企业并购重组经典案例精选

1、word.zl企业并购重组经典案例精选目录 TOC o 1-5 h z 企业并购重组经典案例精选1.徐福记申请并购背后1 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document .剥离惠氏辉瑞“轻装重组3 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document .沃尔玛：双重合伙分享治理6 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document .国美收购大中:背后有哪些规模瓶颈10 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document .微软与诺基亚联姻：老冤家聚头寻找互补14徐福记申请

2、并购背后8月 3 日， 徐福记工厂正在招工。 徐福记销售集中在春节前后“新年销售期，届时工厂将满负荷生产， 早在 8 月份， 徐福记就要开场备料以及招聘临时工。 “平时工厂员工保持在6000人左右，到了旺季还要增加 3000 到 4000人。徐福记国际集团总经理胡嘉逊说。月 11 日，雀巢公司宣布，已与徐福记创始家族签署协议，以 17 亿美元（折合人民币约 111 亿元）收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。目前，该起收购正待商务部批复。雀巢收购徐福记，是近年来中国食品行业最大型收购。假设收购成功，雀巢不仅增加了与玛氏、卡夫、联合利华等对抗的筹码，同时也进一步压缩了雅客、金丝猴、大

3、白兔等国中小糖果企业的生存空间，中国糖果业格局迎来新一轮洗牌。2009年， 商务部就曾驳回了可口可乐斥资24 亿美元全盘收购汇源果汁申请。对此， 业界记忆犹新。 除了要面对收购不获批的可能性以外， 徐福记还要应对不断上涨的劳工本钱，以及来自原材料方面的巨大挑战。用工本钱在徐福记工厂， 在三条沙琪玛生产线之间， 20 多个熟手包装技工分坐在流水线两边， 将一包包独立包装好的沙琪玛整齐地装进包装袋。 “投料、 搅拌、 发酵、油炸、压制、打包，这些都可以用机器代替，唯独进大包装这一环节，我们目前还找不到比人手更适宜的机器代替方法。徐福记品质部部长马浩说。为了降低劳动本钱上涨带来的压力，徐福记加大了自

4、动化生产投入，实在不能用机器替代的，才用人手。 2011 年上半年，中国共有18 个地区相继调高最低工资标准，包括13 个省、 4 个直辖市和 1 个特区。 3 月 1 日，制定并开场执行新最低工资标准， 调整后全日制就业劳动者最低工资标准为一类1300元/ 月， 二类1100元/ 月，平均涨幅达20.7%。仅徐福记工厂6000个常规工人，最低工资实施后，工厂每个月将增加人工本钱120万元，还未包括旺季招聘临时工。但即使最低工资大幅提升后，沿海制造业企业还是面临招工难的问题。劳动学会副会长、省政府省长决策参谋专家谌新民指出，目前全国总体上就业形势不容乐观， 局部地区出现了持续性缺工， 其代表就

5、是珠三角地区。 随着地城市化、工业化进程的加快，外地进入的劳动力相对减少。飞涨的糖价除了人工本钱，徐福记还要面对来自原材料方面的挑战。以目前占徐福记营收 1/3 的沙琪玛为例，为了实现松软的口感，大品牌一般都会通过鸡蛋、进口奶粉、 棕榈油等原材料调配制造， 比起山寨厂商添加硼砂本钱高了数倍。 “之前曝光的沙琪玛有3 元一斤、 6 元一斤的，而徐福记的价格至少在二到三倍以上。一位经销商透露。主原料白砂糖自今年5 月以来价格屡创历史新高。 7 月 27 日， 食糖主产区广西白砂糖现货报价已达每吨 7660 元。国外套期保值方面，只有少数糖业集团获准参与。对于一路飙升的糖价，下游制造企业只能硬吃。月

6、 5 日，国家发改委、商务部、财政部决定投放2010/2011 榨季第七批国家储藏糖，数量20万吨，竞卖底价为 4000元/ 吨。陆守源认为，根据目前库存情况和 2011/2012 榨季广西因甘蔗生长周期推迟有可能推迟开榨的情况判断， 本榨季末期供求关系会更加紧， 糖价继续震荡走高可能性较大。据胡嘉逊透露，目前徐福记的毛利率保持在40%左右，“企业只能在有限的状况下，跟供给商去谈，我们预期这个时候的价钱比拟低，以后会上涨，就会跟供给商签订一个比拟长时间的合同，但糖价高的时候供给商也不会跟你这样做了，所以确实是挺困难的。与雀巢的交易7 月 11 日， 雀巢公司宣布， 已与徐福记创始家族签署协议，

