。如管理人员的管理效果，计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的项目数，等等。4、个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为。例如，管理人员的领导方式与风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，等等。5、影响个体行为的心理特征。指个体的态度、信念、期望、个性、技能和能力倾向等。在绩效考评中以何种层次水平为主，取决于考评的目的。表1列出了考评的不同目的与与之相应的考评、分析的层次水平。表1 考核与评定的目的和分析的层次水平考 评 目 的分 析 的 层 次晋级、提升、调配和辞退对职工作出反馈工作考评（评先进等）：个人 集体奖金人员选拔与录用决策培训需要的诊

36、断考评培训效力预算、人力资源计划、生产计划个人工作结果，个体行为个人工作结果，个体行为个人工作结果部门工作结果企业成效，个人工作成效个人工作结果，个体行为个人行为，个体特征个人行为，个体特征个人工作结果，部门工作结果3.2考评人员绩效考评过去常见的是单人评估，即由直接上司对下属进行评估。这样做的好处在于主管有较多机会观察下属的工作，知道下属工作的重点，责任也比较明确。但是，由主管一人评估，由于观察角度单一，知觉能力有限，不可能全面观察下属工作，容易产生偏差；其次，主管个人偏好，对下属态度，会容易影响评估结果，导致员工不满。一项对财富杂志500强公司的调查表明，仅有10%的员工对这种传统评估方式

37、感到满意。因此，越来越多的公司采用多人评估。王重鸣（1988）指出，工作成绩的考核与评定，可以由各方面的人员进行，主要选择五类人员：管理人员（上级），同事，被评人的下级，被评人本人和外部人员（用户等）。有时候，需要由几个方面的人共同或分别对一样对象作出评定。考评由哪一方面的人员进行，取决于三种因素：考评的目的、考评的标准、被评人的类型。3.3 绩效考评的容绩效考评中所涉与的变量因素主要包括：1、绩效构成因素。（1）工作效率，包括组织效率、管理效率和机构效率等方面容；（2）工作任务，包括工作数量、工作质量；（3）工作效益，包括经济效益、社会效益和时间效益。2、工作情境因素。包括工作任务或工作目标

38、实现的难度与环境因素对绩效影响的结果。3、绩效主体因素。群体或个体在实现工作绩效过程中的行为方式和主观努力程度。3.4 绩效考评的种类虹（1997）对于绩效考评作出如下分类：按考评的时间不同，可分为：（1）定期的常规考评。即按照一定的时间和既定的项目进行考评。（2）不定期的特别考评。2、按考评的对象不同，可分为一般员工的考评、技术人员的考评、管理人员（高、中、基层）考评、其他人员的考评。3、按考评的目的和用途不同，可分为：例行考评、晋升考评、技术职称评定考评等。4、按考评的容，可分为：工作绩效考评、工作态度考评、工作能力考评、工作态度考评等。5、按考评的考评者，可分为上级对下属考评、自我考评、

39、同事考评、下属对上级考评。4、个体绩效考评的方法与其差误4.1 评级量表法评级量表法是采用最普遍的绩效考评法，由评定人用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分。常见用是5点量表或7点量表。量表通常包括几项有关的评估项目，如，评估中级管理人员的工作绩效时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。在以评级量表进行绩效考评时，容易出现一些主观偏向，造成评级差误，影响评级的准确性。评级差误主要有以下三种：1、宽大差误这是指由于考评人在进行考评时过严或过宽的倾向而引

40、起的差误。严厉的评级人的考评结果往往低于真实水平，即所谓的“负宽大效应”；过宽的评级人则倾向于作出高于实际水平的评定，叫做“正宽大效应”。评级人凭经验判断的倾向或者某种个性特征，都可能造成宽大差误。2、晕轮差误晕轮差误又称为泛衍性差误，是指评级人根据他对于被评人的一般感觉或印象作出考评，因而总是对被评人持积极的或者消极的态度，就象晕轮那样发生泛衍。在绩效考评时，由于评级人对被评人工作情况的某一方面有强烈的感受或印象，因此影响其他方面的考评，觉得被评人什么都好或什么都差。减少晕轮差误的办法，一是对评级项目作十分明确的规定，以免项目之间混淆；二是先就某一特征或方面对所有被评人一一作出评定，然后再评

