论企业人才流失的现状及防范策略

1、PAGE PAGE 18目录摘要 .2 引言 .3一、人才及人才流失的概念 .3二、人才流失的现状及对企业的影响（一)、企业人才流失的现状 .3(二）、人才流失对企业的影响.论企三.企业人才流失的原因(一)、企业发展战略与员工对企业的认同问题.6(二)、员工薪金与福利保障方面的问题.6.(三)、企业领导人能力与风格方面的问题.6（四)、企业文化方面的问题.7 （五）、其他方面的因素.7四.企业防范人才流失的策略（一)、增强企业高层管理者的人本思想 .7(二）、建立健全人才管理机制. (三）、职业生涯规划.11 (四）、培育企业文化.2 (五)、改造企业环境.13 （六)、人才流失的危机处理.4

2、结束语 .6 致谢. 17 参考文献.18 论企业人才流失的现状及防范策略【摘要】本文以马洛斯的需求理论为指导，分析了企业人才流失的现状、原因和防止人才流失的战略。如何稳定人才,留住人才，用好人才。首先要增强企业高层管理者的人本思想,通过在工作中提高安排集中学习,专题培训等途径强化企业高层管理者素质其次,必须要有一套适合企业需要的人才管理机制作保障，建立与企业相适应的选人机制、激励机制、约束机制和培训机制.再次,员工的不仅仅薪酬,还需要职务提升,被尊重,和成就感及自我实现的需要等。最后要不断为员工改善工作环境和学习环境,让人才工作放心。【关键词】 人才 人才流失 策略引 言人才资源是企业的第一

3、资源,是企业最宝贵的财富，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。近年来,人才资源流动速度加快,企业间的人才争夺战不断升级,使得一些企业特别是国有老企业人才流失严重人才的流失，直接导致企业人才数量不足,严重削弱了企业竞争力,人才资源是企业管理中须引起我们高度重视的一环，如何吸引人才、防止人才流失是十分值得我们深入探讨的重要课题.本文对当前企业人才流失的现状和原因进行了分析,然后有针对性地探讨防止人才流失的策略。一、人才及人才流失的概念人才泛指才能较高,以创造性的劳动成果对社会发展和人类进步作出一定贡献的人。通常讲的人才是特指具有中专以上学历或具有某种专业技术任职资格的专业技术人员和管理人员,或虽不

4、具备上述条件但在专业技术岗位工作的人员,以及其它具有某种专业特长的人员.对现代企业来讲,人才是指忠于企业，能把个人的发展同企业目标相统一，在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,有较强的不可替代的人员。人才流失是指人才流动超过了企业所能接受的合理的限度，它可以从数量和质量两个角度来界定。人才流失一般有主动流失和被动流失主动流失是指流失的决策主要由人才个体做出,通常指辞职;被动流失的决策主要由企业做出,包括解聘或开除.这些都是有直接表征现象的流失。人才流失还有一种表现形式,就是隐性流失，这是我们容易忽视的，主要是指人才没有全身心地投入到企业工作中，或是将部分精力投入到其它非本企业的工作中，如兼职

5、等。二、人才流失的现状及对企业的影响（一)企业人才流失的现状企业管理者都深知人才的重要性，然而人才流失现象却仍屡见不鲜。从下述几组数据可以看出，众多企业中人才流失的现象都较为严重。过去的一年,广东省六成企业严重缺工，平均每1。5个岗位争夺一名求职者；平均每招进一个工人的同时有0。73个工人流失。这是广东省劳动部门对全省303家企业用工定点抽样调查的结果。据统计,06年广东省劳动力市场需求为29.92万人次,而求职者只有482。24万人次,平均每1.5个招聘需求只有1个应聘者,劳动力供给严重不足.企业员工因难以忍受现有劳动待遇和劳动条件而频繁跳槽。不论是普通工人还是技术工人,居高不下的流失率成为