7、 以 17 亿美元 人民币约 111 亿元收购徐福记60%的股份，徐氏四兄弟持有剩余的40%。徐福记走向何方？胡嘉逊表示，“收购后公司不会变，品牌不会变、营业围不会变，就连经理人也不会改变，这些我们在合约中都已经限定了。据胡嘉逊透露，近年来，不乏有跨国企业前来与徐福记洽谈合作的事宜。之所以最后选择了雀巢， 是因为雀巢的研发， 有利于徐福记日后打入高端市场； 而 对于雀巢来说，徐福记多年来苦心经营的品牌以及通路是其价值所在。2010年，徐福记的销售额为43亿人民币，税前利润率为17.3，税后净利6亿人民币。目前在中国拥有四个大型生产基地， 129 家直营销售分公司。“在全国约 3300家大卖场，

8、覆盖率是100%，但在传统渠道建立和渗透还有很大空间。 胡嘉逊表示， 未来会着重培训销售人员， 加强公司在二三线城市传统通路铺建。目前，业界对于雀巢收购徐福记持两种不同态度，一种认为由于两者均位列行业前五， 有可口可乐收购汇源的前车之鉴， 难以获得商务部批准； 另一种观点是， 食品行业非常分散， 光是徐福记的产品就有400 多个品种， 横跨十几个类别，垄断难以实现。“按照大领域来分，徐福记的糖果和糕点的市场占有率是6%左右，雀巢的份额只是徐福记的几分之一， 两者加起来还缺乏10%， 而雀巢已经很懂在中国做生意的方法，收购估计可以通过。一位食品业资深人士分析。剥离惠氏辉瑞“轻装重组近日，全球最大

9、制药企业辉瑞公司表示，为了给股东创造更高价值，将剥离包括惠氏婴幼儿奶粉在的营养品业务和动物保健业务，而这两项业务2010 年分别为辉瑞奉献了 19亿美元和 36亿美元的营业额。 消息传来， 全球制药界和乳品界一片惊讶。 辉瑞并非因为业绩低迷而想剥离旗下动物保健和营养品业务， 正相反，这两大业务在辉瑞旗下增长迅猛，根据财报，辉瑞的动物保健品业务2010年即获得了29%的增长。业人士认为， 正是因为制药领域白热化的竞争逼迫这家行业老大收缩阵营、壮士断腕，目的就是为了不从“第一的宝座上滑落下来。种种压力逼辉瑞快刀斩乱麻这次壮士断腕是辉瑞积弊重重下的奋力一搏，也有人说，这是“新官上任三把火。因为新任C

10、EO、曾在辉瑞效力34年的艾恩里德于2010年12月走马上任，首次接收了这家销售额678亿美元、有162年历史的药业帝国。不管怎么说，刚刚经历了近15 年飞速膨胀的辉瑞确实到了需要有人给他下一剂猛药的时候了，而里德的调整从2011年年初就已经开场了。自从 2000 年收购华纳兰伯特制药公司以来，辉瑞就已经坐上制药行业第一把交椅，与其“第一地位相称的，是在研发上大量的投入。数据显示，过去10 年来， 辉瑞在研发领域投入 700亿美元巨资， 但是巨额的投资并没有带来理想的回报。销售额10亿美元以上的“重磅药物， 10年中辉瑞只获得了两个，而且都是来自于收购。 一个是收购华纳兰伯特得到的止痛药Lyr

11、ica， 根据辉瑞年报，该药 2010年销售额近31 亿美元，增长 8%；另一个是收购法玛西亚后获得的抗癌药Sutent， 2010年该药销售额近11 亿美元，增长11%。庞大的研发开支带来的回报并不理想， 10年间辉瑞有9个新药获得FDA 批准进入市场，但大多业绩平平。 2010年辉瑞用于研发的费用到达了 94 亿美元， ?福布斯?杂志分析说，这笔钱足够900 家小型生物公司做研发预算，其反差足以说明辉瑞公司的研发体制存在问题。“辉瑞面临的一个重要问题是药品专利到期。 中投参谋医药行业分析师郭凡礼表示。曾创下38亿美元销售额的抗抑郁剂Efexor2010年就已经专利到期，在辉瑞公司2010年

