管理方法系列之标杆学习

1、治理方法系列-标杆学习-学习策略与标杆流程 新千年的钟声仍在耳边萦绕之际，无所不在的变革已然充斥了我们的生活，它像一个奇妙的魔方制造着社会的以后。一时刻，速度概念被更新，边界概念被突破，结构概念被替代。变是惟一的不变。在那个“多变之秋”，靠一时的热情东突西闯、漫无章法，是注定要在以后的“华山论剑”中被淘汰出局的。只有讲究一定的策略和技巧，使学习效率成倍提升，才会在险恶的江湖纷争中立于不败之地。 在本章，我们将探讨标杆学习的策略和流程，以期大伙儿在学习活动中能够做到有章可循，不法可依，从而充分释放典范企业的指导力量、使企业的变革行为快人一步。 流程并非魔术，却有魔术般的效果。 迈克尔 .哈默 许

2、多人都认为,实施标杆学习确实是简单地走出去,对其他组 织进行研究。然而，在你走出组织之前，事实上还有许多事 情需要完成。 汤姆 .卡特标杆学习必须讲求策略企业治理最忌讳的确实是盲目和混乱。一些治理专家尖锐地指出：混乱和无章是低能的表现，那不是企业真正的治理。追求效率，讲究的是打算。在企业治理中，一个规划完善的打算能够为你节约大量的时刻并幸免许多苦恼，同时，也会带来更好的效果。当组织酝酿实施标杆学习活动的时候，大多急于出去参观其他优秀的组织，尽管这一方法在实施标杆学习过程中确实应当考虑，但绝非标杆思想的本意和动身点。在正式开始标杆学习活动之前，企业的相关人员必须能认识到标杆学习是一项系统工程，它

3、涉及组织的方方面面，其内容也十分繁多。为了有效地治理这些活动，提升标杆学习效率，企业必须讲究方式、方法，即规划完善的学习策略。在正式讨论标杆学习的规划过程之前，我们先依据情境分析的架构，来讲明现代企业开发标杆学习策略所应该关注的四个方面，他们是学习活动的差不多原则。聚焦运营效率治理大师彼得.德鲁克曾经讲过:“因此组织活动的目的在于制造价值，而如此的价值必须高于生产过程当中所耗费的成本。”毫无疑问,此原则也照样适用于标杆学习活动。换言之，任何标杆学习策略都必须以运营效率为动身点，也确实是提供客户或使用者价值的能力，而且这种价值必须高于所耗费成本。 效果（effectiveness）的概念是各式各

4、样组织活动的核心。专门不幸的是，专门多人往往误解了它的涵义。人们常常把效果跟生产力和效率（efficency）搞混，事实上生产力和效率差不多上比较狭隘的概念。制造厂商或许生产力专门高，然而假如没有消费者要购买他们的产品，那么他们的营运过程就不具备效率。同样地，某个作业流程或许专门有效率，因为它能够产生理想的结果。只是假如产生这种结果的成本太高，那么那个流程也不具备效率。 如图2-1所示，企业要想提高效率的话，就必须在客户价值和生产力之间达成平衡。客户价值是效用（或是品质）和价格之间的关系。每次当我们在考虑要不要买什么东西的时候，都会考虑到效用和价格之间的关系。至于生产力的衡量，不论生产什么样的

5、产品依旧提供什么样的服务，都能够以单位成本作为衡量标准，这表示生产力会阻碍到厂商对产品或服务所定的售价。假如生产力低迷，导致单位成本超过市场情愿支付的价格，那么生产厂商就会蒙受损失。 高 客户价值：效用 （或是品质）和 线 价格之间的关系 长 （做对的情况） 增 率 效 低 高生产力： 每单位投入资源（把情况做对） 图2-1效率客户价值和生产力之间的平衡 那么，我们如何明白我们的学习活动是否具备效率呢？换句话讲，我们如何明白学习活动能否使公司达到客户价值和生产力之间的平衡呢？要想揭开此谜团，下面几个问题或许是一个不错的越战：我们生产和提供的是什么？这些产品或服务的每单位或每小时成本是多少？谁会

6、评估我们提供的服务或产品？如此的评估是依照什么样的标准？ 这些问题或许专门难回答，然而绝对差不多上必要的问题。就算每个人评估的标准和评估情况不尽相同，但差不多上，不管生产或提供什么样的产品和服务，一定有人会对其加以评估。假如大伙儿对评估者和他们进行的标准浑然不觉，那我们所属的企业或机构专门可能就会落入徘徊不前甚至倒闭的深渊。因此，在规划标杆学习策略时，我们建议企业领导人或是治理团队能认真考虑以下攸关其效率表现的重要问题：和竞争对手比起来，我们在效率线上处于何处？我们应该朝什么样的方向前进？我们有多少时刻？加速学习进程生物学专家瑞万斯（Revans）指出，一个有机体要想生存下来，其学习（L）和速