6、企业的“命门”。调查显示,去年,普通工人每新招一人的同时流失0.73人，技术工人每新招一人的同时流失0。6人.反复招工反复流失,造成劳动力市场一种“需求泡沫。比如,企业实际用工0人,一年却要招工两三百人次。一些企业不得不采取扣押工人工资奖金的办法强行留人.而在从206年9月开始，历时半年，由东莞智通人才连锁有限公司和深圳易为管理咨询机构联手策划、实施的东莞企业最佳人才保留模式调查报告数据显示,员工流失率的调查结果十分”惊人:东莞企业正式员工年流失率在20以上的企业占75%，年流失率高达50%以上的企业竟然占到了45，这与年流失率不高于15%的国际惯例存在巨大差异。试用期员工年度流失率高于20%

7、的企业占83%,而年度内试用员工流失率达到50%以上的企业有37.5。而据中国社会调查事务所调查了国内500家大、中型国有企业,结果表明,各类科技人才的流出/引入比例达到71/100，尤其在外企、合资企业和有实力的私营企业较集中的城市,“国企”的人才流失现象更为严重,流出引入的比例高达9/10，而人才流失最严重的一家企业流出引入的比例高达1790，流出人才年龄在40岁以下的比例占到0%，这些人才基本上都是企业的技术骨干、管理骨干或重点培养对象。这些数据都充分证明了大部分企业都面临着人才流失的困扰,招工越来越难，已有的人才不断流失,企业生存和发展都遭受严重影响,如何“留人”,是每个企业不得不面对

8、的问题.(二)企业人才流失的特点:1、 国有企业流向外资或合资企业大学生充满着朝气与活力,到国企工作一段时间后就去外资或合资企业“高就”；在国企中积累多年，有了丰富的工作经验和技术沉淀的中高级管理人员或技术人员“跳槽”。流失形式有多种,有的正式向企业提出解除劳动合同,有的不向企业打任何招呼而一走了之.据有关资料显示，目前我国外资、私营企业中的高级技术人员、管理人员及技术工人，0%来自国有企业，国有企业几乎成了外资、私营企业的培训基地。2、 国有企业流向民营企业和私营企业民企与私企这些发展速度较快，加上灵活而富有吸引力的人才政策，加速了人才流动.民企、私企与外企之间的差距正逐渐缩小,而民企和私企

9、显现出来的蓬勃发展态势，也令许多人才跃跃欲试与此同时,民企和私企人才流向外资或合资企业的也较多。3、 老企业流向新型企业随着新型企业和行业的兴起,吸引了老企业员工的注视，出于个人发展或是其它原因，他们与本身所在的企业解除劳动关系，转向新型企业或行业.4、内地企业流向沿海企业改革开放的前十几年,是“孔雀东南飞”，不管是人才还是外出劳工都是跑向广东、福建等经济发展相对起步较早的沿海地区。之后国家又提出了一系列新的发展战略,如发展“上海-长三角、开发西部、振兴东北老工业基地等,也对人才流动起着指挥棒的作用。(三)人才流失对企业的影响员工就好像企业的血液,更新血液在企业中是很正常的事，也是企业在不断发

10、展的必然手段,它需要不断的吸收更好的人才来帮助发展自己的企业,从这一方面来说，更换员工是很明智的,也是很正确的,但是同时也会对企业的生产和发展造成了严重的不利影响,造成企业经营成本的增加。套用一个企业老板的说法就是:“人员流动频繁对企业造成的损失,只有企业自己知道”。人才流失对企业的影响可归纳为几个方面.（1）首先经营成本的增加,其人才流失成本可细化为1。员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历,面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。培训成本主要包括:岗前培训准备,培训资料,培训管理成本等.。内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本,主管人员协调完成空缺

11、岗位工作的成本等。外聘人员填补空缺成本主要包括：员工招聘成本和培训成本。5.生产率损失成本主要包括：未完成工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本,新员工适应工作损失的生产率成本。6.各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。7。员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本.（2）其次是商业秘密的泄露。人才流动和商业秘密是一对孪生姐妹,特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给科技企业的将是极大的损失。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期,天才设计师费根设计的第一代微处理器80