12、的财报上，该药的销售额已经降到了17亿美元。而更严峻的问题是重磅药物立普妥的专利将于 2011 年 11 月到期， 这种当今世界上最畅销的药 2010年销售额为107亿美元。根据财报，即便在专利保护期，立普妥2010年的销售已较2009年和 2008年有所回落。立普妥2009年和2008年的销售额分别为 114亿美元和 124亿美元。对此，辉瑞中国企业沟通部总监席庆表示，辉瑞将会通过采取一些列措施减少专利到期对立普妥带来的影响。 “正是因为看到了面对的种种困境，辉瑞才采取了向主业收缩的政策。郭凡礼分析， “别看惠氏奶粉做得不错，但是这个业务并不是世界第一， 而在制药行业辉瑞就是第一，投资者需要

13、的就是辉瑞稳稳坐在宝座上。中国6 个生产基地只剩下 3 个辉瑞的一系列剥离行动在2011 年年初就已经开场。 根据近日的声明， 于 2008年才开场在园区开工的惠氏营养品厂也将剥离。 “惠氏原来在有一个营养品厂，但是产能太小， 只能满足中国市场需求的10%， 所以后来在重新投资建厂， 这是word.zl.word.zl原惠氏公司在世界上最大的奶粉生产厂之一， 年产可达 4 万吨。席庆介绍。但他表示， 奶粉板块未来的出路并没有最终确定， 也可能是像美赞臣那样拆分出来独立上市，也可能是和别人合资，逐渐退出。对于惠氏拆分给国奶粉行业格局将带来什么影响， 中投参谋食品行业研究员周思然表示，截至2010

14、年 7月，我国奶粉市场上多美滋、美赞臣、雀巢、雅培、惠氏的占比分别为16.76%、 12.06%、 10.58%、 7.29%和 4.72%，惠氏在洋奶粉中位于第五。 他认为， 辉瑞出售惠氏奶粉之举必将会影响奶粉业格局， 具体的变化仍取决于哪个企业能够成功接盘惠氏奶粉。 假设达能接手惠氏， 那么达能多美滋的市场份额将到达20%以上，假设雀巢接手惠氏， 那么意味着雀巢的占比将到达15%左右。“虽然从规模上说，尤其在合并惠氏之后，我们的动物保健品业务是世界上最大的之一， 但是经过仔细审核之后， 我们确认动物保健品业务和主业距离还是很大。席庆解释，对于辉瑞来说， 2010 年 678 亿美元营业额中

15、，制药业务为585亿美元，多元化业务89.7亿美元，制药业务大致占了86%，相比之下，多元化业务还是比例很小的。这样，在辉瑞核心制药业务以外，多元化业务的四大板块：营养品业务、胶囊业务、动物保健业务和安康药物中，经过剥离，只留下安康药物一块。 “这一块就是一些保健药， 比方善存片、 复合维生素等等， 都是以前惠氏公司带来的。 席庆介绍。至此，辉瑞在中国的六大生产基地，在回归主业的过程中，只剩下制药厂、惠氏制药厂、制药厂三家。“相对于制药业务，无论动物保健品业务还是食品业务，利润都显得太低，这是制药企业乐于放弃的一个原因。 郭凡礼表示， 即便在国， 因知识产权保护而享有单独定价权的药品利润就极为

16、丰厚， “比方堂（600085股吧,）、白药（000538,股吧），他们的一些中药利润甚至能到达60%到 70%。过分依赖并购带来的后果翻看辉瑞的历史， 虽然是百年企业， 但是真正发迹的时间却并不长。 1972 年， 辉瑞的销售额才开场突破10 亿美元， 而超高速膨胀称行业老大那么是最近10 年的事。1997 年性功能治疗药物万艾可的成功让辉瑞变得炙手可热，辉瑞也从2000年开场走上“并购专家的轨道。 “辉瑞的问题是，近10 年来，增长都是靠并购拉动的， 研发驱动的因素太少， 而这样的增长不会持久， 因为能并购的庞然大物越来越少了。一位行业人士评论，而辉瑞新任 CEO 里德也表达了这种观点。“

