企业ERP项目实施初步建议

1、企业ERP项目实施初步建议目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc56427572 一、实施业务范围和计划 PAGEREF _Toc56427572 h 3 HYPERLINK l _Toc56427573 二、实施风险及控制 PAGEREF _Toc56427573 h 4 HYPERLINK l _Toc56427574 三、实施案例 PAGEREF _Toc56427574 h 9 HYPERLINK l _Toc56427575 1.培训计划 PAGEREF _Toc56427575 h 9 HYPERLINK l _Toc56427576 2.实施管理办法

2、 PAGEREF _Toc56427576 h 11 HYPERLINK l _Toc56427578 3.实施流程简介 PAGEREF _Toc56427578 h 17 HYPERLINK l _Toc56427582 4.实施文档清单列表 PAGEREF _Toc56427582 h 23 HYPERLINK l _Toc56427583 5.实施总结报告 PAGEREF _Toc56427583 h 24 HYPERLINK l _Toc56427584 四、团队成员名单及简介 PAGEREF _Toc56427584 h 24实施业务范围和计划依据的管理、业务现状和信息化建设目标，公

3、司建议的ERP项目的实施指导思想是：整体规划、分步实施、试点先行、稳步推广。信息化涉及面广、技术路线也存在一定的复杂性，因此ERP项目建设需要坚持“整体规划、分步实施、试点先行、稳步推广”的原则；要做到集团整体一盘棋、统筹规划，根据现在公司的营运情况，分清各种业务的迫切性与重要性，突出重点、有计划分步骤地进行实施，并注重实效；在取得实施单位应用效果的同时，通过知识转移的方式也为企业培养一批实施专业人员，他们是未来信息系统维护与完善的骨干力量。对于，“总体规划体”现在方案设计上，力求覆盖到总部和旗下各公司及部门的全部需求，满足管控的总体需要，搭建一个支撑企业可持续发展、信息和数据实时、统一和共享

4、的平台，为提升企业管理水平和提高企业核心竞争力服务。“分步实施”有两层意义：一是模块功能的分阶段实施，另一个是组织范围的分阶段实施，项目采用分阶段实施的方法完成ERP系统建设结合以往的实施经验和行业内成功案例，全面考虑的管理现状和信息化需求特点，对于整体公司目前信息化建设实施阶段规划如下：项目第一阶段项目第一阶段采用试点实施及推广，先在总部，乘用车公司进行试点，试点成功后再进行集团内其他公司进行推广。阶段目标：优先实施核心业务和解决重点需求，梳理基础数据，为公司内部积累实施经验，培养内部团队。实施组织范围和业务模块:实施以乘用车公司为核心的基础数据管理（BD）、销售及分销管理（SD）、生产管理

5、（PP）、采购及库存管理（MM）、质量管理（QM）、财务会计（FI）和成本会计（CO）等业务和模块。具体的组织和业务范围对应清单如下：业务模块工艺中心销售公司质量中心乘用车公司采购中心物流中心财务部基础数据管理（BD）*销售及分销管理（SD）*生产管理（PP）*采购和库存管理（MM）*财务会计（FI）*管理会计（CO）*质量管理（QM）*实施周期:6个月实施+2个月运行支持项目第一期实施主计划: 时间阶段 3月4月5月6月7月8月9月10月项目准备项目蓝图系统实现上线准备上线支持项目第二阶段根据第一阶段的系统应用和流程优化成果，以及业务的规范程度来确定第二阶段的实施具体范围和计划。实施风险及控