12、8一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是,费根在关键时刻离开了公司,并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比00还要先进的新产品,很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击,使英特尔几乎一败涂地.若干年后,英特尔才重新崛起.（)企业声望的降低。在当今商业资讯传递迅猛的时代,一个企业频繁发生人才流失现象,不管人才是因为什么样的原因离开企业的,很快就会被人们所知晓，再经过人们的不断传递,影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业,在人们不清楚原因的情况下，将会造成多猜忌,各种传言,这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。（4）职位链的损害.人才的流失可能导致企业关键岗位的

13、空缺.由于知识型人才掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选,那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响科技企业的整体运作，甚至可能对科技企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽,那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳,假如不及时补充,面对的必然是死亡。三、企业人才流失的原因企业人才流失的原因有很多,归纳起来大致有如下几个方面：1)企业发展战略与员工对企业的认同问题企业缺乏一个清晰明确的发展目标由于某些企业经营的短期状况不理想，使得员工看不到企业的未来,从而缺乏安全感。即使企业承包有清晰的远景,如果不能使员工明白自已与企业远景之

14、间的关系,自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。员工对企业的发展目标缺乏认同感是诱发人才流失的最根本的原因。对企业认同问题的内容和方面包括了关乎员工切身利益的诸多方面,比如对待遇的信同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等.某专业机构对300白领做了年度薪酬调查,结果7的白领不满意,半数以上的人觉得职业发展前景不乐观。尽管如此，67%的被调查者却留在了原岗位,没有跳槽这是一个信号,说明很多用人单位出现了忠诚度下降的问题,那些暂时没有跳槽的不满者，很可能已是身在曹营心在汉.2）员工薪金与福利保障方面的问题在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会

15、里，薪水酬金始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系至他的生活质量与活动空间,关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪水与福利方面的主要问题有:薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有吸引力,从而导致企业在薪资方面的吸引力降低.有些企业未能建立有效的绩效评估体系,待遇的内部公平性存在问题，不能提供有吸引力的薪酬机制,使员工的付出与得到不平衡。此处,还有员工期望的基本薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。3)企业领导人能力与风格方面的问题员工对上司的满意程度与员工流动之间存在着很强的相关度.当员工对其上司不满时,其流失倾向就会

16、增加。例如,管理者能力不足或品德欠佳,就会难以令员工信服,使员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法,对于工作绩效不佳的员工不加以指导,只在其犯错误的时候加以指责或批评。批评员工时不是以事论事,还涉及到员工的性格及其他问题,就会引起员工的反感情绪，当压力过大,将工作当作一种负担时，员工就会考虑离开企业。4)企业文化方面的问题没有好的企业文化,企业就缺乏凝聚力。由于缺乏优秀的企业文化，企业没有一个良好的风气，沟通与协调上存在很多的问题,工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉很孤立,死气沉沉，没有活力，企业就象一盘散沙,缺乏凝聚力。所以开放的用人制度与工作气氛

17、对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。5)其他方面的因素员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式,有些人不喜欢单调而稳定的生活方式,喜欢多变。此外，对生活方式的偏好也可能造成员工对他所在的城市或社区不满,从而选择流动。另外,员工流动还可能是因为家庭因素,例如,照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。四、企业应对人才流失的策略虽然合理的员工流失率有利于企业保持活力,但如果流失率过高,企业将蒙受重大损失,并且影响到企业工作的连续性因此面对企业人才流失,企业应对症下药，采取有效措施和策略,稳定人才、留住人才

18、、用好人才(一)增强企业高层管理者的人本思想、确立人本思想企业高层管理者必须要树立这样一种思想，即人才是企业最重要的资产，员工们是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策的当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能,为企业创造出更多的效益。企业高层管理者必须对此要有足够的认识。很多高层管理者虽然强调以人为本,但实质上却没有人本管理的思想,没有从员工的角度思考问题，不会为员工着想,忽视沟通,把员工仅视为达到目的的工具。2、强化企业高层管理者素质任何管理机制都是人定的，都是靠人执行的。机制完善与否,执行情况如何，这对高层管理者的素质提出了极高的要求.为了确立人本思想,必须强化企业高层管理者的素质。强

