浅析家族式管理机制

1、目录浅析家族式管理机制一、家族式管理的概念及特征家族式管理的概念家族式管理的特征二、家族式管理的优缺点.家族式管理的优点.家族式管理的缺点三、制约因素与对策家族式管理的现状家族企业存在三大弊端与对策.外在环境对家族式管理的影响.内在环境对家族式管理的影响.家族企业财务危机的成因及其规避方法、家族式管理的概念及特征家族式管理的概念家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族 式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择， 也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。文化和伦理道德原因从文化、伦理道德上看，我国民营企业选择家族式管理 模式是儒家家族主义在经营模式上的体现。中国传统

2、文化主 流是儒家文化，其核心是儒家家族主义，它特别强调家庭价 值，强调成员对家族繁荣和延续所承担的义务。另外，中国 传统社会结构的差序式结构也是以家族为社会细胞、按家族 伦理而扩展组织的，其它社会组织在一定意义上都是家族的 放大。中国几千年的家文化，正是家族式管理模式生长的土 壤。家族式管理模式的效率优势在民营企业创业初期，所有权与经营权合一的家族式管 理模式，作为所有者的获利冲动可以通过经营者的角色直接 实现，凭借着所有者、经营者二位一体的高度 责任心，对市 场机遇的准确把握，灵活多变的 经营策略，可以减少经营风 险，实现企业的迅速立足和快速增长。家族式管理模式的组织优势从现实的角度来看，民

3、营企业选择家族式管理模式也是 对我国目前缺乏市场环境信任机制的反映。在社会变迁的过 程中，交易中的风险和不确定性是相当大的。出 于安全的考 虑，选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的 血缘、亲缘、地缘关系和相关的 社会网络资源构建起一个具 有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立新的集团认同。家族式管理模式的成本优势家族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低 了心理契约成本和监控成本，有利于降低企业内部 管理成本 符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短 的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。因此，这种家族式管理模式几乎成为民营企业初创期进行 资本原始积累的唯一

4、选择，而家族式管理模式也对民营企业 顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。但是当企业完成 了资本的原始积累，企业开始发展壮大后，依然过分依赖于 传统家族制度来整合企业资源就将会严重束缚企业的进一步 发展。家族式管理的特征1、首先是在企业内部拥有的权力与地位与 老板的信任度、忠 诚度息息相关，而不是职务高低。总经理也没用，小主管可 能拥有很大的权力。2、管理的有效性：执行力既不是根据你的职位高低， 也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面 子，不是看事情本身该不该做的问题，营造了这么一种氛围。3、对行为的评价，家族式企业不是从实际效果，而是根 据老板的好恶确定。你做得好，但你高傲，也

5、不会给你很高 的位子。在这种企业里老板营造的氛围只是逐步忠诚于他的 团队，而不是以市场、客户为主的团队。4、从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里， 是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。 这样会导致两种结果，如果老板事业心特强，是完全跟着市 场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好 表现，老板决定一切，像李嘉诚。家族式企业在市场并不是 不好，但这样就会很冒险，老板一不行、一失误企业就完了。 企业的成败全系于一个人；其次是亲情文化浓烈。就企业文 化来说，这是好的，但这会衍生出一些问题，既然是亲情文 化，必然会导致亲疏有别，产生圈子文化，有亲系嫡系的分 化。不过

6、，这种文化的好处在于让人际关系变得浓烈，可是 圈子会演化成帮派、帮派文化、势力文化。这一切都会最终 导致偏离了企业的既有轨道，严重影响企业以市场为中心的导向。二.家族式管理的优缺点家族式管理的优点尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的 生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点， 集中表现在：一是企业的员工多实行 终身雇佣制，员工稳定且很少流 动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保 员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终 身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦 跳槽到新的 企业，工资福利就重新 从零开始。因而将员工的利益和命运 与

7、企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以 行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较 多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西 方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶 性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效 地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较 强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着 “知恩 图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲 缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加 倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值

8、观和 行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种 管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益， 但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标 和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没 有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间 的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的 制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管 理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端 正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也 要求有一技之长，他们许

9、多是复合型人才，不仅是某个技术 领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他 们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败 也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系 时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己 人”和 “外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义 氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我 群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管 理者或“自己人”抗