17、辉瑞新任总裁看到了过度依赖并购带来的问题， 他在去除多元化上的强硬作风导致了这次大胆的瘦身。郭凡礼分析。里德前任金德勒2006 年就任，他从法律参谋的位置上攀升到辉瑞总裁宝座。 有媒体指出， 这位律师出身的总裁抓小放大， 习惯从微观管理公司事务， 导致决策过程屡屡失误。 他对公司并购比拟擅长， 但对全面管理公司并不精通， 由于缺乏新产品 ,辉瑞业绩开场下滑。 自 2006年 7 月金德勒出任 CEO 以来，辉瑞制药股价已下跌了 35%。辉瑞更换总裁可以用突然来描述。 2010 年 12 月，这家全球制药老大突然宣布推选里德为公司总裁， 而金德勒辞职的理由竟然是 “感到筋疲力尽， 希望能卸任去“

18、充电。沃尔玛：双重合伙分享治理分担责任和分享信息，是任何合伙关系的核心。要赢得员工的真正合作，仅仅口头承诺不行，甚至仅仅利润分享也不行，还要在管理上真正落实员工参与。在人类几千年中均以小店主为主导的零售世界里，山姆？沃尔顿 （Sam Walton）打 造出了世界第一大公司沃尔玛百货 （2011财年营收4190亿美元）， 向世人展示了一幅关于公司能力的宏伟画卷。从小城镇和加盟杂货店开场创业沃尔顿 1918 年出身于美国南部的一个农场主家庭， 1940 年密里大学毕业，到当时美国零售业龙头尼公司工作，1942年参军，1945年复员，投身零售业。沃尔顿的店主生涯从加盟特许经营商店 “本？富兰克林商店

19、开场。1945年9 月，经过在富兰克林商店的两周培训后，沃尔顿的第一家商店、位于约 7000 人的阿肯色州纽波特镇的富兰克林加盟店开。沃尔顿以2.5万美元买下该店经营权。这是个典型的美国旧式杂货店， 50 英尺宽， 100英尺深。沃尔顿通过自己寻找更低价格的货源、打折销售及其他一些新鲜的促销手段（在商店门口外设置爆玉米花机和冰淇淋机），把小店经营得红红火火。沃尔顿接手时，该店年营业额7.2万美元，第二年提高到 14万美元，第五年25 万美元，年利润三、四万美元，在富兰克林加盟店中首屈一指。但是，经历缺乏的沃尔顿在该店的房租契约中没有参加五年期满后有权续约的条款。 房主要收回房子， 沃尔顿不得不

20、把该店的经营权、 货架和存货等以很廉价的 5 万美元卖 给房主。1950年，沃尔顿在本顿维尔镇买了一个年营业额3.2万美元的杂货店，以99年的租期租下了隔壁的理发店，打掉隔墙，开成当地的巨型商店 50 英尺宽、80 英尺深。当时自助销售在美国刚萌芽，沃尔顿的这家店成为美国第 3 家实行 自助销售的杂货店，迅速大获成功。为扩大生意，也为分散风险， 1952 年沃尔顿在菲耶特维尔镇买下一个新店只有 18英尺宽和 15英尺深，该店是名副其实的“沃尔顿廉价商店，不是加盟店。从该店开场，沃尔顿雇用职业经理人打理商店，并开场形成与经理“合伙的经营理念。沃尔顿以1%的利润分成为筹码从竞争对手挖来了威拉德。两

21、家商店的成功鼓励沃尔顿投资开设更多的新店(其中一些是富兰克林加盟店 )。所有这些商店都以独立合伙企业的形式组织，合伙人有沃尔顿的孩子、弟弟、父亲、妻弟。沃尔顿给雇用的经理在新开商店中一定限度的投资额，一般是2%。低价与保证满意到 1960年，沃尔顿共有15家商店。但每家店的规模都太小，营业额总计才140万美元，而且由于多是富兰克林加盟店，进货渠道和折价销售策略都受到限制，沃尔顿设想开设单体规模更大并且真正廉价销售的商店。1962年 7 月，沃尔顿在比本顿维尔规模大很多的罗杰斯镇开设第一家“沃尔玛商店。该店选择“沃尔玛(WAL-MART) 作为名称的原因是：一要表现出这是沃尔顿的廉价商店的意思，