6、制公司认为，对于一个成功项目，重要的是选择一家合适的实施顾问团队。一个较好的实施顾问团队，应该懂得如何去规避ERP项目实施中的种种风险，从而协助客户成功地达到预期的项目目标。公司从全球大量的ERP实施项目中总结出以下实施风险、难点和应对措施，愿在这里与的管理团队共享：内容风险点可能的难点及风险应对措施对ERP实施的认识方面不合理的期望期望通过ERP解决企业所有的问题ERP不是灵丹妙药,不能解决企业的所有问题.非常有必要针对各级领导和员工,通过相关的研讨、培训、参观等手段，明确ERP的管理范围ERP项目定位把ERP实施作为软件开发项目来对待可以通过系统变通解决的尽量通过变通解决,尽少修改标准软件

7、包.对标准程序的修改会直接影响的系统相关补丁的安装、软件的升级参与态度认为ERP是交钥匙工程不同于其他的项目工程，公司内部的项目成员和实施方的顾问都是系统的设计、实施者，而不仅仅是监理。客户项目组成员通常应该定位成公司的内部顾问。人员组织方面中层领导认识及参与中层管理人员对ERP存在不同的理解，容易造成对项目组及终端用户中的负面影响。中层领导介入项目的时间多少，也直接影响项目实施力度以及后续的系统运行企业高层统一并明确项目目标以及实施重点；在项目初期安排对企业高层、中层领导的ERP理念培训，统一思想；建立ERP项目例会制度，各级相关领导要保证参加相关例会业务骨干投入业务骨干若不能按时到位、或在

8、项目过程中有更换，会造成提出需求不完整、对流程的掌握不准确、最终用户培训质量低、上线支持力不够等问题，影响整体项目进度和上线质量在配备ERP项目关键用户时，应该选派业务骨干，并保证全职脱产参与项目人员考核ERP项目组的工作不同于日常业务工作，需要有针对性的项目人员考核机制项目初期明确各项目相关人员职责；制定相应的项目人员绩效考核方法；特别注意业务关键用户在ERP实施过程中担任的任务和责任，以及未来ERP运行后的发展方向用户培训及知识转移方面用户培训各级用户的实际使用系统的效果直接影响ERP系统运行带来的效益。经常会发生参加培训的不是真正的业务人员，或者培训缺席或中途换人的现象。终端操作用户：加

9、强对终端用户的培训力度，根据用户情况制定相应的考试上岗政策；关键业务用户：采取“Train The Trainer”即培训企业的关键用户再由关键用户培训终端用户的策略，使关键用户在培训终端用户的过程真正掌握系统应用；领导及其他信息分析人员：针对性地进行系统概念培训，帮助了解系统中业务及信息逻辑，以及必要的查询操作知识转移系统支持人员在项目实施过程中未充分参与，在系统运行支持时不能提供实质上的支持，仅担任“传话筒”的作用。并且无法独立处理未来系统的扩展和修改项目组人员真正参与到项目实施的各项细节工作，在咨询顾问的指导下完成诸如文档、配置、测试等工作，在实际项目工作中掌握系统操作的同时理解系统概念

10、逻辑，以及未来进行系统扩展修改的方法项目管理方面项目范围控制在项目中由于实施小组成员遇到各种不可预见的问题，而不经意地使项目范围逐渐扩大，从而使实施时间过长会影响员工对于ERP系统成功实施的信心、并影响业务的连续性必须建立恰当的项目变更控制机制，以防止项目范围的失控高级管理层必须对项目范围作出承诺二次开发应用成熟的ERP产品的优点就是避免大规模二次开发造成系统稳定性、后期升级维护方面的问题。必需在项目实施过程中尽可能控制二次开发的数量和深度。在项目实施过程中尽可能控制二次开发的数量，二次开发严格局限于ERP系统外围功能，例如报表、单据等；严格执行开发审核，避免对ERP核心的修改；加强对二次开发

