学习情境二执行层管理

1、学习情境二 执行层管理 情境2-3领导职能1情景描述FLASH: 冯凯该如何激励下属？ 2任务导入同学们，请你们帮助冯凯分析一下，当手下的员工工作积极性不高时，作为班长该如何调动他们的积极性？当员工的个人利益与工作目标发生冲突时，该如何进行协调呢？ 任务书:基层班组长激励员工的方法-小组讨论 3教、学、做 组织过程任务导入任务分析任务准备任务实施任务评价任务拓展学生：明确团队分工，列出计划老师：介绍重点难点任务实施注意事项。老师：讲解新知识学生：自主学习相关知识，分组完成任务。老师评价学生评价企业评价综合评价团 队4项目三 执行层管理领导职能专业能力目标： 1、了解激励的概念及激励的过程； 2

2、、理解人性假设理论的几种主要观点； 3、掌握马斯洛的需要层次理论和麦克莱兰的成就需要理论； 4、掌握双因素理论和期望理论及其在管理中的作用； 5、掌握强化理论及其在管理中的作用； 6、活学活用：基层管理者的有效激励。方法能力目标： 1、通过网络或专业书籍等获取信息的能力。 2、分析判断能力。 3、逻辑思维能力社会能力目标： 1、自主学习能力。3、自我激励能力 2、创新能力。 4、语言表达能力5项目教学重点与难点教学重点：1、激励的过程2、内容型激励理论教学难点：1、行为型激励理论2、过程型激励理论6目录新知识讲授学生自主学习知识任务拓展7新知识讲授激励概念与原则激励的过程激励理论及应用 8一、

3、激励的概念1激励(motivation): 通过采取一定措施满足员工的需要和愿望,调动其积极性,激发工作潜能,从而促进组织目标实现.2激励的特点（1）激励是一个过程。（2）激励过程受内外因素的制约。（3）激励具有时效性。9二、激励的方法与原则内在激励法：（1）工作丰富化（2）职工参与管理外在激励法：（1）奖励（2）培训原则：（1）物质利益原则（2）公平原则（3）差异化与多样化原则10三、 激励的过程 动机紧张降低 行为被感知的需要 失败 成功 欲望11激励过程的产生原理人的行为过程的起点是需要。需要是人们得到某种事物或达到某种目标的渴求、欲望。人的需要既包括基本的生理需要，也包括各种社会需要。

4、除最基本的生理需要外，人的需要往往不是独立的、内生的，而是受环境影响的。例如女士们看到杂志封面上的漂亮人物，可能会引起购买化妆品的欲望；有人本科生毕业后在工作岗位上受挫，可能会激发起攻读硕士、博士学位的想法。 当人的需要未得到满足时，心理上往往会产生不安和紧张（典型的如抽烟、吸毒、上网），这种心理的紧张状态会引致一种内在的驱动力，使人倾向于采取某种行为来满足需要，这种驱动力就是动机。当然，在一定范围内或外部条件下，这种驱动力不足以使人采取现实的行为。但是，当这种驱动力或动机达到一定程度时，人们就会采取一系列寻找（搜索）、选择、接近和达到目标的现实行为。如果人的行为达到了目标，就会产生生理或心理

5、上的满足。这个过程是重复性的。 12四、常用激励理论（一）内容型激励理论的代表、马斯洛需求层次理论（）五个层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要13（2）基本观点人的需要是有层次的五种需要按照层次逐次递进人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象各种需要相对满足的程度不同14（3）对马斯洛的需要层次理论的评论和应用 不足 价值1）正确认识被管理者需要的多层次性2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励15、赫茨伯格的“双因素理论” （1）双因素理论的基本内容 赫茨伯格

6、通过分析调查结果，发现某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 16保健因素这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”，又称作“维持因素”。使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。17激励因素那些能带来积极态度、满意和激励作

7、用的因素就叫做“激励因素”这些大多是属于工作本身和工作内容方面的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素 。18保健因素和激励因素之间的关系 满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。 传统的观点赫茨伯格的观点满意不满意满意没有满意不满意没有不满意19（）双因素理论在实践中的应用工作本身对员工的激励。 保健因素和激励因素之间的关系管理对策：多用激励因素，给你的下属更多的成就感，然后给他的工作更富有挑战性，而不是更多的福利。20（）对赫茨伯格双因素理论