22、 二是只有 7 个字母可以节省制作招牌的费用。 沃尔顿在该店招牌的两边分别写上 “低价销售和 “保证满意，这成为以后沃尔玛的两条重要经营哲学。挂名富兰克林的加盟店、冠名沃尔顿的杂货店逐步撤消。沃尔顿在这第一家沃尔玛店埋头苦干了两年多， 凭借永远比别人低20%的价格逐渐开展起来，并开场向外扩。沃尔顿开设的那些富兰克林加盟店只是低价销售某些商品， 但沃尔玛商店是真正和全面的低价销售。 1962 年是廉价销售开场在美国兴起的一年，至少有四家大公司开设了廉价销售商店，其中包括美国廉价销售商店的早期领导者凯玛特，沃尔玛在当时实在是小得非常不起眼。企业和个人、国家一样，都有开展的路径依赖性。沃尔顿没有足够

23、的资金，一定程度上是不得不选择从罗杰斯这样的小镇开场。 如果说， 最初是沃尔顿的妻子海伦不愿意住在人口 1 万人以上的大城市， 使沃尔顿在小城镇开场了创业， 而创立沃尔玛后， 凯玛特等大公司对小城镇的无视， 又给沃尔玛在小城镇开展和壮大提供了大好时机。70年代， 凯玛特不会到人口5万以下的城镇开店，吉布森百货的开店标准是在 1 万到1.2万以上人口的城镇，沃尔玛那么是对人口5000以下的小城镇都照开不误。在这种“农村包围城市的思想指导下，沃尔玛在向大城市开展时，也采取了一种先在大城市周围一定距离开设分店， 然后静候城市向外开展的战略。 这种战略使沃尔玛在整个70年代获得了飞速开展，商店数量从1

24、970年的 32 家开展到1980年的276家，利润从120万美元提高到4100万美元。重组并上市1969年，沃尔顿有18家沃尔玛商店和14家杂货店，78名合伙人和投资人。这 32 家沃尔顿和家人都绝对控股，为此，沃尔顿个人背负了大约 200万美元的债务，财务重负迫使沃尔顿打算让沃尔玛上市。沃尔顿的长子罗布从哥伦比亚大学法学院毕业后被聘为沃尔玛的法律参谋。他的首要任务是审查沃尔玛各店的合作协议，研究将独立的 32 家商店统一为一家公司的重组上市方案。最后决定将各店合伙人的权益全部转换为沃尔玛的股份，然后上市，对外发行20%的股份。重组后， 沃尔顿家人（夫妻及三个孩子）持股 75%，沃尔顿的弟弟

25、巴德持有15%，余下的10%为一些亲戚和高管持有。对于最难办的各店股份的价值问题， 并没有对每家店一一进展价值评估， 而是采用了简单的账面价值方法。 但是每位合伙人和股东都爽快地在协议上签了字，并在后来也都很快乐当时的明智决定。1970年 10 月，沃尔玛 IPO， 1972年转为纽约股票交易所交易。沃尔玛IPO发行 30 万股，每股16.5美元。IPO 后，沃尔顿家人持股降到 61%，他们从此偿清了个人的所有银行贷款。与家人及员工的双重合伙：沃尔顿的独特治理之道沃尔玛能够从人口缺乏1 万的小镇起步， 开展成为全球第一大公司（雇佣人数及销售额），与其创始人的经营哲学及其一套有特色的公司治理做法

26、高度相关。沃尔顿的父母经常争吵，这使他形成了埋头工作与重视家庭和谐的强烈个性。沃尔顿仿照其岳父的做法，并按其岳父的建议，在沃尔玛开展壮大之前，就成立了一个全体五位家人（夫妻和三个孩子）各占20%的比例、平等合伙的沃尔顿企业， 由沃尔顿企业持有沃尔玛的股份。 家人定期就沃尔顿企业的事务开会， 做出决策。 通过这种安排， 沃尔顿把财产在其增值之前就转让给了孩子， 又可以合理有效地统一家人作为股东对沃尔玛的意见。除通过沃尔顿企业把家人当作合伙人外，在沃尔玛，沃尔顿把经理和员工也都当作“合伙人，并切实采用了一套“合伙做法。 1971 年前，经理有利润分享，从 1971 年开场，所有在沃尔玛工作一年以上

27、以及每年至少工作 1000小时的员工， 都可参与利润分享。 与此同时， 沃尔玛还实施了员工购股方案员工以工资扣除方式以低于市场价格15%的折扣价格购置公司股票。分担责任和分享信息，是任何合伙关系的核心。要赢得员工的真正合作，仅仅口头承诺不行，甚至仅仅利润分享也不行，还要在管理上真正落实员工参与。用沃尔顿的话说，你必须给予责任，信任他们，然后才是检查他们。沃尔玛在每家店里都定期向全体员工公布该店的利润、 进货、 销售和减价情况。 沃尔顿相信，与员工分享信息的好处要远远大于信息因此而泄露给外人可能带来的副作用。 沃尔玛抵抗工会遭遇了很多批评， 但事情的另一面是， 沃尔玛能够长期地有效对抗工会，与其