41、定另一方面的情况。3、趋中差误趋中差误是指考评人不愿作“很好”或“”很差等极端评定，而倾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的评判。这种差误也是一种保守倾向，对于绩效考评的效度影响很大。为了克服绩效考评中容易出现的宽大差误、晕轮差误和趋中差误，出现了一些新的评定方式，其中最流行的是人员比较量表和行为考核表。4.2 人员比较量表法前面所讨论的评级量表，是根据一定标准对员工作出评定，而人员比较量表则是对员工作出相互比较，以此决定被评人的工作成绩。这种量表主要有三种形式：1、等级顺序法按一定作业维度，把员工评出等级顺序。评定的程序是；先选出最好的一位员工，然后评出最差的一位，再评出第二名和倒数第二名

42、的员工，以此类推，直到全部评完。2、成对比较法把每一位员工的工作表现，与同一组的其他员工一一作出比较，选出每一对中较好的一位，再就别的考评容进行成对比较。在全部考评结束以后，计算每个人被选为“较好”的次数之和，按被选次数的多少排出等级顺序。3、强迫分配法这是利用正态分布的特征，事先决定五七个类别的百分率，然后要求评级人根据这一百分率，把员工按成绩优劣“强迫”分配到这些类别中去。当需要对较大样本的员工作出考核考评时，由于记忆、注意以与判断能力的限制，不可能对那么多员工排出等级顺序或进行成对比较。在这种情况下，强迫分配法并不表明最低的10%那部分人一定干得很差，只是说明，与其他人相比，这部分人的工

43、作表现和成绩属于最低的部分。因此，各部分之间差异的含义，还需要用具体的工作信息作出补充说明。强制分配法对于促进竞争、提高绩效具有很好的效果，但也可能出现问题。当部门员工都十分出色时，就较难进行；并且由于部门之间存在差异，会导致不公平。鞠强（2000）对排序考核法的操作方法进行了详细介绍。4.3 行为考核表法最近的考评方法的发展，是更多地采用行为考核表，对具体工作行为进行考核与评定。行为考核表是在关键事件法基础上发展起来的。目前常用的行为考核表有：加权考核表、行为定位评级表、行为观察量表和混合标准评定表。1、加权考核表这是运用关键事件方法，对作业情况进行数量化分析。在设计考核表时，先列出关键事件

44、，由“专家”（通常是管理人员）对每一事件作出评级，得出每一事件的量表值（即加权量），反映出各事件对于干好特定工作职务的重要性。在正式考评时，由管理人员对员工的工作成绩一一作出考核，以加权量计分。2、行为定位评级表这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对工作成绩作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种量表的设计由劳动人事心理学家和评级表的使用人共同进行，因此，各类别的定义比较明确，应用时评级人的积极性和准确性较高，评级的差误比较少，具有很高的表面效度。这种考核表的设计，要求心理学家、管理人员和员工等几方面的密切合作。3、行为观察量表行为观察量表也是以关键事件法为基础的，他要求评级

45、人对被评定的员工进行一段时间的观察，对员工的工作过程中的关键行为出现的频次作出评定。行为观察量表也是由使用人和专家一起编制的，因此比较受使用人欢迎。行为观察的结果还可以用来对新员工进行关键工作行为的教育和指导。4、混合标准评级表混合标准评级表是七十年代劳动人事心理学研究中发展起来的一种行为考核表。在设计这种评级表时，需要先确定工作表现的关键维度；然后，对每一维度分别列出好、中、差等三种关键事件，并随机排列，制成行为考核表。在考核与评定时，要求评定人就被评人的具体工作表现，用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”关键事件的考评；最后，把评定结果转换成评级分数。记分方法见表2。

46、表2 混合标准评级的记分较好关键事件（G）一般事件（A）较差事件（P）得分+0-+0-+0-7654321实践证明，混合标准评级表的考评差误很小，并能发现评级人的逻辑错误，是考核与评定方法的革新和进步，也是较有前途的考评方法之一。4.4 绩效目标考评法目前，许多企业实行“目标管理”，使管理者和职工联合起来，努力实现组织目标。并定期地针对目标的完成情况，对员工的绩效进行评估。其目的在于结合员工个人目标与企业目标，以改进企业绩效考评，激励和培训员工。4.4-1 目标管理概述目标管理（Management by Objectives,MBO）是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结