10、争，造成企业内讧。因此家族式管理要么 凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。三.制约因素与对策.家族式管理的现状：1、改制为股份制，分几块请专业的经理人操作，自己家人主要 是股东，有问题了例会。例如：2、技术推广3、市场销售4、研发登记5、生产代工等.家族企业存在三大弊端与对策弊端之一障碍组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团， 由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时常 会处于两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时， 管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这使得企业的制 度因为没有普遍的约束力而无法有效执行，这给企业内部管 理留下了隐患。家族

11、式企业还有一个很普遍的特点是，可以共苦但 不可同甘。创业初期，所有矛盾都被创业的激情所暂时缓解， 但创业后的三关一一分金银，论荣辱，排座次往往给组织的 健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权力的态度出现 分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能反目。弊端之二人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力多少有某种天 生的排斥心理。而家族式企业中的外来人员因为很难享受股 权，其心态永远只是打工者，始终难以融入企业。另外，由 于准以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正 如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在 于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才 能的人进不来，而

12、且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。在具体问题上大家又各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”弊端之三非科学的决策制度决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保 证，许多企业家在成长过程中，靠的就是果敢善断、因为抓 住了一两次稍纵即逝的机会而成功。但是随着企业的发展， 外部环境的变迁，生意越做越大，投资的风险也越来越大， 不像创业初期那样果敢，一两次失误的损失还可以弥补回 来。一旦企业主的个人经验失效，后果不堪设想。这个时候， 保证决策的民主性、科学性就显得愈发重要。.外在环境对家族式管理的影响任何组织都是在一定环境中从事活动的；任何管理也都要在 一定的环境中进行，这个环

13、境就是管理环境。管理环境的特 点制约和影响管理活动的内容和进行。管理环境的变化要求 管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会， 趋利避害，更好地实施管理。尤其对于 行政管理来说，管理 环境的影响作用更是不可忽视。这是由行政环境的特点所决 定的。.内在环境对家族式管理的影响管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、 社会文化环境、经济 环境、技术环境和自然环境。内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环 境以及内部文化环境。外部环境是组织之外的客观存在的各种影响因素的总和。它是不以组织的意志 为转移的，是组织的管理必须面对的重要影响因素。对非政府组织来说，政治环境包

14、括一个国家的政治制度，社会制度 执政党的性质，政府的方针、政策、法规法令等。文化环境包括一个国家 或地区的居民文化水平、宗教信仰、风俗习惯、道德观念、价值观念等。 经济环境是影响组织，特别是企业的重要环境因素，它包括宏观和微观两 个方面。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收 入、国民生产总值等。通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展 速度。微观经济环境主要指消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就 业程度等因素。科技环境反映了组织物质条件的科技水平。科技环境除了 直接相关的技术手段外，还包括国家对科技开发的投资和支持重点；技术 发展动态和研究开发费用；技术转移和技术商

15、品化速度；专利及其保护情 况等。自然环境，包括地理位置、气候条件及资源状况。地理位置是制约 组织活动一个重要因素。对于不同的组织有一般的共同环境，同时也要在一定的特殊领域内活 动。一般环境对不同类型的组织均产生某种程度的影响，而与具体领域有 关的特殊环境则直接、具体地影响着组织的活动。如企业需要面对的特殊 环境包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产情况及用户和供应商 的情况。外部环境与管理相互作用，一定条件下甚至对管理有决定作用。 外部环境制约管理活动的方向和内容。无论什么样的管理目的，管理活动都必须从客观实际出发。脱离现实环境的管理是不可能成功的。“靠山吃山，靠水吃水”一定程度上反映 了

16、外部环境对管理活动的决定作用。同时外部环境影响管理 的决策和方法。当然，管理对外部环境具有能动的反作用。内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和。它是随组织产生 而产生的，在一定条件下内部环境是可以控制和调节的。人 力资源对于任何组织都始终是最关键和最重要的因素。人力 资源的划分根据不同组织、不同标准有不同的类型。比如企 业人力资源根据他们所从事的工作性质的不同，可分为生产 工人、技术工人和管理人员三类。物力资源是指内部物质环 境的构成内容，即在组织活动过程中需要运用的物质条件的 拥有数量和利用程度。财力资源是一种能够获取和改善组织 其他资源的资源，是反映组织活动条件的一项综合因素。财 力资源