19、化企业高层管理者素质的主要途径有：一是在工作中提升。企业对高层管理者可有意识、有计划地在工作安排方面进行特别处理,如在高层管理者中实行轮岗;或是安排一些特殊的工作，培养其处理特殊事务的能力.二是安排集中学习。与一些管理学院合作,选派高层管理者参加MA、EMBA教育，全面提升高层管理者的理论修养.三是专题培训.与专业培训机构合作,对高层管理者有重点地进行营销培训、财务培训、决策培训。四是加强高层管理者的自身修养。高层管理者必须树立“终身学习”的观念,不断加强道德、业务修养，提高自身综合素质（二）建立健全人才管理机制为防止企业人才流失,必须建立一套适合企业发展需要的人才管理机制,主要包括选人机制、

20、激励机制、约束机制和培训机制.1、选人机制好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业应根据自身实际建立一套完善的选人机制。选人机制应包括以下五个方面的内容：(）选人机制与企业的战略目标相适应企业选人最终目的是为了实现企业的战略目标,所以企业应在发展战略目标的大前提下去建立一套选人机制,选人机制要充分服务于企业的发展战略目标.（2)选人机制应充分考虑行业环境和本企业所处的地位企业应考虑到自身行业环境和本企业的地位，“量身定做”选人机制,不要盲目地求高学历、招收名牌大学的毕业生.（3）选人机制应明确岗位的专业要求企业对各个岗位的专业要求、技术要求应明确，对所需要的工作经验进行界定

21、。企业根据各岗位的具体要求选拔人才，这样不至于出现企业所选人员的条件远远高于岗位的要求,以致人才感到本工作不能发挥所长，而扬长而去，或是所选人员达不到岗位要求,使得工作无法有效开展。（4）制定选人机制要考虑到本地区的经济水平和人文环境企业制定选人机制应考虑自身所处的地域环境、行业环境、人文环境和经济水平。选人时，应将这些情况向被选人员介绍清楚，使企业与被选者对彼此相互了解，企业才能招聘的合符自身需要的人才,被选者才能找到适应自身要求的企业。(5)制定选人机制还要考虑到人才储备根据企业不同时期的战略目标需要，选人机制既要考虑到短期人才需要,同时又要兼顾到企业的长期发展战略目标,并为此储备充足的人

22、才。2、激励机制美国哈佛大学的专家发现,在缺乏激励的环境中,员工的潜力只发挥出0%30,甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的890%。可见,有效的激励机制可以充分调动人的积极性、发挥人的潜能.激励的手段主要有薪酬激励、事业激励和情感激励,企业可根据实际把这三个方面有机结合,制定符合企业自身需要的激励机制.()薪酬激励薪酬是留住人才的主要手段之一.企业应制定有效的报酬系统,增强企业的吸引力和凝聚力，调动和保护大多数员工的积极性。企业应根据自身实际情况,认真研究工资分配制度的相关政策，借鉴相关企业的先进经验，比照同地区同行业工资水平,制定推行劳动力市场工资价位

23、。劳动力工资价位的推行有利于拉开简单岗位与复杂关键岗位员工的收入差距。生产一线,技术骨干,中层管理人员收入的提高对遏制人才的流失会起到重要作用。如我司广州港集团新沙港务有限公司05年有名员工入厂，1名出厂,其中协议解除劳动合同名,调出10名,这些员工全部是大学毕业生,大学生流失比率高达19%但在该厂推行劳动力市场工资价位后一年,2006年入厂员工3名，出厂名，流失率为69%，流失势头大大减弱。（2)事业激励根据需求层次理论,“自我实现的需求是最高层次的需求.因为人才本身带有强烈的成就感，希望在工作和事业中作出成就,在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名声、荣誉及相应学术地位具有强烈需求.企

24、业应采用适当的事业激励,建立一个优秀人才能够脱颖而出的用人机制，让人才实现自我。使用人才时，要注意扬长避短,把工作任务与人才优势结合起来,最大限度地发挥其才能，挖掘其潜力。要科学合理地配置人才资源,注意向关系企业生存发展的关键领域倾斜。同时注意结构平衡，每个专业的各类人才都要保持一定数量，各个行业都要有行家里手。（3)情感激励随着我国物质文明和精神文明程度的提高,企业员工对自身价值的认识和需求呈现出多元化、多层次、多变量的发展趋势。在人才的多元化需求中,精神需求不断增加,因而加强情感激励是必要的。在一定意义上讲，精神的满足比物质条件更重要,更能吸引人才。企业对人才在工作压力下形成的个性要给予“