8、的评论不足方法本身的问题调查对象的代表性积极意义促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系 21（二）过程型激励理论的代表、弗鲁姆的期望理论期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：M=V*E M 表示激励力:指一个人受到激励的强度（行为的动力）； V表示效价:指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价； E表示期望值:是人们对工作目标实现概率的估计。 注意：效价和期望

9、值都是个人的主观判断。22 如何提高激励力？（高）（高）（高）（中）（中）（中）（低）（低）（低）（高）（低）（低）（低）（高）（高）要想提高激励力必须同时提高效价和期望值效价和期望值都是个人的主观判断23效价效价：指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价效价的大小取决于下列问题的回答：达到目标能够给我什么报酬？这个报酬对我是否有吸引力？这个报酬是否能够帮助我实现个人目标？24 效价的影响因素报酬积极的报酬：工资、奖金、保障、友爱、信任、开发潜能的机会等；消极的报酬：疲劳、厌烦、挫折、紧张、严厉的监督、解雇的威胁等；个人对报酬的认识取决于他的价值观、态度等

10、主观因素。吸引力吸引力取决于个人的需要、态度、人格。个人目标25期望值期望值:是人们对工作目标实现概率的估计。期望值的大小取决于下列问题的回答: 1、通过努力，我是否能够实现目标？努力是否有回报？ 2、实现目标后，我能否得到预期的报酬？承诺是否可信期？ 员工的能力、资源机会是否均等目标评价是否公平26（）期望理论与人的行为模式动机报酬（奖励）结果（绩效）行为（努力）效价这个报酬是否值得努力？通过努力是否能取得预定结果？期望值努力取得的结果是否能得到报酬？27（）期望理论对管理的启示管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者要明确员工的需要，界定组织提供的结果。确保员工有能力和条

11、件得到这些结果。确保机会均等，作到言而有信。28（三）行为改造型激励理论的代表、强化理论这一理论是由美国心理学家斯金纳提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。某种行为的结果对个人有利时，这种行为就会重复发生；不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生。正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。（奖金、提薪、表扬、晋升等）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（ 批评、降薪、降职、罚款等）自然消退：冷处理、无为而治。29 强化理论应用注意多使用正强化，谨慎使用负强化；正强化应把握好时机、间

12、隔和比率；负强化应及时、连续使用30轻松一刻：FLASH 动画有效激励故事中的老板采用了何种激励方式，可以用哪种激励理论来解释？31自主学习知识、结合激励理论的不同类型，搜集相匹配的激励方法。（学生通过课后查阅资料完成。）、基层班组长主要采用的激励方法。（通过自主学习与小组讨论，判断以下激励方法哪些适用哪些不适用？) 32目标激励：个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用，所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。奖励激励：这是常见的一种方法。奖励要物质与精神相结合。

13、方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减退，刺激也会减少。支持激励：要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。33关怀激励：了解是关怀的前提。作为一个管理者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社

14、会交往有数。榜样激励：通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。团队激励：通过给予团队荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护团队荣誉的力量。各种管理和激励制度，要有利于团队意识的形成，从而形成个性与共性的“三马车”（企业、部门和个人）合力作用。数据激励：用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。政策激励如改良绩效工资标准。物质奖励（如提薪、提

15、福利待遇等）惩罚表现不好的员工，开除员工。34任务拓展1、观看FLASH动画：理想服务员-老板如此激励员工【经典励志动画】，讨论对员工进行这样的说教式激励是否有效，为什么？如果在你的团队里碰上这样员工，该怎么办？ 、以小组为单位，分析以下案例：施科长没有解决的难题思考：（1）案例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励理论?按照这个理论，工资和奖金属于什么因素，能够起到什么作用?（2）施科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方?根据案例提示的情况，说出你的理由。（3）你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么，可以用什么办法解决?35施科长没有解决的

16、难题 施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作里搞点新名堂。 前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看，到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5当奖金，这5是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现多劳多得原则，还要求搞什么，重赏重罚，承认差距哩。可是谈何容易，巧妇难为无米之炊呀!总共就那么一点点，还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的

17、不给。可是你真的不给试试看?不给你造反才怪呢!结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说这奖金也不多，有啥好计较的?可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办!一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均主义惯了，爱犯红眼病。”最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，来给咱们作一次讲演。” “36施科长没有解决的难题教授说，美国

18、有位学者，叫什么来着?对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说起钱不那么灵来了。这倒要留心听听。” “那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准，记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。” “你想想，钱是无关紧要的!闻所未闻，