标杆思维与精细化管理教材

1、标杆思维与精细化管理课程大纲第一部分：精细化标杆透析 第二部分：石油企业精细化的目标分析选择 第三部分：标杆思维与石油精益改善路径第四部分：指标分解与全员岗位精细化创标第五部分：全面落实精细化的创标文化标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100% 标准90% 效果从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变发展的必需规则意识和制度约束个人能力的不足由非价值工作向价值管理转变从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务将战略转化成一整套有参照物的、可执行的、绩效价值可衡量标准与体系。第一部分：精细化标杆透析卓越组织的共性精细的标准GE 第一

2、次就把事情做对GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子法国核电海尔 OEC 、SBU 创新、速度OEC: 做对、做到位的基础和保障丰田 TPS、 JIT、“一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队今天做到位了明天做到位了永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理标准化系统化数据化模板化标杆管理合理易实施全面成体系科学可量化做细做专业做高效所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理各类管理工具实施条件怎么能有效的确定目标与衡量绩效？标杆标准关键指标分解执

3、行跟踪系统有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分没有科学的标准哪有精细的管理我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。 立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！一种创造工具模板的工具什么是标杆管理21世纪三

4、大管理工具之首“标杆环”同样的人，之前为什么做不到？ 内部对标 流程对标 功能对标 竞争性对标案例：林奇堡市消防局对标大唐石油对标圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间通过不断对标解决价值提升难题通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中企业内部对标改善效果每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元接油槽全年节约：（按一天2班岗计算）现场环境大大改善思考:一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂

5、可以节约多少？公司可以节约多少？集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆放轴承压盖的架子用废料边角焊接的平衡缸架子快速学以致用将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。他们关注了哪些要素？把什么作为标准？突 破模 仿发展方案的分类革 命细节完善通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模仿手段，一般能降低20%-40%的成本、周期时间和错误率。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%-60%的成本周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。将带来成本、周期

6、时间和错误率降低60%-90%的效果。战术选择与产生的价值标杆模仿与标杆突破精细化对标中同职能（跨行业）的突破 思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外 不在五行中 速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统

7、耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统转变：骨干：我要辞职。副总：我没办法。董事长：控制不了了！国内第二大餐饮连锁企业国内600多家加盟、直营店年营业额超50亿元中国企业500强 海外扩张利润每年。亿元跨行模仿是最快捷有效的创新实施精细化对标的作用 现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。 寻找学习创 新提 速变革持续改进标杆管理追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能

8、政府执政能力对企业对政府对民族国民素质提升为什么别人好的方法我们做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？1、哪些工作改善需要精细化？第二部分：实施精细化的目标分析与选择客户只是等式的一边，等式的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。ABB 巴尼维克竞争性分析单位成本运营费用服务质量设备作业率信息技术公共关系市场分额客户满意度差错率服务周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象该项目本标杆项目核心竞争力ABCD人均产值利润率运输成本投入产出比客户投诉率正差距负差距业内最佳无差距石油企业任何模块都可以通过对标实现精益 确定主要改善方

9、向客户满意标杆？激励机制标杆？成本管理标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。问 题我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？哪些环节不产生价值？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔视频：清洁工学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力精细化管理就是要求不断地从

10、细节着手创造标准墨菲定律与扁鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？ 管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生处处立标杆时时对标杆人人创标杆找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本质量时间你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。责任管理是精细化管理的第一要务西点军校责 任 荣 誉 国 家 有责任心不等于有能力负责第

11、三部分：标杆思维与石油企业精益改善路径管理者需要哪些意识基础和思维模式？如何做有价值的工作？ 标杆四法剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。任务角色分配基准目标资源计划工作计划请示调整成员执行过程监督自我考核立即报告分析总结能效评价创标建模横向改善纵向传播任务结束职责定位（西点军校团队协作工作流程标杆）西点剪刀流剪刀思维的谱系图应用 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的

12、主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标起点目标战略对标管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标