11、程序的测试和验证，注意和ERP标准功能的匹配变革推动ERP的实施可能使组织结构，工作职责和业务流程发生变化。一旦有了变革，企业里必然会对这样的变革形成正反两面的态度，这是很正常的现象。如何消减反面的力量，化阻力为助力，是做好变革管理的主要目标。恰当的变革管理程序将有助于克服各种阻力，转型经理必须就转型好处和相关人员进行交流，并恰当的改变组织结构。高级管理层应全力支持实施小组的工作和决定数据方面大量的基础数据ERP实施有“三分技术、七分管理、十二分的数据”之说。大量的基础数据使得系统实施中数据整理的难度很大，而糟糕的基础数据将导致整个实施项目的失败。选择对产品熟悉的得力人员组成专职的数据小组，负

12、责协调和整理项目实施中所有基础数据准备工作。数据小组必须在项目一开始甚至在项目开始前就开展工作。数据小组的组长必须具有相当强的协调和领导能力，同时得到实施项目组高层领导甚至公司高层领导强有力的支持。上线后支持方面上线运行支持体系的建立系统上线以后，会遇到许多业务和技术应用问题，需要专门的组织负责协调，专门的人员进行支持与维护。上线后支持体系没有及时到位，将造成ERP系统应用效果大打折扣，最终导致失败。在系统实施过程中应及时规划及建立系统运行支持体系。在项目人员知识转移过程中，针对系统运行支持需要进行相应的知识传授通过上面对ERP项目实施中可能存在的风险的分析，建议在ERP项目实施前提前做好一下

13、几个方面的准备工作：成立由高层领导挂帅的项目小组，并明确各项目组成员的职责；在公司内部进行ERP项目的宣传和准备工作，包括：全公司范围内的ERP宣传工作；公司高层、中层领导的ERP理念培训；对项目组专职成员按各自负责的领域不同，进行必要的ERP概念培训和专业技术培训；在数据和生管物流这两个重点领域提前为ERP实施做准备工作：成立数据小组，整理基础数据，特别是BOM和生产用物料数据；成立生管物流工作小组，对现有的寄售仓库、车间库以及车间线旁物料的管理在组织、流程、职责划分、物料摆放、场地规划等几个方面进行必要的准备工作。实施案例培训计划由于人员本身是决定项目是否成功的最大要素，在整个项目中如何制

14、定有效的人员培训计划是项目成功的重要保证，也是项目成果真正实现的标志。我们尤其对培训对象作了策略性的分析，做到“应职施教、学以致用”。培训和教育的主要目标是保证在适当的时间快速地把高质量的知识传授给合适的听众。关键用户是项目中知识传输的重要枢纽，也是增强项目组成员能力、项目顺利实施的保证。多样化的培训则可以更好的帮助知识的灌输和转移，巩固培训成果。多样化的知识转移途径咨询顾问力帆汽车关键用户力帆汽车最终操作用户群SAP培训课程定期项目会议共同讨论解决方案共同开发递交物SAP培训课程培训支持操作支持力帆汽车中高层管理项目工作汇报SAP/ERP概念推广会下面进一步具体说明在教育培训和文档支持方面的

15、方法论以及针对每组目标客户的方案。主要有以下几点：技能传授计划 我们长期把向客户传授技能看成是我们得以在许多年来的不同项目中和客户保持良好关系的成功因素。特别是在ERP的实施方面，在以下两个领域内给客户传授了相关的重要技能：了解客户对主要的系统实施方法的理解，包括在项目各阶段和客户提供的资源紧密结合，比如，项目目标确立阶段、业务流程重定义和实施阶段；将相关的知识内容传授给客户，一旦应用系统实施就进行运作，包括应新环境的要求进行终端用户培训，支持人员培训和主要经理的培训。知识和方法传授：Train the Trainer我们建议公司将人员分配到最终用户（项目）团队和最终用户培训者两种角色。主导的