17、指的是组织的资金拥有情况、构成情况、筹措渠道、 利用情况。财力资源的状况决定组织业务的拓展和组织活动 的进行等。文化环境是指组织的文化体系。包括组织的精神 信仰、生存理念、规章制度、道德要求、行为规范等。内部环境随着组织的诞生而产生，对组织的管理活动产 生影响。内部环境决定了管理活动的可选择的方式方法，而 且在很大程度上影响到组织管理的成功与失败。.家族企业财务危机的成因及其规避方法企业并购中存在的财务风险（一）融资风险并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证 并购顺利进行。由于企业并购动辄涉及上万亿元的资金，如何利用企业内部和外部的筹资渠道在短时间内筹集到所需资金是关 系到并购活

18、动能否成功的关键。不同的融资方式存在不同的融资 风险，企业并购的融资决策将对企业的资金规模和资本结构产生 重大影响。1.债务性融资风险在我国，国有企业的平均负债率高达65%70%，同时我国 金融政策较为严格，使得并购资金的来源十分困难。国家规定， 银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足，没有 进行并购的信贷项目。另外，企业兼并风险较大，需要资金量也 大，商业银行难以支持。我国企业债券、股票的发行基本上都是 为企业筹集固定资产投资资金，审批严格，专款专用，再加上银 行信贷资金切块分割、规模控制的体制也不利于并购资金的筹 集，信贷资金的地域化使得跨地区并购相当困难。债务融资风险 来源于

19、收购方的债务风险和目标企业的债务风险。债务融资由于 债务放大了收益的波动，它比股权方法风险更大。由于并购融资 方式不同以及目标企业收购前资本结构的不同，使得企业并购所 需的长期资金和短期资金、自有资本与债务资金的投入比例存在 差异。并购企业应针对被并购企业负债偿还期限的长短及维持正 常营运资金的多少来做好投资的不同回收期与借款的种类相互 配合，合理安排资本结构。2.权益融资风险权益融资虽然可以通过发行股票迅速筹集到大量资金，没有 固定的到期日和付现的上下限，资本风险较小，但是，我国对股 票融资要求较为苛刻。企业为了实现权益融资而不断努力试图达 到融资标准，跨度时间长，不利于抢占并购时机，而且股

20、票融资 不可避免地会改变企业的股权结构，将会稀释大股东的控制权。 股票融资主要有普通股融资和优先股融资。普通股融资的风险主 要有：第一，由于普通股股东通常都享有投票权，因而发行太多 普通股易分散企业控制权；第二，过多的普通股融资会使企业无 法达到平均资金成本为最低的最佳资本结构；第三，无法享受到 像债券融资一样的税前抵扣优势；第四，对外发行新股，容易使 新股东坐享其成，即当未来企业的盈余激增，新股东与旧股东享 有同样的权利；第五普通股融资的审查成本较高且普通股的定价 通常较债券或优先股低，因而普通股的承销费用通常要较优先股 或债券的承销费用高。优先股融资的风险在于，优先股的税后资 金成本要高于

21、负债的税后资金成本。由于优先股股东往往负担了 相当比例的风险，却只能收取固定的报酬，因而在发行效果上不 如债券。（二）目标企业价值评估中的财务风险并购价格是并购双方最关心的问题。合理的并购价格以对目 标企业价值的科学评估为前提，是并购成功的基础。目前我国对 目标企业价值评估的合理性受到诸多因素的影响。信息不对称可引起并购公司估价风险。由于目标企业内部 人员与并购方之间存在着信息不对称，上市和非上市的目标企业 在高质最的信息资料获取方面存在较大的差异，容易形成目标企 业价值评估的财务风险。我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，其相 关的规定也多为原则性的内容，可操作性不强。并购过程中人的

22、 主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。缺乏服务于并购的中介组织，无法降低并购双方的信息成 本和对并购行为提供指导和监督，增加了并购的交易成本及新企 业的整合风险和成本。（三）缺乏规范运作的中介机构所带来的财务风险中介机构的作用一是为双方牵线搭桥，降低企业并购的信息 成本；二是能提供中立、公正的判断，避免较强的主观倾向，从 而最终导致交易的达成。我国的企业并购中，投资银行等中介机 构较少，完全依靠并购企业自己自主搜寻目标、设计方案、筹集 资金、谈判价格等等，结果由于并购方信息不灵，缺乏操作的经 验，又苦于兼并融资困难，往往使应该成功的并购旷日持久，成 本过高，甚至归于失败。企业

