2022年激励理论与应用

1、第五篇 激励理论及应用第十三章 激励理论及其应用有的人对加工资特别感兴趣，而有些对晋升特别感兴趣？WhyWhy在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想？为什么我的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？Why我只是夸奖了他几句，为什么比发奖金的效果还要好？Why什么叫激励机制？激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。是不是科学合理的？好好干！小伙子。别把我当老板，当哥儿们好了。我早就是这么想的了。大家精诚团结，象一家人一样。你可以买到一个人的

2、时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）本章要点 内容型激励理论 过程型激励理论 状态型激励理论 激励的综合模型 激励理论的应用激励理论的三大类型理论类型内容型（需要型） 过程型 状态型 研究 重点 代 表 理 论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期 望公 平强 化挫 折激励过程第一节 内容型激励理论内容型激励理论是从激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什

3、么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标。相对而言，这类理论是从静态研究激励问题。 需要层次理论 双因素理论 需要层次理论的拓展 1ERG理论 2成就需要理论 美国人本主义心理学家马斯洛（A.Maslow）1943年人类激励理论一书，初次提出的需要层次论，把人的需要分为五个层次，1954年激励与个性书中又把人的需要分为七个层次。 需要层次理论 基本观点 评价与应用生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要马斯洛的需要层次论模型问题：你对需求层次理论如何评价？需要层次理论对我们有启发意义的几个方面（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需

4、要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。对需要层次理论的分析与评价需要层次理论的缺点（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用（2） 需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。（3） 并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的? 钱用来干什么?（4）忽视文化、历史及人的

5、社会实践等其它因素的影响对需要层次理论的分析与评价 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次激励因素管理措施生理需求工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需求 社会需求尊重需求自我实现需求职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会引例：寻找真正的激励因素 每

6、年中秋节，一家IT公司的老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。 老板很困惑：为什么有奖金的时候。没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢? 双因素理论 心理学

7、家赫兹伯格（F.Herzbreg）1959年提出“激励保健”理论，简称双因素理论。 赫氏影响工作态度的因素包括 激励因素和保健因素 赫氏结论只有工作本身可以持续地激励人 传统观点： 满 意不满意 赫兹伯格： 满 意没有满意 不满意没有不满意没有不满意满意 不满意没有满意保健因素激励因素导致不满意的因素 有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 （1844个工作事件）（1753个工作事件）赫茨伯格的双因素论 在管理中的应用1、正确处理保健因

8、素与激励因素的关系2、区别内在激励与外在激励 项 目你的排序管理者排序工人排序高的工资收入工作的安全性随公司发展得到提升良好的工作条件做感兴趣的工作要求管理方对工人负责任能得到适当的培养与锻炼对工作中的成绩作充分的肯定同情与理解个人的问题获得工作的投入 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 7 9 6 8 10 1 3 2内容型激励理论对管理者的启示工人们想从工作中得到什么（对美国工业的调查）美国职工的前6位需要依次为：能有所作为，获得自我实现感；能作出成绩、获得成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性的工作；能做有意义的工作；工资和奖金比较高中国员工的前7位需要是：工资和奖金比较高；

9、能发挥才能；能有所作为；获得自我实现感；福利待遇较好；能体现个人价值；工作有保障，职业稳定2002年初的社会调查某调查公司对全国31个直辖市和各省会城市的13350人进行了调查，调查的目的是了解市民择业时看重的因素：第一位：这项工作能否带来丰厚的薪金收入；50.8%第二位：工作的稳定性；41.9%第三位：专业对口，能充分发挥个人的潜能；30.0%第四位：能为个人发展带来良好的前景；22.4%能提供完善的福利待遇；15.8%你最看重什么？对金钱激励的分析 企业为什么给你钱？给多给少的依据是什么？IBM的薪酬制度基本月薪-对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴-对员工生活方面基本需要的现金支

10、持春节奖金-让员工过一个好年休假津贴-为员工报销休假的费用浮动奖金-当公司完成既定效益目标时发出销售奖金-销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励住房资助计划-公司拔出一定的数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自己的能力解决住房问题IBM的薪酬制度医疗保险计划-员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划-积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其它保险-包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每该的安全休假制度-鼓励员工在工作之余充分休息，在法定节假日外，还有带薪年假、探亲假、婚假等员工俱乐部-公司为员工组织各种集体活动，以加强团队

11、精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游。 需要层次理论的拓展 1ERG理论 美国耶鲁大学教授奥德弗重组马斯洛需要 层次于1969年提出一种新的需要层次理论 人有三种核心需要：生存（Existence）、 相互关系（Relatedness）和成长（Growth） 多种需要可以同时存在 需要层次遵循 “满足上升”和“挫折倒退” 需要层次理论的拓展 2成就需要理论 美国哈佛大学教授麦克利兰从另一个侧面研究 论述人的高层需要，并提出他的成就需要理论 麦氏三重高级需要包括：权力、合群、成就三重高级需要的排列层次和所占比重因人而异高成就需要的人具有独特的特征 高成就