7、度必须等于或大于其环境变化（C）和速度。从竞争的层面来看，学习的速度无疑也是决定其生与死的关键。因此，现代企业必须加速学习进程，以应付日益复杂的社会。具体而言，有助于企业加快标杆学习速度的方法有以下几种：充分利用现有知识来开发新的知识；为职员提供查找新知识的方向或指引；为企业设置有挑战性的学习目标，而且所定的目标也可不能超乎现实；促使职员关于自己的工作及其逻辑与脉络更加了解；为职员提供对自己的工作或业务进行反思的机会。 除了以上几点之外，由于外界环境的变化速度实在大快，前置时刻和学习时刻越来越短，企业还必须对职员的心理模型多加了解。在现代的标杆学习中，职员的心理模型必须跟得上时代的脚步，假如固

8、步自封，或只是局限于紧握着权力不放，不情愿对过时的心理模型加以调整，那么企业或是机构日后势必就要付出特不沉重的代价。提升渴望程度事实证明，提升渴望程度（raised level of aspiration）是激励职员学习并努力为所服务机构改善绩效的最好方法。所谓渴望程度（as-piration level）确实是人们想要在工作上获得成就的程度。心理学研究显示，人们关于学习和成长的渴望程度决定了他们猎取知识的水平。 关于那些不断希望汲取新知识的人而言，通过有效的标杆学习，他们能够自己看到某个人，或是单位、公司做得比他们好，因而会进一步找出对方表现之因此比较好的奇妙。如此的心态能够刺激有效的学习。

9、从图2-2能够看出，通过标杆比较，职员所预期的绩效改善程度比人们一开始因此为的要高得多，这确实是学习标杆学习富有挑战性的地点。 表现 自我认为能够到达的境地 自我的表现 典范企业的表现 图2-2 渴望程度对职员学习鼓舞4、广泛参与和公平过程 在瞬息万变的经济中，公司经不起时刻的白费，不能等决策在传统的塔形架构中一层一层地传递。为了幸免没有必要的延迟，如何处理问题的决策必须交给实际执行那个工作的人员。因此，公司职员广泛参与经营决策和学习过程已变得特不重要。广泛参与是指成员积极全面参与于各式各样的经营活动（包括学习），这一点特不重要。诺贝尔奖得主哈耶克（Friedrich Hayek）曾经这表示：

10、“差不多上，几乎每个人都有一些独一无二的资讯，然而除非那个人的积极合作，否则他们所拥有的资讯也无用武之地。如何讲服个人在这方面合作，可能是接下来这几十年中最重要的治理议题之一。” 现在的职员假如对公司有所不满，并可不能走上街头举白布条抗议，然而他们会消极地抵抗，也确实是不愿发挥他们的制造力或知识，并降低对工作的投入程度。依照哈耶克的讲法，假如职员进行这们的消极抵抗，这可讲是现代企业最糟糕的噩梦。因此，企业或机构应该广泛地让职员参与标杆学习活动，把进展打算的工作和操纵权让那些会受到变革阻碍的人员掌控。 尽管我们谈的是职员广泛参与的议题，只是在此我们也要强调“公平过程”的重要性。治理学家金诚（ha

11、nKi）和莫伯格尼（Reneeauborgne）在研究十九家跨国公司的战略决策时发觉，过程、态度和行为之间具有特不清晰的关联。企业首领在企业进展的过程中假如对公司职员一视同仁，那么不但能够提升职员的信心，同时能够激励职员对公司的投入，同时进而加强凝聚力。然而相反地，假如职员自觉被排除在开发过程之外，或是对此并未充分了解，专门可能会背地抵制项目的执行，同时不情愿贡献方法及知识。 因此，公平对标杆学习的效果特不重要。治理者不但要看学习成果，也要依照学习期间的过程来看成效。标杆学习过程进行得顺利的话，往往能够为学习效果奠定良好的基础，引入最佳作业方法时也更能够吸引职员全心全意的投入。 聚焦经营效率、