47、合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们（哈罗德孔茨，海因茨韦里克，1998）。MBO是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参与工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。1957年，道格拉斯麦克格雷格在他发表在哈佛商业评论上的经典论文中，批判了传统的评价方法把评价下属人员的焦点放在个性特征上。提出了一种以彼得杜拉克

48、的目标管理概念为基础的较新方法去评价。明确提出，下属人员承担为自己设置短期目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。这样，主要由下属人员自己，对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所注重的应该是业绩而不是个性。目标管理的吸引力无疑在于它强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标（斯蒂芬P罗宾斯，1997）。目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。组织的总目标被转化为各个相承接的各个层次（也就是分公司、部门、个体）的目标。但由于低层次单位的管理者共同参与自己的目标设置，所以目标管理不只是自上而下的，也自下

49、而上，结果是形成一个各层次目标相衔接的目标层次。对个体员工来说，目标管理提出明确的个体绩效目标。因此，每个人对他所在单位的绩效都可以作出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了他们的目标，那么他们单位的目标就能实现，组织的总体目标也就成为现实。4.4-2 目标管理的基本过程目标管理的步骤一般可以分为以下四步：（1）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从

50、而构成一种锁链式的目标体系。（2）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还象从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。上级的管理主要要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以与创造良好的工作环境方面。（3）检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

51、以上步骤如图5所示。4.4-3 目标管理在绩效考评中的作用目标管理系统作为一种管理哲学，自20世纪50、60年代提出以后，被广泛应用于管理实践，证明对某些类型的绩效，特别是对实际业绩的考评是有效的。MBO系统目标的作用包括：（1）提供了业绩标准，指明了组织活动与组织成员努力的方向；（2）提供了与组织活动相关的计划和管理控制的基础；（3）为决策提供了指导，并且证明了所采取行动的合理性；减少决策中的不确定性，防止可能招致的批评；（4）目标影响组织结构，有助于确定使用技术的性质；组织构成的方式会影响其所要努力达到的目标；（5）有助于加强个人和小组对于组织活动的投入，注重有目的的行为，并且为激励系统和

52、奖励系统提供了基础；（6）表明了组织到底是什么样的，它的真正实质和组织成员的特点；（7）可以作为评估变革和组织发展的基础；（8）是组织战略和政策的基础；（9）可以提供绩效考评的标准。计划前提企业目标关键项目的目标影响相应的组织机构可能影响上级的目标循可能影响环下级对目标的初步说明上级对下级的目标提出初步建议可以使用的必要资源往复相互一致下级的目标下级正在完成的任务上级定期检查进度最后检查评价所取得的成果新的目标输入下级的最终成果纠正措施和上级的帮助资料来源：H.Koontz,Appraising Managers as Managers(New York:McGraw-Hill.1971.p7

53、8)图5 以目标进行管理和考评的过程4.4-4 根据可考核目标进行考评的缺点尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。（1）目标管理过于注重结果，而忽视目标的执行过程；（2）目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，尤其是如果要求它们每年每季始终具有正常的“紧”和“费力”程度的情况下更是困难，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。（3）强调短期目标（结果）。在大多数的目标管理计划中，管理人员很少会设立超过一年的短期目标，这些目标往往是一季或更短。这也许会损害长期目标的安排。（4）目标太难或太易，或者因目标太多而引起混淆。（5）缺乏灵活性。管理人员对改动目标往往犹豫不决。如果目标

54、经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。然而在公司目标已修改，计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去奋斗，那也是愚蠢的。（6）主管缺乏目标设置培训。（7）其他危险。为了使目标成为可考核目标，人们可能过分使用定量目标，在不宜用数字来表示的一些领域里也企图利用数字，或者对一些项目的最终成果用数字表示有困难的重要目标，他们可能降低等级。此外，在动态的和复杂环境下应用目标导向计划也可能是困难的。4.5 模糊AHP法层次分析法（AHP）是由美国运筹学家匹兹堡大学的Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策