28、把员工当作合伙人、有一套完整的员工利润分享措施密切相关。家族掌控下的职业经理人管理1974年开场， 沃尔顿虽然仍是沃尔玛董事长兼总裁， 但将日常管理责任交给40 岁的罗恩（负责财务和分销）和 45 岁的费罗尔德（负责商品经营）。 公司开场产生罗恩和费罗尔德两大派系。罗恩明确提出由他负责管理沃尔玛，否那么将辞职，沃尔顿不想让罗恩走人，便决定由罗恩出任沃尔玛董事长兼CEO ，费罗尔德任总裁，沃尔顿任董事会执行委员会主席，承当监视和检查职责。但是，一方面沃尔顿没有做到真正放手，另一方面罗恩和费罗尔德之间的派系斗争问题没有真正解决，1976年 6 月， 沃尔顿重新出任沃尔玛董事长兼CEO 。沃尔顿想让

29、罗恩留任副董事长兼财务总监， 但罗恩没有承受。 罗恩离职， 一批高管随之而去。 在应对罗恩的离职风波中， 沃尔顿破格提拔年轻人杰克为经营、 人事和商品部执行副总， 导致更多的经理人员离职： 三分之一的高管离职。 这种局面甚至使沃尔顿一度对公司前景失去信心， 但是凭借由于从创业开场就对招揽人才格外重视所积累起来的 “后备人才库， 沃尔顿很快渡过了这场人事危机。 折价杂货连锁店风云人物、 被沃尔顿视为零售业天才的戴维参加沃尔玛董事会， 负责财务和分销，使公司恢复了正常秩序。 1988年，沃尔顿将CEO 职位交给了戴维。尽管有人事地震，整个80 年代，沃尔玛保持了持续强劲的增长。商店数从1980年的

30、 276家开展到 1990年的 1528家，销售额和利润那么分别从12亿美元和 4100万美元增长到260亿美元和 10亿美元，成为美国最大的零售商。1992年 3 月，时任美国总统的布什亲临本顿维尔，在沃尔玛总部向沃尔顿颁发了总统自由奖章。 1992 年，沃尔顿因癌症离世， 1978 年参加沃尔玛董事会的沃尔顿长子罗布出任沃尔玛董事长至今。沃尔顿的二儿子吉姆2005 年参加沃尔玛董事会。2000年，斯阁出任沃尔玛第三任总裁兼CEO ， 2009年，麦道克成为第四任。在职业经理人的管理之下， 沃尔玛继续高歌猛进， 从美国最大零售商开展成为世界最大企业。管理学家汤姆？彼得斯说， “除了亨利？福特

31、之外，沃尔顿就是20 世纪最出色的企业家。 沃尔顿在商业零售领域实行了跟福特在汽车制造领域一样彻底的“大规模和“低价格战略。可以说，是完全彻底地为普通群众效劳，为普通群众节省每一分钱，使沃尔顿成为了与福特并列的 20 世纪最伟大的企业家。.国美收购大中：背后有哪些规模瓶颈2007年12月14日，国美电器（0493.HK）在联交所发布公告，称国美已与大中电器的股东订立收购协议，将以 36亿元人民币收购大中电器的全部注册股本。作为在百慕大注册的上市公司，国美对大中的收购必须经过商务部的审核。为了迅速达成并购，国美通过银行委托贷款给战圣投资， 通过第三方收购大中全部注 册资本。此次收购对象是刚刚于2

32、007年7月31日成立的市大中家用电器连锁销 售，该公司拥有大中电器（老大中）全部的网络资源和经营性资产，而所有的债权 债务那么留在了老大中，与国美电器无关。国美电舅厚弘,5化，氮诧3已加上嬲冥目巴装麦符的利息 减去此期间已分配的利说，砺者之前者，购买全都股借委托籁营T委聂货鼓上生未来国美电篙北室峰至投. 资砌公司改的大中全邺注册资本大中电番百限公司债收菽网络资漉北克市大中家用电器件曾福售有限公司此次收购对象成立于2 DOT年7 月“白图1国美收购大中3于美系图解+战略匹配一一国美并购大中的本质原因国美收购大中是一个意料之外，但情理之中的结局。首先，国美收购大中可 谓意料之外。早在4月9日，宁