12、提升学习速度、激发学习热情和让职员广泛参与这四个方面是任何企业规划学习策略时，都应加以考虑的原则。盲目地开展标杆学习活动是任何企业都应加强幸免的行为。相反，我们应该依循上述原则，对标杆学习的过程进行详细地筹划和斟酌。 通常而言，在开始对典范企业进行实地考虑和参观之前，你首先应在组织内部认真选择想要学习的标杆主题，确保这些领域对组织的进展是至关重要的，也确实是讲，一旦这些领域获得明显的改进，就会对组织的竞争地位与竞争优势的形成产生重大的阻碍。 其次，在与典范企业进行接触之前，你还应对每一主题领域的差不多特征进行认确实分析和研究。其中，不容忽视的是，应该全面、完全地了解你的组织。假如你差不多参与了

13、组织的业务流程改进活动，那么，在组织的标杆学习活动中，你将处于更为有利的位置，因为你差不多制定出了绩效改进的流程图，差不多确立了有效性的标准，关于效率的测量指标，以及流程之间的相互关系等资料，所有的这些资料与经验对你制定标杆学习策略与实施方案都大有裨益。 另外，当你在制定组织的标杆学习策略的时候，切记将组织变革治理包含在打算当中。当标杆学习方向选定之后，变革治理方案，即为那些可能受到阻碍的人们预备相应的对策，是标杆学习活动取得成功的又一个关键组成部分。 总之，不管标杆学习活动的规模如何，在标杆学习的每一时期，我人都应当预备一份书面的学习打算。具体来讲，一份学习打算起码应该包括如下要素：标杆学习

14、活动的成本描述与沟通；标杆学习活动对以后状态的解决方案有清晰的、全面的理解与沟通；标杆学习过程中相关人员的角色定位；为了使各种角色的作用得以充分的发挥，组织应开展的培训；组织关于“某种标杆学习对个人情感将产生何种阻碍”以及“如何操纵这种情感变化”的培训；学习资讯收集策略；关于潜在的、可能对标杆学习产生负面阻碍的内外部事件进行充分的预备；标杆学习时期和进度规则。学习策略应考虑的四个问题1、企业伦理问题 企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵循的行为规范。简单讲，企业伦理确实是处理“人”与“人”之间关系的行为规范。 标杆治理中要考虑的企业

15、伦理要紧指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准。在标杆学习过程中可能会出现许多伦理问题，其中包括：开展标杆活动的企业有没有权利引入“标杆企业”的概念和方法等内容？假如开展活动的企业收集到“标杆企业”极有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用？ 这些问题不是专门快或专门容易就能够回答的。标杆创作者需要在这些问题上交流相互的期望和感受并遵循一些差不多规范。他们需要建立具体的行为规则，包括不应该通过分享信息来获得竞争优势，但能够通过分享信息彼此改进或相互受益。 另外，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标杆学习活动能接着进行而施加压力，迫使合作者公开这

16、些信息。数据资料应视为机密，不应该用来限制竞争或获得优势。2、法律问题 标杆学习要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权不平行交易、证据、贬低和交易诽谤等，简述如下：期望指每个合作者认什么缘故应该公开且如何使用。企业之间应该相互意识到对方的期望。标杆企业应该问自己，分享这些信息是否会违背标杆活动者的期望。所有者信息指标杆企业制造、获得或操纵的还没有公开公布且如无限制仍希望接着保持机密的任何信息。这需要行业规范来保证。知识产权指自然人、法人和其他组织对智力成果享有的专利权，包括专利权、商标权和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进行

17、法律咨询。不平等交易实践是政府关怀的问题。参与标杆学习的各方应该充分意识到不平等交易问题，因为法律不相信单纯的合作活动，相反会认真审视这些行为和动机。标杆学习本身不是反竞争的，然而当涉及到竞争时，界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，同时，竞争者应幸免讨论定价、生产能力等问题。最后，开展标杆学习活动的企业应该尽量通过图书馆、Internet和咨询等安全的方式来获得信息。证据尽管关键，却是相对简单的问题。它指一个合作企业（标杆企业）给予另一个企业（开展标杆治理活动的企业）的信息。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用，同时也不要损害提供者自己

18、。另外，所有信息都应该真实。在国外，这已以成为大多数企业的共识。贬低和诽谤不应该成为标杆治理活动的目的。标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习的方面 。3、实施问题标杆学习专门有效，但实施中也往往会出现偏差：（1）容易将注意力集中于数据方面。标杆学习的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。（2）不明白数据的真正来源。标杆学习者往往注重绩效数据，但数据的来源不重视，这专门容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。（3）偏离客户和职员。为专门快实现标杆学习目标，开展标杆活动的企业有时 会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会阻碍

19、与客户、供应商及职员的关系。（4）来自职员的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆学习者开展工作。障碍之一来自于职员，有些职员往往不愿与新政策合作。任何最佳实践都不能强加，要让职员意识到或看到今后会发生什么。（5）执行不当。标杆学习最终的执行者是职员。因此，职员从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到职员。（6）意识和观念问题。标杆学习是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为不人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆学习暴露自己的弱点。实际上，标杆学习是企业的长效治理策略，应该变为企业的日常活动。费用问题标杆学习无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等