13、分解岗位要素建模标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择品牌战略谱系图外部环境评估内部能力评估产业研究竞争环境市场分析消费者文化环境系统/技术品牌架构产品研究 市场关键成功要素（品牌价值利益点）核心能力待改善的方面品牌定位品牌承诺品牌联想品牌价值感品牌推广体系品牌推广战略品牌内部推广品牌外部推广品牌认知文化环境道场机制目视管理现场管理行为管理培训体系推广管理推广策略沟通法则方式选择媒体选择公关活动监管机制泛化手段价值认知谱系图示例认知文化文化与企业文化精 神 文 化*大政方针主文化核心理念子文化专业理念愿 景宗旨与使命核心价值观战略发展思路工作作风企业精神工作方针五个概念主题形象语责任文化安全

14、文化执行文化廉洁文化廉洁理念安全理念服务理念经营理念管理理念团队建设理念行为理念和谐社会与责任*制度行为规范两个号令服务文化制度文化企业风俗文化管理物质文化企业VI物质化育制度化育精神化育道场机制班组建设培训管理案例管理（责 任）谱系图示例课堂案例：接任 某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题

15、，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法 石油企业工作案例分析巡检事故案例 一天冬天的下午，小王去井区巡检，路上被朋友拉去喝了几杯，饭局结束后天已经黑了。小王才发现没有按规定带上手电筒，结果。掉沟里了！。骨折！ 在医院，队长来看望打着石膏的小王。 队长：你瞧，为什么不带手电筒，这个季度的安全奖都没了，所有人都被你连累了。大家都在责备你

16、！ 小王：我是工伤！都成这样了，你还说我，你这叫看望我吗？ 队长：什么态度！我告诉你！要好好反省！问题：1、反省解决问题吗？作为队长应该如何处理此事？3、如何预防这种事故再次发生？2、都有谁应该对此负责？工作案例： 换设备 本局于一个月前制定维修计划，定于今日更换某设备。早上八点起，8个人用一个小时才从很乱的仓库中将沉重的设备装上车。因为前几天下雨，快到设备间的路不能通车了，维修班又用了两小时将设备搬到设备间门口，这时发现半个月前新砌的围墙使设备不能进入设备间。是否能拆墙？在安监部门未到场前不敢动工，也没有拆墙的工具。班长决定派人去取工具，同时通知安监部门。一小时后安监人员到场同意施工，由于工

17、具需要申领，又过两小时工具取回来了。大家奋力协作，不吃饭不休息，终于在下午五点半将设备安装到位。但本日的第二项工作延迟到第二天。问题：1、竞争对手为什么会效率高呢？2、该局哪些方面的工作有问题？3、案例中体现的问题分别应该由谁负责？4、我们应怎样来解决效率及产能问题？某公司对标工作中发现竞争对手换装设备仅需四小时，导致单位产能高，而自己产能低，据此做了内部分析：作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法

18、标杆企业的领导共性 类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层干部206020基层干部702010各级人员工作重点分配从片面对标到精细标准的全面塑造精细化创新不要我们需要一点一滴 和脚踏实地 “大 跃 进”只要你努力做了 变化就显而易见以前 现在 想尽办法去完成每一项任务 渴望面对困难 创造性地工作 管理自身惰性难道只靠喊口号？只靠猫来捉老鼠？你抓不到我 哈哈！思路提示：近期发生的工作失误（或屡禁不止的、工作中牵扯精力最多的一类事、没做到位的）某件重要工作进展缓慢某同行业企业一件事做得好？状况如何？我们那件工作做得不够好？现状如何？本公司（部门、岗位）问题案例 课堂练习：要

19、求在场的每个学员写一个案例（两天版内容）1、围绕客户价值海尔1985年 质量保证手册 121项管理标准 49项工作标准 1008个技术标准 IBM客户融资申请从2周到45分钟开拓思路 资源挖掘“4：3：3”规则 40%的资源：员工培训和激励 30%：审查程序和步骤 30%：创新产品与服务新航2、下级和基层的价值他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）美国国家质量奖零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美910徒劳无功3、心态问题把自己想象成最差的自身价值的误区趋零法则：心态清零创标文化岗位精益标杆战略