33、电器（002024股吧）就收购大中电器事项发布公告， 称宁已委托第三方财务参谋与大中电器就行业开展及双方合作事宜进展了深入 的沟通和交流。之后，关于宁将以 30亿元收购大中电器的传闻就一直未曾停顿 过。直到12月12日晚宁才发布公告称终止对大中的并购。然而时隔不到两日， 国美就与大中签订收购协议，结局可谓意料之外。但是，同时这样的一个结果又属于情理之中并购大中与国美开展战略相符。细观国美自成立以来的战略规模开展路径不难看出其中端倪。国美深谙规模在家电零售行业中的重要作用，它非常清楚零售企业对规模的追其迅速做大做强的核 心保证。因此，国美从1987年“一家开展逐步走过“同城连锁、“异地连锁， 到

34、2001年到达“全国连锁的顶峰期，规模实力不断扩大。如果说2005年之前,国美坚持的是自我开展网络体系的策略，那么从2005年开场，以并购黑天鹅为标志，国美将行业整合纳入到自己的战略体系当中来。 通过对区域性和全国性家 电零售品牌的并购整合，扩大和完善自己的连锁经营网络。在“自我开展+行业整合的战略背景下，任何一个有规模、有区域影响力和经营力的家电零售商都 有可能成为国美的并购对象，永乐是，大中电器也是。而且面对闹得沸沸扬扬的 宁收购大中传闻，国美似乎是未雨绸缪，早有准备。早在 5月份，国美在资本市 场做了一次融资，额度高达65亿，此次36亿元的委托贷款就是其中一局部。4阴*箕一 同行并购钙也

35、例由有索辑同开 全连 范内”延章期业 器公，天开迷 点居,北京在漳衩领以并购哈尔 激黑无鹘为先 导词皿年7月与永乐合并 收，因美节永乐 期 先后并购了和上 整合了哈依滨 小 的黑天鹅，W 丫 州的殳太怛等 电I 0多个全剪,惨 菩 和区域悴的家 电霹隹品牌加07年12月1哪1年1驯2年1财9年期01年2。聘年国口国美战睹视携发展踪径一市场规模一一我国家电零售连锁行业的根基国美并购大中之后，加上大中的81家门店，其在全国的门店总数将超过1100 家。其中如果不考虑二者的门店重复情况，国美在将拥有117家门店（国美56家， 大中61家），占有家电零售市场份额的70%以上。对大中的并购在一定程度上稳

36、 固了国美在北方家电零售市场上的领导地位， 至此，国美的销售规模在除了之外 的所有市场上都领先于同行竞争对手。对于国美乃至我国家电零售行业来说，规模是其开展的根基所在。第一，领先的市场规模是销售规模扩大的前提。只有具有相当规模，才能吸 引更多的上游供给商和渠道商，为销售产品的多样化提供可能。产品种类和产品 组合的齐全性是吸引消费者、扩大销售规模的重要因素之一。第二，领先的市场规模是降低本钱的有效手段。大规模提升了家电连锁企业 的市场影响力和号召力，使其具有和上游供给商谈判的资本，可以获得来自上游 供给商的各种政策和市场支持，以最大限度地降低供给链本钱。同时较大的市场 规模可以进一步分摊运营本钱

37、，实现低本钱运作。第三，领先的市场规模是提高产业链上游收入的重要途径。我国家电零售行 业采用的是特许经营模式，在这种模式下，零售商授权各品牌在店中经营，同时 负责整体店面的运营，进而从供给商的营业额中分成。市场规模的扩大有利于销 售规模的扩大，从而增大了来自上游制造商的返利，扩展利润来源。因此，领先的市场规模降低了产品本钱，使低价销售成为可能，而低价格又 成为吸引消费者的法宝，人气的高涨反过来又变成了零售企业谈判的整码。即“低 价格一高人气一强谈判一低价格的循环圈造就了目前我国家电零售行业”规模就是利润的现状和格局。如图3所示。这也就是为什么我国家电零售企业不断 扩大自身连锁规模的一个重要原因