20、。降低费用的一个方法是在查找和考察标杆企业之前作好充分的预备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆治理活动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这讲明，合理筹划能够大大降低标杆学习活动的成本。必不可少的流程模型标杆学习能够视为一种结构化的流程。当我们循序渐进地考虑标杆学习的策略时，往往也会导出标杆学习的流程结构流程是活动进展的逻辑顺序，它能够使情况以有效的方式进行。正如迈克尔.哈默所讲：“流程非魔术，却有着魔术般的效果。”1、什么缘故要用流程模型？ 流程模型有两个差不多特性：它们提供了架构，而且也提供了一种共通的语言。假如使用得当，这两个特性会让模型特不有用。 架构 在

21、盖一栋房子之前,你应该相当清晰它盖好以后会是什么模样:你明白完工以后各部分的机能,而且也能够依照这些预先规划的用途找搭起骨架。一旦房子地差不多骨架完成以后，能够用不同的方式盖起来，以便能配合屋主的偏好、品味，以及用途。如此一来，从外观和功能的角度来看，两栋房子的骨架可能有专门多共同点，但最后的成品却可能差之千里。只要能够满足屋主的需求，房子究竟用什么方式盖成的，事实上无关紧要。 一种共通的语言 理想中，流程模型提供了行动及行为的蓝图，而且能够为企业中任何人所了解。这些蓝图具体地讲明了活动的逻辑顺序，依循那个顺序，就能达到预期的结果。而且，随着这些模型逐渐在组织里打开知名度，加上大伙儿对标杆学习

22、流程的经验与是俱增，这些模型就能够用来解释标杆学习活动中使用的任何名词。例如，专门多标杆学习流程模型的结束点，都出现循环再生（recycling）那个字，它意味着持续不断的改善，也鼓舞各个标杆学习活动之间进行连接。一提到循环再生那个词，或许不同人的心中会浮起不同的影像。只是，当那个词是放在一个标杆学习模型的架构中，就不难让人理解使用那个字的专门用意。 把模型分为几个流程步骤或时期，也有助于使用者建立一种共通的语言，透过流程步骤，能够协助界定一组相关的活动或任务。例如，IBM标杆学习模型是由五个时期、十四个步骤组成。一旦IBM的职员了解该模型，就能够用简捷的方式和同事相互谈论标杆学习的流程。例如

23、，假如一位来自纽约总公司的IBM职员，和明尼苏达州分公司的IBM人交谈，只要提起自己正处于标杆学习流程的第二时期，明尼苏达的职员就赶忙清晰哪些活动差不多完成。哪些活动正在进行当中，以及还有哪些活动有待完成。标杆学习模型提供了一种专门的语言，让这些职员能够对一个施行时刻并不长的流程进行有效沟通。 施乐公司一位生产经理讲过一个故事，是有关于公司要求他中途加入一个跨功能标杆学习团队情形。那个团队不但包括不同的功能专家（出确实是讲，营销、工程和制造等功能），而且依旧跨部门以及跨国的。然而因为施乐在世界各地都使用一种共通的标杆学习流程，中途加入那个团队并不至于让他搭不上手他无需倾听大量的流程简报，就能赶

24、忙参与流程之中。他也注意到，团队成员尽管每个月才会面两天，但依旧能够在会议中赶忙进入状态。 总之，标杆学习流程“蓝图”能够为企业培养出一套共通的预期，让大伙儿明白在那个流程步骤中应该完成什么，而且，他们也不需要再花时刻讨论该采纳什么流程，或是口舌争辩下面要采行哪些步骤。标杆模型的成功条件对企业而言，有结构、有系统的标杆学习模型十分重要，它能够让典范企业的指引力量受到适当利用，并把学习的态度渗透到整个企业中。那么，一个成功的标杆学习模型有哪些点？又必须具备什么条件呢？ 最近，美国闻名的标杆学习专家史平多利尼就一个成功的标杆学习流程需要什么条件，对十四家公司进行了访问其中包括IBM、施乐AT&T、

25、摩托罗拉等开展标杆学习十分成功的公司。在本次访问中，这些公司提出的建议尽管专门多，只是也有四个一般性的指导原则逐渐突显出来。1、遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序 尽量让流程模型保持单纯。不要为了“以量取胜”而增加流程步骤十四个步骤不见得比六个步骤要好。尽管这些公司的流程模型各有不同数目的步骤及时期，但对这些模型进行初步之后发觉，结果差异并不大。这些模型所建议采取的行为和行动，几乎都能够互相替换。 大多数模型的顺序相当具有逻辑性，然而有些模型所包括的步骤，与标杆学习并没有特定的关系。企业加入这些步骤的缘故，大概只是要鼓舞大伙儿进行一些对标杆学习可能有关心的活动。举例来讲，美国电报电话公司（AT&