20、指标项目指标从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！第四部分：指标分解与全员岗位精细化创标最直接的落实精细化管理的方法丰田维修接待流程标准中的检查核对要点工作标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位精细化创标中的价值要素管理确立可量化的标准“满意度”岗位创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应 3米微笑示例：资格标准专业知识专业技能技能要素1技能要素2要素标准3要素标准2要素标准1无穷无限工作项目工作模块1工作模块2工

21、作模块3一级指标1一级指标2一级指标3二级指标1二级指标2。二级指标1二级指标3二级指标2。三级指标1三级指标2三级指标3可量化标准1可量化标准3可量化标准2措施1。措施2。措施3。措施4。措施1。措施2。佛教因果与道生万物体现管理哲学标杆工作项目指标分解树形图要素建模法相关标准完善 标准体系建立人的原因还是事的原因？管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准 复审提升 标准完善问题断层人数据规范的标准标杆管理数据库 创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。超越自我 追求卓越1、创标文化对企业发展的作用第五部分：全面精细化管理与石油创标文

22、化SMIBIVISI心灵美 -心地善良面貌 - 美丽端庄行为美-作风端正内涵-气质修养企 业积极的文化高效的流程38%出色的团队成员6%56%来源于世界经理人调查什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。海尔视频：团队与员工精神 谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 美国著名作家佛格森 博弈的本质要素建模法环境影响法目视化工作法与目视

23、化管理法现场改善法联检评比法轮值管理法荣誉激励法互训管理法案例管理法例会管理法。2、石油企业创标文化管理工具纽约地铁与整治犯罪 安全6S小例子：推行6S的作用，莱钢交通死亡人数趋零修养墙工厂即道场工作即修行先调心态 后入厂反思墙工作有否做细有否清扫有否总结无责 即无德获取 当回报文化道场环境建设示例石油企业制度、标准、人员管理的目视化、公开化标准化、规范化黄旗创造的价值引入了“红黄牌”制度这个制度自2005年10月份以来已经推行了3、4个月制度在车间得到体现2006年2月10日，项目组一行顺着绿色通道参观，在维修车间看到了一面醒目的黄旗。荣誉及竞争管理工具部门自主管理看板部门月（周）优劣典型班

24、组宣言XX部门（项目组）自主管理看板部门状态轮值负责人：本日评价：综合考核栏工作计划进度该案例要提出几个值得深思的问题要列出解决该类问题的两三个关键一级指标每个一级指标要分解两三个二级指标及相应标准每个二级指标要完成两三个实施措施（至少是解决思路）可以有空项，但不能交白卷！该成果作为培训后工作改善考核内容 工作案例的改善措施研讨 第六部分： 各部门精细化管理实施方案标杆基准法与岗位精细化绩效标杆各公司将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。各公司将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。分析这些标杆绩效形成原因，建立企业可持续发展的、高价值的关键绩效标准。 人力资源部

25、门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。 标杆思维的一域多层思维法（责任层级法）问题后果分析事中评价事前条件归纳总结 职责分配创标建模支持体系保障机制文化升级横向改善纵向传播当事人团队层面主管人层面领导人层面应急措施过渡措施根治措施人 员设 备物 料方 法环 境解决办法解决问题三部曲标杆管理的六个决不放过原“四不放过”： 事故原因没查清不放过，当事人未受处理不放过， 群众未受到教育不放过，整改措施未落实不放过。 在不断地改正错误中前进！1、问题不在第一时间处理决不放过2、找不到具体责任人和全员应负责任决不放过3、找不到造成问题的条件因素决不放过4、找不到导致系列不良因素产生的本质原因决不放过5、搞不清造成本质原因产生的环境影响因素决不放过6、解决不了不良环境问题决不放过答题要点一、问题说明及关键因素：二、问题分析：（以下按“六不放过”工作思路）1、 各当事人应担负责任及全员责任：2、 导致问题发生的系列条件因素：3、 导致产生该条件因素的本质原因：4、 机制和环境问题有哪些：三、相关及同类问题说明：四、问题解决办法：临时性解决措施过渡性解决措施问题根治措施五、 同类问题解决思路营销创新案例分析甘肃电信所属飞天网景公司与中国石油西北销售公司达成了一揽子服务外包协议，从而使甘肃电信成为了中国石油西北销售公司的综合信息服务商。从单纯提供