38、。迤制廊止阳m我国家电零售连镇企业规槿的作用途径,规模开展瓶颈一一我国家电零售连锁行业现存的问题然而，2006年国美与永乐的合并以及现在国美对大中的托管从某个侧面上说明了我国绝大局部一线城市家电零售市场已经趋于相对饱和甚至过剩。如图4所示，我国家电连锁企业在一线城市已经根本完成了 “规模即利润的扩阶段。如上所述，在第一阶段中，市场规模的扩对销售规模的扩大、 产品本钱的降低以 及产业链上游收入的增加有着显著的促进作用， 对家电连锁企业的开展具有决定 性作用。但是，随着市场的饱和，扩的速度和规模所发挥的作用逐步减弱。规模 的扩已不再像家电连锁企业处于成长期时那样所向披靡。 销售面积饱和情况下的 规

39、模扩大导致了可比门店销售额的下降， 经营杠杆恶化。因此，规模主导地位的 开展瓶颈已经暗藏。行业市场靓星也衿雅规模理刖院段一 阶段二 阶设三图4我国嘉电连锁行业发展三阶段十如表1所示，2003年-2006年国美单位面积销售额一直处于下降的状态；宁除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米销售额均以25%的速度递减。国美和宁两大家电零售巨头每年主营业务有限增长的背后是营业面积的更大幅度的增加。以国美为例。2006年国美电器主营业务收入为 247.29亿元，比2005 年增长38%,但其营业面积增加了 108%。表1 2003-2006年国美、宁单位面积销售额变化情况单位面积销售额20

40、03 年2004 年2005 年2006 年国美电器每平米销售额45736元37640元25953元18170元百分比-17.70%-31.05%-29.98%宁电器每平米销售额42938元32138元23928元25177元百分比-25.15%-25.55%5.22%数据来源：国美、宁各年度公司年报。效率提升一一国美并购大中之后的开展关键上述经营杠杆的恶化凸现了规模和效率与经营利润之间的关系。家电连锁行业开展的规模与效率好比是左右手之间的关系，二者是相辅相成、相互依托、缺 一不可的；只是在不同的开展阶段，二者发挥的作用和地位有所差异。在家电连 锁行业开展的上升期，规模主导利润。当前我国家电连

41、锁行业正由大规模扩， 逐 步开展到精细化经营质量提升阶段，已经进入行业开展的第二个阶段，需要加大 对效率的重视程度，形成规模与效率并重的格局。效率的提升不仅表达在部的管理上还表现在外部的经营上。在企业规模开展到一定阶段，企业的人力资源、管理、资金等开场遭遇“扩瓶颈时，部管理效 率的提高是对企业“做大和”做强之间的平衡，是减少部管理本钱和经营本 钱的有效手段。 而外部经营效率那么是整合现有渠道资源、 对现有门店优化组合、提高单店质量的关键途径;不仅仅是对产品构造、销售构造的优化，更应该包括对销售模式的探索。从根源上解决家电连锁行业毛利率低的问题。因此，对于目前的国美来说，收购大中的成败不仅取决于

42、规模，还依赖于其对经营效率的管理。虽然说大中的 81 家门店极大的扩大了国美的连锁体系，但是国美与大中门店的重复建立成为此次并购当中的一大缺陷。大中在的 61 家门店中约有 20 家的地理布局与国美网络体系严重重合，重复率高达30%。即使国美电器打算在采取双品牌和两个团队分别管理的方式进展运营， 对局部门店的整合或关闭也在所难免。 国美对地区连锁网络的优化和管理效率的提升将在此次并购及其后续经营中扮演重要角色。国美对大中并购的意义，在规模，更在国美接下来的管理效率。未来我国家电零售巨头之间的竞争和开展，比规模，更比效率。. 微软与诺基亚联姻：老冤家聚头寻找互补也许，从去年诺基亚原CEO 康培凯离职有微软背景的埃洛普上任时开场，一切就已经注定了。情人节前夕， 原本将被用于阻止微软手机操作系统获得市场霸权的诺基亚终于选择与微软联姻一一让自己担任英特尔-T在PC市场中扮演的角色，而这在两 年前几乎是难以想象的，当时的诺基亚刚刚收购了Symbian余下的52%股份，方案建立基金，扩大Symbian阵营的市场占有率。而微软正通过多普达等同盟厂商 努力争夺市场份额。合二为一的理由非常简单，微软有平台而没有市场规模，诺基亚有市场却没有好的系统。 诺基亚盘踞市场老大在行业多年， 却苦于一直