12、者希望工作能提供适度的冒险性个人的责任工 作 反 馈 某房地产公司王总最近将公司里最好的推销员张丽提拔为销售部经理。但张丽上任后干得并不理想：她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点和磋商。而张丽本人也不满意新工作，因为作销售员时她做成一笔买卖就可拿到佣金，但现在，她干得好坏取决于下属们的工作。而且她的奖金要到年底才能定下来。张丽住在市内一高档花园，开着宝马，在公司里一直是独来独往。自从提拔后，张丽的工作表现和过去判若两人，王总被搞糊涂了。案 例 一位心理咨询专家被请来研究这一情况。他的结论是，对张丽来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作，祈求成功的。第二节 过程型激励理论过程型

13、激励理论是在内容型激励理论的基础上发展的，它从激励的起点未满足的需要到需要的满足这个过程来研究人的行为是如何产生、引向一定目标和维持下去的。主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程 期望理论 公平理论 目标设置理论“分、分、分，学生的命根”。当过学生的人对此大都有所体会；而很多教师却发现分数并不一定能够激励学生的学习积极性。你如何解释此现象？A、平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上B、奖励的东西是小孩最想要的C、父亲说话向来都是算数的D、上述三种情况且时存在一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考试95分以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述什么情况下，小孩会受到

14、激励而用功学习？ 期望理论 美国心理学家弗罗姆1964工作激励中提出 基本公式 M（Motivation）=V（Valence）E（Expectancy） 基本公式的扩展M=EIV 努力绩效的关系：E（第一类期望）绩效奖励的关系：I（关联性期望）奖励个人目标的关系：V（效价） 弗罗姆的结论：激励人的关键是了解个人目标和努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标的满足之间的关系，认为不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。即二阶结果对自己有多大价值。个人目标效价V- 基本公式：激励=效价*期望（M=VE）- 基本公式的扩展： 激励=效价*关联性*期

15、望值（M=VIE）期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。个人努力期望值E组织奖励工具值I个人绩效期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率（01）。个人努力个人绩效受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。讨论：为什么有期望值（E）存在？工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率（01）。讨论：为什么有工具值（I）存在？1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的

16、绩效水准的把握）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。 （2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。管理者从何处入手来进行激励？比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一个小村庄，它靠在一块1.5平方公里的绿洲旁，从这里走出沙漠一般需要三昼夜的时间。可是在肯.莱文1926年发现它之前，这儿的人没有一个走出沙漠。据说，不是他们不愿意离开那儿，而是尝试过很多次没有走出去。因为从那儿无论从哪个方向走，最后还是回到绿洲附近。肯.莱文对此难以置信，于是他亲自作了个试验，从北塞尔向北走，结果三天

17、半就走了出来。那么为什么世世代代的比塞尔人却始终走不出那片沙漠呢？原来，比塞尔一直不认识北斗星，在茫茫大漠上，没有方向的他们只能凭感觉向前走。然而在一望无际的大漠中，一个人如果没有固定方向的指引，他会走出一个大大小小的圆圈，最终回到他起步的地方。但是，自从肯.莱文发现那个村庄之后，他便将识别北斗星的方法交给了当地的居民，比塞尔人也相继走出了他们世代相守的沙漠。如今的比塞尔已经成了一个旅游胜地，每一个到达比塞尔的人都会发现一座纪念碑，碑上刻着醒目的文字：“新生活是从选定方向开始的” 。目标对绩效的影响目标 绩效倾向于具体而清晰 较高模糊 较低困难而具有挑战性 较高容易而麻烦 较低由员工参与设置

18、较高由管理层自上而下设置 较低员工能够接受 较高员工拒绝接受 较低附带奖赏条件 较高与奖赏无关 较低高低适度的挑战性的不可能的最优目标难度区域目标难度对绩效的影响目标难度工作绩效彼得德鲁克1954年在管理的实践中首先提出了“目标管理和自我控制的理论”“每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。而且基于“只要目标明确，人人都有自我管理能力”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。 德鲁克认为，组织的目的和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，则该领域必然会被忽视。组织的各级管理人员只有通过这些目标对下级进行管理，并以目标的达成情况衡量组织成员贡献的大小，才能保证一个组织的整体

19、目标的达成。返回2、I 的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。 （2）管理者要信守诺言。 （3）对所有下属一视同仁。 建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。揭榜的积极性有多?厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，

20、人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大.对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，奖 酬R 取值范围 给国家建设做贡献 工作本身兴