26、T）材料治理部门的流程有十二个步骤。那个流程模型的第二步是“提升客户水准，从初步认识时期进展到支持拥护时期。”加入那个步骤是为了鼓舞沟通，并增加职员对流程的认识，但并没有改变公司标杆学习的差不多模型。其他标杆学习的流程模型也包括含类似的建议，然而这些建议并没有以流程步骤的形态在模型中出现。 那个地点的重点不是步骤或时期这些名词，也不是步骤或时期的数目多寡，而是流程要清晰明白。或许测试一个流程模型清晰程度的最佳方法，确实是看能不能向其他人描述那个流程，包括能不能解释什么缘故流程的每个部分关于流程使用者都专门重要。另一个测试清晰程度方法，确实是看听众能不能了解那个流程，并转唤成行动。2、重视企业与

27、组织 成功的第二个条件，是企业在实际接触典范企业之前，要做好企划及组织的工作。这部分的流程包括下列活动：清晰了解标杆学习的“客户”需求（客户是指标杆学习资讯的最终使用者）；取得充分资源（例如，人员、时刻、资金），让标杆学习团队能够完成使命；选择及训练标杆学习团队的成员；使用有效的项目企划工具及技术；在实际进行收集资料活动之前，先找出明确的资讯收集工具；建立适当的标杆学习规范，以界定对典范企业应有的行为。 进行标杆学习的公司一再强调，这些企划和组织活动并非只是标杆学习的先决条件，而是流程本身不可或缺的一部分。他们警告讲，专门多标杆学习的新手太急于进入流程的核心也确实是联络典范企业， 收集资料。然

28、而，大多数标杆学习的失败案例，都不是因为典范企业不够合作，反而是本身预备和打算工作不够充分。 几乎在每个成熟的标杆学习模型中，都能够明显看到关于企划和组织的重视。举例来讲，在美国电报电话公司材料治理部门的十二个步骤流程中，企划和组织活动就占去流程的前八个步骤。在美国铝业公司的六步骤流程中，资料收集和分析一直到第四步才出现。IBM一位标杆学习经理讲，IBM的十四步骤流程模型之中，只有七个步骤是真正的标杆学习活动，其他都确实是预备步骤，重点放在流程的治理方面。他补充讲，做好这些治理步骤，才能确保标杆学习活动的成功。以客户为导向在标杆学习那个流程中，所生产的产品是资讯。成功的标杆学习组织，把由标杆学

29、习处理到的资讯产品，也视同为一般类型的产品。产品要让客户同意和使用，就必须符合客户的需求，从这层意义来看，每个标杆学习的产品，都有一个或是一群客户。客户有时确实是实际进行标杆学习分析的人员和团队，有时可能是托付进行标杆学习分析的一位主管。需要标杆学习资讯的客户也可能是一群人，而且，每个人都有不同的需求。 以客户为导向的标杆学习流程，十分重视建立客户关系，也专门强调运用某种正式的步骤，找出客户关于标杆学习的流程、规范与资讯需求，而且在早期开始与客户的接触。以客户为导向的流程有一项要紧的优点，确实是能够为资讯的收集、汇报及使用，提供一个方向和一些预测。；在方向确定后，职员就不至于在调查过程中白费心

30、力（也可不能让典范企业白费心力）。而且，一旦客户需求确立，往后就能够依据一份双方正式同意的合约，进行检讨、协商，或是调整。 流程通用化这是指组织内部标杆学习的流程应该保持一致。尽管任何流程都应该有些弹性以便能因应某种程序的变化，但组织内部不该因部门、单位或是地点的不同，而各有一套独家的标杆学习流程。当不同的部门都想自行进展“改良”版的流程时，往往会不明智地在彼此之间筑起障碍。而且，企业内部假如进展出不同的模型，往往会不利于建立跨功能或跨单位的标杆学习团队。 企业内部模型的多元化，也会阻碍标杆学习的其他层面。既然模型与研究方法莫衷一是，也就表示企业内不同部门所采行的沟通及训练打算不同，结果将导致