16、各种形式的培训将针对项目关键用户，即Trainer，由关键用户培训最终用户。为了帮助这些人员实现他们的角色，我们在项目中包括了一系列的培训课程，并按需提供项目上的培训。在结束项目之际，客户将拥有自己的专家、资料和方法来持续终端用户的培训。培训和用户的参与我们的教育培训方法论包括了实际的设计，开发和递交培训文档资料和支持。它涵盖了所有的关键阶段和相关的目标，活动和递交物这些对一个组织成功地实施ERP所必需的内容。我们用这个方法论来建立并实施训练计划。设计培训和支持材料最终用户的培训和文档资料的设计是基于这样的期望，即培训结束后客户组织中就拥有了专家、资料和方法论来持续最终用户的教育和培训计划。我

17、们会进行用户分析来设计方案。这些活动在设计阶段进行，包括用户文档资料设计的详细要求，定义开发策略和完成培训计划。在这些设计工作中我们为每个终端用户组设计了学习目标。我们将准备一个终端用户培训团队和项目团队培训者并定义好培训策略和计划。ERP实施的长期成功需要用户群的参与和不断支持。通过在终端用户文档编制的设计和实施中积极引导用户群体参与，我们就能确保整个项目的长期成功。培训计划示例：实施管理办法项目实施方法论我们建议采用专有的“企业价值实现”EVD（Enterprise Value Delivery）的实施方法，争取在最短的时间实现管理效益和企业价值。EVD方法论基于SAP的实施方法论，是结合

18、运用SAP的最佳实践和多年项目经验总结,除了传统的项目阶段管理之外，将整体的实施计划分为9大线程。EVD方法论的主要特点包括： 已经经过1,300多例SAP实施项目的验证 完全囊括了ASAP的所有内容，并且阶段分法与ASAP一致 极大增强了项目管理、统一管控和价值实现的内容 EVD方法论提供了数量众多的模板和交付品，其内容涵盖了所有的项目阶段和线程 在数量众多的模板和交付品中，需要一系列的软件来支持，并支持各种主流的工具软件和第三方工具软件项目风险管理详见第二章-风险管理和控制变革管理信息化实施项目的主要风险是人们对变革的接受程度，我们将应用特有的方法帮助有策略、按计划地实施变革管理。将和组成

19、专门的变革管理团队，对项目动态、人员适应度跟踪调研，将变革文化传播到企业中，促成企业内部健康有效的沟通 我们为项目各阶段制定了详细的变革计划，在项目准备阶段：为了让不是很了解即将进行的变革或者对变革持冷漠旁观态度的员工们能够了解企业将要和正在经历的SAP系统实施，同时，也为了让我们项目团队对企业的变革准备适应度有足够的了解，我们将会实行以下具体活动： 调研访谈类：收集员工对SAP系统实施的了解度，态度和看法。 宣传类：将第1类活动中收集并总结到的信息进行分析，并做量化和定性分析，将结果存档，并公布，以备日后对比。确定员工的忧虑所在，进行有针对性的宣传和鼓动活动，传达实施变革的紧迫性、必要性以及

20、对企业和员工带来的影响和益处。 在业务蓝图阶段：为了配合业务流程的统一和改进，变革管理的工作重点将会放在建立决策、预警、通报机制上：调研访谈类：收集员工对当前的流程设计工作的看法和意见。宣传类：将业务流程草图/确认的流程方案在有限范围内公布。并对在第1类活动中收集到的信息做分析总结，针对比较有代表性的问题进行解释说明。团队建设类：组织团队活动，使得项目成员可以在非工作的放松环境下互相认识、熟悉，促进团结，以便在项目中更好的合作。在系统构建阶段：变革管理的工作重点在于提高员工工作技能和对工作方式改变的适应度：调研访谈类：组织整个项目范围的沟通会议，使项目成员了解整个项目的进展程度和遇到的问题以及