55、方法。它将复杂问题分解成各个组合因素，又将这些因素按支配关系组成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序。模糊数学的重要容之一模糊测评在各方面的评价中都起了很重要的作用。因此，将模糊数学与AHP相结合，进行员工绩效的考评，就能把定性判断和定量分析结合起来，提高考评的准确性和科学性，有利于绩效考评客观公正。4.5-1 模糊AHP法考评的具体步骤模糊AHP考评的具体步骤如下：（1）建立层次分析模型，确定评价指标集合XX=（x1，x2，xn）其中：xi表示第i项指标的权重。（2）确定指标的权重集合AA=（a1，a2，am）其中

56、：ai表示第i项指标的权重。若还有精确评价指标集合，则权重集合记为B=（b1，b2，bi）（3）确定评价等级集合YY=（y1，y2，ym）其中：yi表示第i等评价级别，m表示评价等级数。在实际应用时，一般m=5，y1=很好，y2=好，y3=较好，y4=一般，y5=差。（4）确定评价等级的隶属度集合uu=（u1，u2，um）其中，ui表示第i评价等级所对应的隶属度分数。把上述5等的隶属度分别定为1，0.85，0.70，0.50，0.15，即y1=1；y2=0.85；y3=0.70；y4=0.50；y5=0.15.u=（1，0.85，0.70，0.50，0.15）（5）填写模糊评判表并计算模糊测评

57、矩阵R R= y1 y2 yn（6）计算综合隶属度综合隶属度是将模糊测评矩阵与隶属矩阵相乘，其形式如下： U=Ru= Ui表示若干测评者对某测评对象在第i项指标的模糊测评的评分值。如果在测评中有精确的评分指标，则要计算测评对象在各指标上的当量率，即相对得分值，计算公式为Vk=Pk/qk，其中Pk为实际分，qk为满分，从而可得当量率集合V=把U，V综合可得：Uml=（U，V）（7）计算综合分数将各测评人在各项指标上的评分与各项指标的权重对应相乘，其矩阵表达式为W=AVml4.5-2 使用模糊AHP进行绩效考评的案例某公司采用模糊AHP进行员工绩效考评，具体操作如下：（1）确定绩效考评容考核每个员

58、工、每个部门的工作成绩和工作效率，从而落实公司的各种岗位职责、规章制度和实现公司的经营目标，形成公平竞争的机制，彻底贯彻按劳分配的原则。表3 绩效考核容序号考核项目权数考核容备注1完成目标任务0.35每月完成下达的任务（含临时）情况，即工作数量、工作质量、工作效率和工作效果2履行岗位职责0.25每月执行岗位（职务）责任情况，即差错率3遵守规章制度0.15每月遵守公司规章制度情况，即违反率4出勤0.15每月出勤情况，即工时利用率5其他方面0.10除上述容外，还需考核的工作（2）明确绩效考核程序，并按程序运作B4，B7（27日）B5，B8（28日）B3（26日）B1（25日）各种资料汇总部 门互

59、评部门经理对员工测评，部门自评员 工自 评总经理办公室办公室部门经理员工B4（27日）总经理对部门测 评B2（26日）总经理3（4）注：（1）框图含义 1作业容1 2作业承担者和负责组织者 3输出的表格2 4完成任务的最后日期（2）测评表格名称（具体表格略） B1，B2绩效自评表（员工、部门） B3，B4相互比较测评表（员工） B5各项目测评汇总表（员工） B6相互比较测评表（部门） B7各项目测评汇总表（部门） B8测评汇总表（部门）图6 绩效考核程序示例（3）进行绩效测评绩效测评分为员工与部门测评两部分，统一从5个方面进行评估，采取两两比较法，确定每个人或每个部门的相对顺序，以确定个人绩效

60、系数、部门绩效系数值。测评步骤结束判断C.R.是否大于0.1？数据处理相互比较评分填写表栏Yes. No. 图7 测评步骤测评者针对考核某项目C，两个因素（人、部门）Ui和Uj哪一个表现更好，好多少，按19比例标度对表现程度赋值。这样对于某个考核项目C，N个元素比较构成一个两两判断矩阵。其中：aij就是元素Ui与Uj相对于C的表现程度的比例标度。测评标准采用9等级评分：19表4 评分值含义评分值含义1两因素相比，具有同样的表现3两因素相比，前者比后者表现稍好5两因素相比，前者比后者表现明显好7两因素相比，前者比后者表现强烈好9两因素相比，前者比后者表现极端好2，4，6，8上述相邻判断的中间值上