23、并购中财务风险的规避（一）利用杠杆收购杠杆收购（Leverag Buyout，LBO）作为一种创新的融资方 式在西方国家兴盛一时。它是指通过增加并购企业的财务杠杆去 完成并购交易的一种方式。这种并购方式的实质是并购企业主要 以借债方式购买被收购企业的产权，继而以并购后目标企业的资 产或现金流来偿还债务。杠杆收购融资的积极意义在于：1.可以 满足资金不足而又急于扩大生产规模企业的融资需要。采用杠杆 收购的融资方式企业只需投入少量的资金便可迅速获得大量的 资金使用额。以杠杆收购融资方式进行企业并购，能有效地解决资金不 足的问题，缩短并购时间，有助于促进企业的优胜劣汰。并购企业通过杠杆收购可以获得意

24、外的收益。由于在收购 活动中，目标企业的售价一般会低于其内在价值，通过杠杆收购， 并购企业可以获得目标企业资产增值的价值。杠杆收购可以使企业获得税收优惠。杠杆收购中的债务资 本往往占全部资产的0%90%。由于支付的利息可以在税前抵 扣因而可以减轻企业的税负。另外目标企业并购前的亏损可以递 延冲抵并购后产主的盈余，从而降低了纳税基础。杠杆收购有利于管理协同效应的发挥。杠杆收购可以充分 调动投资者的积极性，使并购方更加重视经营管理，提高管理效 率，完成与目标企业的有机整合。（二）合理运用并购中的纳税筹划并购企业在完成兼并后能够提高其债务权益比率，创造更多 的税收收益和更多的价值。最佳的债务权益比率

25、，是当增加债务 所致的边际税收收益等于增加债务所致的边际财务困境成本时 所对应的债务权益比率。当一个企业无法产生足够的现金流量来 满足经营合同中所要求的款项时，如不清偿到期应付利息，它就 将陷入财务困境。因为并购会产生某种多元化效应，联合企业的 财务困境成本会比持有这些现值的两个单一企业的小，所以，并 购企业在并购完成后能够提高其债务权益比率，创造更多的税收 收益和更多的价值。另一方面应当充分利用经营净损失形成的纳 税亏损。如果一家企业有税收减免额度，却由于处在亏损状态而 无法使用这个额度，而另一家企业由于处于盈利状态而必须缴纳 税款时，这两家企业的合并就可以使它们获得税收利益。这种增 效作用

26、的价值等于并购所产生的税收利益的现值，因此，可选择 并购有累计经营亏损的企业，以亏损企业账面亏损冲抵盈利企业 的应纳税所得额，这样就会减少企业的所得税税基，而且在实行 累进税率时，还可能降低适用税率，降低企业整体税负，从税务 上降低并购中的财务风险。（三）做好资产评估，防范财务风险对企业的资产评估，应注意三个方面的问题。一是建立一个 客观公正的资产评估组织，其中应有经济管理人员和工程技术人 员。二是充分考虑被评估企业的有形资产和无形资产，尤其要注 意土地和劳动力资源的资产评估。三是评估方法的采用应灵活， 对待继续运营的企业产权，应采用预期收益净现值法，对待破产 的企业或企业的部分资产时，应采用

27、重置资本计算的账面净现值 法。（四）要大力发展中介机构大力推广企业并购的中介机构，充分利用中介机构的专业人 才、科学的程序和方法，发挥其在并购中的服务和监督职能。首 先，利用中介机构对企业的经营能力、财务状况进行客观评估； 其次，利用中介机构掌握的目标企业的各类信息，改变信息不对 称的现象，降低估价风险；再次，参考中介机构制定的并购方案。只有合理估计财务风险，才能有效地规避风险。现代企业并 购涉及金额大，只有充分合理的估计到并购可能产生的各种财务 风险才能做好并购工作。四、小结家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三 代，其淘汰率是相当高的。同时，也有不少企业接班顺利，而且 企业在子女手里发展得更具竞争力的案例。小编综合各种情况， 对目前家族式企业经营的优缺点成败做了总结。失败原因： 第一，缺乏继承计划。缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承 失败的主要原因。当创始人在世时，其权威身份对家族和企业仍 有着举足轻重的作用。但是，很多家族企业所有者进入60岁的 时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领 导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很 不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经 历一次死亡仪