31、资源的使用效率不高，精力白费。不但职员对组织内五花八门的模型感到困惑，典范企业也会因此觉得烦扰，因为当典范企业面对同一家公司内不同单位或功能的人员时，专门自然地会预期他们所采纳的是大致相似的步骤。某企业曾对内部各个单位进行普查，结果发觉，在同一块组织招牌底下，难道有五个完全不同的标杆学习模型。专门多典范企业都对这种流程的不统一大为恼火，而且也抱怨因为各单位之间缺乏协调，迫使身为资讯提供人的他们必须重复制作报告。 另外一个问题是，模型多通常也表示数据库多。例如，公司有五种不同的标杆学习模型，可能就会有五套数据库。因此，组织内对标杆学习的规划以及成果的记录过程也可能是支离破裂的。关于这种模型众多的

32、公司来讲，由于精力重复以及缺乏协调会造成成本大量白费。 为了公司的利益，应该在情况失控之前，考虑开发一个共通的标杆学习模型。假如公司某个功能部门或是内部团队没有提供明确的指示或引导，个不职员或许会自行主动展开标杆学习流程。尽管这种主动的做法让不同的个人和部门在不同的地点都能展开流程，但终究会导致缺乏协调，使职员和典范企业都感到混乱。曾经有过这种教训的公司，要考虑进展一个统一的、通用的流程模型。除些之外，标杆学习的内部沟通活动、训练及协调支援，以及数据库治理，也应该充分加以协调。标杆学习的关键成功因素 一些标杆学习的最佳实践公司，为处于起步时期的组织提出了几点差不多建议。他们的专门多观战十分一致

33、，值得标杆学习新手作为参考。1、寻求改变，行动导向 标杆学习不是一种被动的做法。关于那些只是想找到一些点子或是还没有下定决心的人，那个流程并不适合。标杆学习资讯支持行动只有在打算性变革的架构下才能发挥最大价值。2、开放心胸，同意新观念 标杆学习是向外查找新观念的行动。那个行动希望鼓舞组织“走出框框”，假如你在面对新观念或是不同的做事方法时，常常采取推脱、辩解，或拒绝的态度，标杆学习或许并不适合你。3、知已方能知彼 标杆学习始于完全了解自己组织的产品及流程。假如你还不了解自己，而以他人为标杆进行学习，多半会白费时刻。在和不人作比较之前，最好先清晰了解自己的表现。4、焦点集中于做法的改善不要只注意

34、绩效的衡量，也不要执著于数字。应该将焦点放在流程上，而不是事物上事物往往较为静态，而流程却是动态的。5、建立并维护纪律建立标杆学习流程的架构，为标杆团队提供了行之有效的关心，对此建立并维护相关的纪律，能够提防标杆学习流程早期就抄捷径因为这显示出团队日后必定会接着抄捷径，从而可能导致流程的失败。6、备妥完成任务所需的资源这一建议共有以下六层意思：让资深经理人员亲自参与流程，而不是只托付进行标杆学习研究，却不致力于变革或采取行动；要让团队有充裕的时刻把情况做好；确定组织差不多为下年度的标杆学习活动编列预算；让组织最优秀、最能干的人员参与流程；奖励参与流程的人员；确定组织就标杆学习的流程、目的、用途

35、及成果方面，是否都进行了充分的沟通。循环再生的环状结构由于标杆学习这项治理工具在西方已有多年的进展历史，因此企业并不缺乏可资参考的流程模型，例如施乐的十步骤流程、AT&T的十二步骤、IBM的十四步骤流程学。然而，由于这些模型的设计大多是基于某个企业的专门文化和环境，因而其应用范围存在着专门大局限不适合被其他企业“拿来即用”。为此，对标杆学习已有多年研究的宝利嘉公司（Bonanza Consulting）在参考许多已有的流程基础上，研发出了一套通用的标杆学习模型（ 如图2-3所示），从而为那些想进行标杆学习活动的企业提供了行动依据。 1、去芜存菁的六个时期 如图2-3所示，宝利嘉公司的标杆学习模

36、型包含有六个时期，其中每个时期都各包括一套独特的活动，而且以合乎逻辑的顺序排列。 第一时期:预备 “好的开始是成功的一半”。标杆学习的本质在某种程度上确实是扩大学习者的视野，因此事前让全体职员跳出“现状”的局限，为标杆学习做好预备是特不重要的。在本时期，标杆学习的关键确实是在企业内部就立即开始的活动形成共识。 第二时期:理清学习主题与方向 标杆学习模型的第二个时期是确认标杆学习信息的使用者以及他们的需求,从而明确界定标杆学习的主题。在决定主题时专门重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的阻碍，也确实是一般所称的关键成功因素（critical success ,CSF）。