25、优缺互补式的理解和宽容，既要尊重其个性,发挥其长处,满足其精神需要,又要及时了解和掌握人才在工作中和生活上的需要，切实为他们解决实际困难,制订包括住房、劳保福利、子女就学等优惠政策，解除人才的后顾之忧。另外，要大力宣传人才的突出事迹和他们的开拓精神,营造企业“尊重知识,尊重人才”的良好氛围.人心齐,泰山移.好的氛围,好的员工,企业才能兴旺.3、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。4、培训机制人力资源发展与培训是企业为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采

26、取的一系列活动。为了给予人才更宽松的发展空间，企业要为人才提供学习机会,为其充电,以适应成长的需要。在目前这个“不进则退的快速发展社会里,员工越来越注重企业的培训机会，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制,建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。(1)岗位培训企业定期举办岗位培训班,外请专家为员工上课，以提高人才的专业水平,最大限度地发挥人才的潜能。新吸收的员工上岗前要进行岗前培训，对在岗员工定期进行技术业务培训,轮换了岗位的员工要进行转岗培训.(2)学历培训学历培训主要针对在岗的人才,特别是那些由于种种原因虽然具有专业技能,但没有文凭的员工。对这样的人才进行学历培训既

27、扩大他们的知识的宽度和深度,同时又可提高企业整体学历水平。(3)定向培养企业根据经营发展的需要，选择优秀的人才到高等学府进行定向培养或下基层锻炼。对于职位升迁的人才，一般都要定向培养一段时间，拓宽人才的知识面,使他们进一步丰富实践经验。目前一些成功企业,提拔一位中层领导者，在其正式任职前要下基层跟班锻炼一年,这样就使得人才既有理论知识，又有实际经验。（)出国培训经济全球化必然要求人才国际化,未来人才的培养、使用和管理等都呈现出国际化的趋势。为参与国际竞争的需要，应培养和集聚一大批通晓国际规则、具备跨文化沟通能力和战略思维及世界眼光的人才,不仅如此,更多的是着重培养人才适应国际交往和竞争需要的能

28、力素质,包括外语应用能力、跨文化沟通能力、信息处理能力、创新能力和良好的心理素质等等中国石油实施的“35”人才培养工程,即到05年,股份公司要培养出00名高级管理人才、0名高级专家(包括装置专家)和学术技术带头人、400名急需紧缺专门人才和复合人才、0名有权威性的各类监督人才和500名青年高级技师。为缩小与国际大公司在人才方面的差距，为公司发展创造优势和发展后劲，中国石油每年还选拔业务骨干赴国外攻读学位、岗位见习和专项培训，选拔高级管理人员赴国外攻读MBA。这些做法为中国石油储备了雄厚的人力资源。(三）职业生涯规划员工的需要是多方面的,不仅仅需要薪酬,还需要职位的提升、被尊重、成就感及自我实现

29、的需要等。这就要求企业要帮助员工规划职业生涯，让员工看到自己的成长方向和成长的空间，不至于为自己目前所处的地位和未来的发展而感到迷茫，从而防止人才流失1、职务晋升规划职务晋升规划就是制定人才晋升制度。企业要有计划地提升有能力的人员,以满足职务对人的需要；对员工满足其自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，主要有晋升到更高一级职务的平均工作年限以及晋升比例等。企业制定一个科学的职务晋升规划，使人才看到个人的发展前途。2、补充规划补充规划的目的是合理填补企业中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响,企业内的职位空缺逐级向下移动,最终积累在较低层次的人员需求

30、上。同时这也说明,低层次人员的吸收录用,必须考虑若干年后的使用问题。3、培训开发规划培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下,员工自己也会培养自己,但是效果未必理想,也未必符合企业中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了,培训的效果也就明显提高了。4、职位调整规划企业要通过有计划的人员内部流动,合理调整企业内人员在未来职位上的分配。对不适合本岗位的人员,及时作出调整.在员工进入企业之初，企业应根据其个人工作表现、态度、能力对员工作出管理人才、技术人才、复合人才等相应的定位，并