21、趣与挑战 荣 誉 与同事关系 奖 金 绩效期望Ei 01 0.5 奖酬期望Ii -1+1 0.2 0.3 0.5 -0.8 1 奖酬效价Vi 01 0.8 0.5 0.2 1 0.2 问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的.他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？ 现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：M=EiI i*V i=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+ (-0.81)+1

22、0.2= -0.095 一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。 为什么Ei取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。 公平理论美国行为学家亚当斯（StancyJ.Adams）1967年在 著作奖酬不公平时对工作质量的影响中提出的基本观点：人与人之间存在社会比较，且就近比较的倾向，所以也称社会比较理论分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是

23、主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因此是因人而异的。影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。公平理论 基本模式本人所得本人付出与他人所得他人付出(横向比较)本人现在所得本人现在付出与本人过去所得本人过去付出(纵向比较)Ox/Ix=Oy/IyOx Ix 自己所得报酬及投入量Oy Iy 比较对象所得报酬及投入量 Qx QyIx IyQx QyIx IyQx QyIx = Iy公平感不公平（吃亏感）不公平(负疚感)公平理论中的投入与回报投入回报年龄出勤率沟通技巧人际关系长期努力工作受教育程度过去的经历与经验表现个人外表资历社会

24、地位掌握的技术接受过的培训承担挑战性的工作获得附加津贴享受工作中的特权获得安全的工作保障获得提升机会个人成就得到承认获得薪金、得到奖金享受资历带来的利益地位象征各种福利工作条件 1、从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。 2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q） 3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。 4、退出比较，辞职另谋高就。如何恢复公平感？亚当斯的结论具有激励作用的报酬包括绝对数量和相对数量, 一旦有了不公

25、平感,前者乃至它的存在本身对满意与激励已不起作用,起作用的是对比中的后者对大多数人而言，公平与不公平是当 事人的主观臆断，而不是依靠客观标准相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。分配公平感的特点对大多数人而言，公平与不公平是当事人的主观臆断，而不是依靠客观标准基于公平理论，当员工感到不公平时，他们会采取以下几种方式：(1)改变自己投入，如：不再像过去那样努力；(

26、2)改变自己产出，如：计件工人通过增加产量但降低质量的做法，来提高自己的工资；(3)调整自我认知，如：“我过去总以为我的工作属于中等水平，但现在我意识到自己比其他人都更努力”；(4)调整对他人认知，如：“沈强的工作并不像我以前认为的那样令人满意”；(5)更换参照对象，如：“我可能不如我弟弟挣得钱多，因为我们已经不属于同一代人了，但我相比其他同学来说还算不错”； (6)离开该领域，如：辞职。一点观点 过程（程序）公平 结果（分配）公平 条件（机会）公平公平公平可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公

27、平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。分配公平和程序公平如何让员工感到程序公平让员工在决策过程中有发言权，尤其是诸如薪酬设计、绩效标准制订等重要的管理措施的决策中有参与的机会。让员工有修正程序和改正差错的机会，在管理政策或措施的实施过程中，需要使员工有机会修订程序或改正差错，从而使他们体验到程序的公平。使管理政策和规章制度保持一贯性，特别是使奖励政策和薪酬制度保持稳定，并且建立规范的政策修订制度，这是树立程序公平的关键环节。使组织决策减少偏差，公正地处理部门之间的利益冲突，这是保证形成程序公平的重要条件。企业应该注意些什么？（1）企业的奖酬制度

28、要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。贯彻效益优先，兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。（2）奖酬制度（薪酬管理制度）要有民主性与透明性。（3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。（4）正确诱导，改变认知，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。 目标设置理论最早提出目标设置理论的是洛克（E.A.Locke）在1967 年指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉明确的和有难度的目标带来较高的生产率水平反馈比无反馈带来更高的绩效管理者如何利用目标进行管理呢?首先，管

29、理者必须确保其员工明确接受各自的目标。这听来是显而易见的，而实际上许多决定往往是在董事会的会议室里作出，然后，再把实现目标所必要的任务分成块交给不同的部门去做，许多员工只是被迫接受任务，根本不知道自己为什么要去做，做的目的是什么。日本松下电器公司在这方面的成功经验值得管理者们借鉴。松下有一套“玻璃式”经营法，就是使其内部管理像玻璃一样透明，而明确目标是其核心内容。松下向来注重向部下和员工揭示目标，不仅年年月月如此，松下还做过“五年计划”，像政府制定规划那样指明远期目标。1933年，松下组织全体员工集会，宣布松下电器的使命，并做出250年的远景规划目标。当时，员工听了松下的讲演，纷纷上台发言，群