21、相应的解决办法，并了解项目成员对于项目实施状况的问题、建议和意见。培训类：协助系统实施顾问组织SAP系统实施技能培训活动、实施技能考核等。宣传类：通过电子报和布告版等形式宣传SAP系统项目动态，以及为最终操作用户群培训进行必要的培训前宣传和准备工作。在上线准备阶段：变革管理的工作重点在于保持项目团队的工作热情，准备冲刺：调研访谈类：组织整个项目范围的沟通会议，调研项目成员对项目上线的士气、自信度以及认为所存在的问题。团队建设类：在上线准备阶段，需要在适当的时机组织团队活动，让项目成员能够舒缓紧张情绪，更好的准备上线工作。培训类：协助关键用户对最终操作用户培训。宣传类：将项目即将上线的信息和项目

22、实施的进度和遇到的关键问题以及解决方法通过电子报传达给企业员工；筹备并举行SAP系统上线动员大会。在运营支持阶段：变革管理的工作重点在于保持项目团队的工作热情和严谨的工作作风： 调研访谈类：组织整个项目范围的沟通会议，收集项目成员对于项目上线后所发现的问题及解决方案建议，以及在实施过程的心得，将结果反馈给项目管理委员会，并由相关人员进行备案，以备日后将实施模板推广时借鉴；组织针对项目运营支持问题的收集和分析。 宣传类：将ERP系统项目实施的全过程、遇到的问题及解决方案、上线成果后的使用状态、员工对于新系统的适应度和评价等等总结在电子报中；准备并举行SAP系统项目成功上线发布会。 团队建设类：表

23、彰项目实施过程中的标兵和突出贡献者。 项目变更管理流程变更需首先由项目小组（方或方）提出，提出后双方项目经理或其他指定人员进行评审，评审将就变更的技术可行性及其对整个项目的影响做出评估，其中根据变更需求的范围和复杂程度对变更进行分析，提出收费或免费，并以书面报告形式告知预计费用或免费。变更报告由授权代表书面同意后，由进行实施，未被批准的项目变更报告将返回变更提出人。批准后的变更报告将作为合同的一部分并列入项目文件。实施流程简介项目准备阶段SAP实施任务制订项目计划制订项目管理策略设计系统架构并进行技术评估集成评估及其策略差异评估和管理项目小组培训策略SAP/ERP概念培训SAP实施主要成果项目

24、标准基本的“未来”业务模型细化的实施工作计划系统集成策略风险管理和评估变更管理控制用户培训策略和计划基本的SAP组织架构责任确定项目组团队成员制定项目管理标准搭建SAP练习环境进行项目介绍及相关培训责任确定项目组团队成员准备项目办公场所、办公用具及环境负责召开项目启动会议蓝图设计阶段SAP实施任务组织结构调整的管理系统环境的开发业务组织结构业务流程的定义系统规划SAP实施主要成果“未来”业务流程设计详细的SAP集成/差异分析和SAP差异解决方案ABAP开发标准和全程流程系统配置工作计划新的组织基础设施和工作环境(如果需要)业务集成测试策略及计划业务集成测试设计培训和测试环境责任负责组织业务讨论

25、介绍系统功能及最佳实践，引导未来流程的讨论定义业务流程分析业务要求与SAP功能之间的差异，确定解决方案搭建SAP配置环境制定下一阶段工作计划的责任协助安排访谈相关领导及业务骨干参与业务流程讨论定义业务流程负责资料整理并提供给组织各相关业务部门和高级管理层对交付品进行的及时确认系统实现阶段SAP实施任务最终的系统配置和确认报表设计和开发系统权限设置系统集成测试最终用户文档编辑和培训材料SAP实施主要成果技术架构和SAP生产系统经配置、开发的集成SAP系统(数据转换，客户报表，ABAP/4)集成测试结果及系统修正计划终端用户的培训和文档责任SAP系统配置编制程序开发需求说明书编写相关程序测试系统培训关键用户及项目组信息部成员指导关键用户进行用户接受测试设计SAP权限指导用户数据收集搭建SAP生产系统编制相关交付品的责任参与培训主导用户接受测试收集、确认未来系统权限收集、整理