37、只有如此，企业投入资源来从事标杆学习才有意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作业流程进行充分了解，同时已有各部分的绩效衡量指标可作为检讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为人力资源治理，会感受太过空乏，不易切入主题，应该接着界定究竟是人力资源治理那个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议题数目也不宜太多，一次标杆学习打算通常以四个子议题为上限，因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。 第三时期：组建标杆

38、学习团队 在确定标杆学习的主题之后，便能够依照那个主题的特性来决定标杆学习团队应该要如何组成。首先，最差不多的原则是必须要有在那个议题领域内具有专业知识的职员来参与。其次，由于规划、推动一个标杆学习打算需要相当的时刻和心力投入，因此还必须考虑团队成员在时刻安排上能否与标杆学习活动相配合。再次，企业应多考虑团队成员专长、技能的多元化及互补性，以防以后在遭遇困难时，都能通过团队成员的集思广益来解决问题。最后，成员还必须具备其他不可或缺的人格特质,例如,行动力十足,乐意参与标杆学习调查同时有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。 企业决定了标杆学习团队组织之后，就必须安排外界的标杆学习专家来训练公司内的

39、职员，使他们都以能了解差不多的标杆学习模型。以便日后在实际运作时，能让全体职员了解标杆学习团队在做些什么，这也有助于企业职员塑造出积极学习的氛围。 第四时期:锁定最佳典范企业 企业在进行最佳典范企业的选取时,就应该要确定自己到底是对现行的作业进行一些差不多的改善依旧要达到树立典范的程度,因为这涉及了“想要改善绩效的程度”以及“投入资源”间两者的均衡。因此，每家企业都巴不得向世界上最好的组织学习，然而这必须考虑本身目前的实力以及可同意的资源使用量。 举例来讲，一家位于北京的小规模物流公司假如想要加快运货包裹的分检速度，那它因此能够与全球规模最庞大、强调“准时快递至全球的顶尖服务”的联邦快递（Fe

40、deral Express）学习。然而，我们相信，碍于本身的实力及拥有的资源，它依旧向北京物流业的领导者学习会比较实际。基于这种先天的条件差距（联邦快递在美国孟菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人），我们建议，与其好高鹜远设立一个全然达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，同时投入合理的资源来进行。之后，检视绩效的确达成预期目标后现循序渐进，逐步提升目标的水准。 第五时期:收集标杆学习资讯 一旦决定好最佳典范企业后,接下来的步骤确实是进行学习资讯的收集。在那个时期，标杆学习团队必须熟练掌握各种资讯收集技巧。更关键的是要选择正确的资讯收集途径。一般来讲，资料收集的方法有电话防谈、问卷调查、报

41、刊杂志、互联网、现场观摩等等。 当资料收集完毕后，必须对所得到的资料进行整理以加强信息的效力与意义。如此在下一段的分析才易于进行。 第六时期:开出“处方”并付诸实践 完成上述五个时期的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出彼此之间关键性的差异。现在，企业应将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。在进行完比较后，便可依照比较结果订出期望绩效目标。同时分析讨论目前绩效与期望绩效之间的差距该如何来弥补：究竟要改变哪些流程？该如何进行改变？ 依照上述回答，企业能够着手变更实际的流程（事实上确实是制定改革行动打算书）。这些改变通常会显著而剧烈，甚至赶忙看出成效，但也

42、有可能做法只是略作修改企业可能会为花费心血进行标杆学习活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时刻和资源的配合才能完成。2、贯穿始终的两个支撑 作为学习型组织的补充，标杆学习绝不领导者心血来潮、偶然为之的运动，它对企业的意义更加深远：标杆学习循环除了改善企业动作活动的绩效外，重要的是形成一种热衷学习的氛围和态度，从而为企业永续经营提供耗之不竭的动力。为此，标杆学习就不应仅止于上述的六个步骤企业治理者应站在知识进化和组织演讲的高度，来考虑自身的标杆学习策略。其中，重要的确实是建立标杆数据库和组织再造。 知识治理与标杆数据库 依照我们对标杆学习流程的设计,每次具体的学习

43、时期完成之后都会产生大量的信息和知识,这些知识有的会被利用于实际的作业改进,有的在现时条件之下还无用武之地。但不管处于哪种状态，这些知识和信息差不多上无价之宝，我们必须进行有效治理建立标杆数据库或称为知识库，防备其流失。 再造组织支持标杆学习 较其他学习理论更有价值的是,通过比较标杆学习能给职员以学习的动力。正如彼得.圣吉所讲：“标杆学习是一种形成制造性压力的途径，这是创新的先决条件。”但有意思的是，标杆比较所触动的革新冲动可能会被企业内的保守力量扼杀，这不仅仅指人员的思想，更重要的是来自组织制度和机构的制约。因此，为保证标杆学习的有效进行，我们必须对旧有的组织形态进行改革，以形在学习组织。