30、情振奋，志气高昂。可见，这种公开目标是可以唤起员工的责任感和工作热情的。第三节 状态型激励理论状态型激励理论是从激励的终点需要的满足与否或状态来研究激励问题。 强化理论 强化理论 美国哈佛大学教授斯金纳提出的一种新行为主义理论 强化是对行为的肯定或否定的后果，决定行为是否重复，表达式： 行为=F（行为结果）训练员训练海豚的跳跃，就是先拿一条绳子，如果海豚绳子上面游过去，就会得到食物。从绳子下面游过去，就没有食物吃。在海豚接受了这种信息后，训练员不断提高绳子的高度，等到绳子高于水面后，海豚就要跳起来跃过绳子，跳过绳子后，海豚会得到更多的食物，这就是一种刺激和奖励，通过不断的训练，海豚可以从很高的

31、绳子上面跳过去了。后来，训练员把绳子干脆撤掉，海豚从高空中跳过去，也会得到食物。海豚终于明白，不管有没有绳子。它跳得越高，就会有更好的食品来吃，它已经被训练的很好了。 主要观点控制行为结果达到预测和控制行为 强化策略正强化、负强化、消退 强化（行为改造）的三种类型：正强化：令人愉快的行为发生表扬、奖励行 为重复发生负强化：令人不快的行为发生威胁、惩罚行为消失消退：令人不快的行为发生轻视、不予理睬行为淡化行为强化的使用操作：固定时间强化（计时工资） ：每隔一段时间给予强化可变时间强化（奖金） ：强化的时间间隔不定固定比例强化（等额计件） ：每种行为强化的量相对固定可变比例强化（不等额计件） ：强

32、化的量不固定行为强化的管理原则正确使用不同类型的强化正确把握强化的时间与量的作用鼓励奖励强化，结合惩罚强化因人而异的强化原则 有一天,农夫像平常一样来到地里干活，他发现有一条蛇，蛇的嘴里面含着一个青蛙，他想这只青蛙真可怜，被这只蛇抓到当成早餐。他就抓住那条蛇，把青蛙放了出来，青蛙非常感激的走掉了。蛇因为没有食品可以吃，就向农夫讨要，农夫觉得蛇也好可怜，就把随身带的一个酒葫芦摘下来，把酒给蛇喝了，蛇也非常感激的走开了。 第二天，农夫又来耕田，昨天那条蛇又出现了，这一次蛇的嘴里含着两只青蛙，蛇想怎么样呢？喝酒。错误的激励结论如果把刺激和奖励给予了错误的行为，错误的行为就会不断地重复出现。管理应用实

33、践（64字方针） 赏罚有据，力戒平均。 目标明确，小步渐进。 标准合理，奖惩适量。 投其所好，有的放矢。 混合运用，奖励为主。 趁热打铁，反馈及时。 一视同仁，公允不偏。 言而有信，诺比千金。第四节 激励的综合模型 波特劳勒综合激励模型1.对内外在奖酬价值的认识 2.对努力、绩效、奖酬间关系可能的感知3激励/努力7工作 绩效4 能力与素质5工作条件6角色感知8a外在性奖酬8b内在性 奖酬10满意度9奖酬 公正性的感知结论：1、努力来自于报酬、奖励的价值2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度3、奖励要以绩效为前提4、激励措施是否有效取决于受激励者认为获得的报偿是

34、否公平5、满意将导致进一步的努力第五节 激励理论的应用一、员工激励的原则目标结合原则物质奖励与精神奖励相结合内激与外激相结合-以内激为主正激与负激相结合-以正激为主按需激励-加强激励措施的针对性民主公正二、精神激励的方法非货币激励目标激励内在激励形象激励荣誉奖励兴趣激励参与激励感情激励培养激励三、常见的货币激励措施分红（奖金） 指当单位绩效超过预先确定的绩效目标时，企业的员工和管理人员接受一定比例奖金的激励计划。绩效工资 也叫奖励工资。意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的。它实际上是期望理论与强化理论的综合运用，因为增加工资是与工作行为挂钩的。员工持股计划 是给予员工部分企业的股权，允许他

35、们分享改进的利润绩效。 员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高 生产率水平 员工持股计划使得员工更加努力工作，因为他们成为了所有者，要分担企业的盈亏。灵活的工作日程 指取消对员工固定的五天上班，每天工作8小时的工作时间限制，具体内荣包括四天工作制，灵活的工作时间，以及轮流工作等。误区一：激励就是奖励企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义.奖励和惩罚是对立统

36、一的.误区二、同样的激励可以适用于任何人某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。J公司在深圳的工厂的雇员绝大多数是内地的打工妹，也有一些技术人员和管理人员，公司对待这两类雇员的激励作法是截然不同的。打工妹从事的工作只是简单的装配，公司按照她们工作量的完成情况给予薪酬，除此并无其它奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提供高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许