44、以上确实是标杆学习模型的大致内容。循着它的思路，任何企业的标杆学习活动都能够有条不紊地展开。但要提醒大伙儿的是，由于标杆学习并不只是单一的事件，它强调的是一个持续流程因此，上述流程模型是一个环状结构由第一时期进行到第六时期时会再一次循环到第一时期由此不断的循环再生。那个循环的实质涵义是在提醒所有实行标杆学习的企业：追求卓越的过程没有止境，惟有在不断地借鉴不人，反省自己的过程中，企业才能精益求精，超越巅峰。标杆学习的七大要件标杆学习流程要得顺利地开展，必须依靠众多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必须依靠强壮的支柱一样。研究显示，企业内支撑标杆学习的要件要紧有核心价值观、组织结构、组织文化、激励制

45、度以及推动者等七个方面。1、形成正确的核心价值观 按照现代心理学的观点，人的行为如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由内在的目的、身份、信念、能力和价值观决定的。如图2-4所示，行为确实是一个人的所作所为所讲，以及拟向周围世界表达的东西；价值观是一个人和组织对待事物的价值推断体系，尽管看不见、摸不着，但它无时无刻不在左右着我们的态度、观点，从而阻碍到我们的行为。 由此可见，核心价值观对企业的进展具有重要阻碍任何一个伟大的公司都具有优秀的价值观因为一套公认的、有意义的价值观等于给公司提供了关于开展业务的规则编码。有了这些规则编码，职员就能拥有自主性和决定权的同时，保持整个公司的统一风格和原则。行为

46、 目的、身份、信念、能力、价值观图2-4价值观决定行为示意图2、让愿景引领我们前进 愿景是个人和组织心目中渴望达到的一种境地，它犹如夜空中的北斗星，指引人们前进的方向，激励人们为这奋斗。专门多企业和治理学者都重视组织愿景的构造。例如，野中郁次郎曾经提到过“组织意图”关于企业知识制造和企业进展的重要作用。他认为，组织意图必须足够激励人心，成为公司内驱力人核心价值。比如，松下公司的首席执行官谷井昭雄，在1986年制造了“人类电子学”一词作为他的差不多主题，并以“于1990年成为可能性探究公司”对目标加以更新。 同样，战略治理学有加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德在竞争大以后中也指出：“推动企业迈向以

47、后的动力不是现金，而是每位职员的热情和智慧。”因此，组织的“战略企图心”被视为发挥资源的杠杆作用，实现以小博大、以少胜多的重要途径。他们认为，战略企图心是能够激励公司动起来的梦想，是公司战略架构体系的精华，代表了一家公司希望在以后十年左右建立起如何样的长期市场或竞争地位。因此，要想在以后的竞争中求胜，比对手更快建立新的核心竞争力和制定战略企图心同样重要。3、变革组织结构 组织变革关于组织与个人都有重要阻碍，它在专门大程度上决定了内部操纵、工作组织、绩效监督、沟通渠道以及决策过程等。关于标杆学习，组织结构也有举足轻重的决定作用。 在知识经济背景下，企业赖以生存和进展的环境发生了全然性的变化，以往

48、成功的组织结构已越来越难以满足企业在新的形势下学习与生存的需要，综观世界范围内各种组织的实践情况，职能制、事业部制、矩阵制这几种“命令操纵型”的组织结构存在着种种阻碍学习的局限性，我们必须对之进行变革。 那么，有利于促进组织学习的组织结构形式的设计原则又是什么呢？依照我们的总结，要紧有以下四点：扁平化原则。信息经济时代是一个崇尚知识的时代，知识型职员的 增多，信息技术的广泛使用，中间治理层的减少这些特点使得 企业能够通过授权治理来提高对外界环境的适应性，同时也为企业 结构实现扁平化提供了可能。弹性化、动态化和柔性化原则。在知识技术占主导地位、以时刻和速度竞争为基础地环境中，企业必须要能够快速应对意想不到的技术突破、客户的个性化需求这就要组织结构形式的设计要遵循弹性化、柔性化和动态化的原则。集权与分权的平衡性和统一性原则。假如不依照企业自身的实际情况，一味追求流行，不切实际地高度放权，只能造成企业治理的混乱与无序。许多案例和研究表明，分权并非完全不要集权，分权也是在一定集权的条件下的分权，分权也要考虑到与集权的平衡性和统一性，只有做到了这一点，才能维护企业的稳定性，真正实现企业动态性与稳定性的统一。单一性与多样性相结合的原则。假如企业能