31、将其安放在各类相应的工作岗位上，通过长时间的工作业绩状况来修正个人职业定位,以致最后使员工找到自己合适的岗位。人员职位调整规划既有利于员工各方面发展,激发其潜在能力又能在企业内部形成良好循环系统,使企业工作充满活力.5、工资规划企业在规划工资中，应争取建立一套具激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆.坚决杜绝吃大锅饭现象,干多干少一个样，干好干坏一个样。要使得工资待遇对员工具有挑战性，要与员工能力相配备,以充分调动员工积极性,发挥其潜能。如T斯达康对员工所提供的具相当竞争力的薪酬福利虽然单从工资上看UT斯达康的报酬不是最有吸引力的,只能算中等偏上,但奖

32、金比例却非常有诱惑力。UT斯达康的年底奖金平均为4个月的工资收入,A类员工(约有%10)能拿到8个月的奖励；类员工能拿到6个月的奖励;C类员工能拿到3个月的奖励;D类员工无奖励;E类员工则要被末位淘汰.这个奖励制度的根本目的是保证最好的人有最好的待遇.UT斯达康于200年月3日在美国纳斯达克上市,根据员工的业绩表现，公司给绝大多数员工分配股权。去年，UT斯达康人才流失率低于5%,且多数是因为出国、留学、创业等原因离开。(四)培育企业文化企业文化的核心是企业的价值观,是增强企业凝聚力的重要手段.Ge前总裁杰克韦尔奇说：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源.”我国著名经济学家于光远说：

33、“关于发展,三流企业靠生产,二流企业靠营销，一流企业靠文化。海尔的首席执行官张瑞敏说过:“企业文化是海尔的核心竞争力。”可见,企业文化的重要性是不言而喻的.1、培育员工归属感从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系,为心理默契文化创立条件。企业必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全,使员工对企业在一定程度上形成“归属感”。企业高层领导必须与员工充分沟通，向员工讲清楚企业未来的发展思路和发展战略，使员工知道企业的发展方向,构筑共同的愿景,让员工体会到自己是企业的一份子。2、确定核心价值观企业文化分为三个层次，即物质层,制度层，核心层。其中核心层是最主要的,

34、企业要大力加强核心层的建设。有了核心层，进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。3、行动中体现核心价值观企业高层管理者要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多,内容简单明了,最基本的核心内容要通过行动去体现。企业沟通的途径很多,可以正式的会议沟通、面对面沟通等,也可以通过发行企业刊物，员工通过文字沟通。、制度管人企业制度是企业文化的重要内容之一,很多企业制定了各种各样的制度，但真正落实的少得可怜,有的制度形同虚设，这已经失去了制度存在的意义。企业必须认识到这一问题的严重性，在建立健全制度的同时，必须贯彻执行，确实做到制度管人(五）改造企

35、业环境企业要营造良好的企业环境留住人才,这主要有工作环境、学习环境。、塑造工作环境在企业，营造一个平等、团结、信任、互助的人际关系环境,保证人与人之间信息和情感的畅通无阻,营造“简单做人,踏实做事”的工作氛围,使全体员工保持一股积极向上的朝气.同时，不断改善办公硬件条件。如为员工创造便利的交通条件，出差时根据路程远近合理安排乘坐飞机或火车,合理确定员工的住宿标准；改善办公场所的环境,配备与工作相适应的办公用品等等.在这种良性环境里,一方面员工可以全身心地投入到工作中去,为企业创造出最佳的业绩,企业也可以最大限度地开发利用现有的人力资源。2、塑造学习环境企业要向员工灌输“学习，是我们每个员工永恒

36、的追求”这一理念，努力为员工提供一个良好的学习环境,促进员工不断吸取新知识,加强自身能力,同时提升企业整体人力素质,增加员工的留职意愿。在企业中开展 “创建学习型的组织、争当知识型员工”活动，通过具体的活动载体和制度在员工中创造良好的学习氛围.强化学习环境的硬件设施建设。如建立图书室、资料库,在企业开通Iernt网,让员工能够很方便、快捷的获取他们工作中所需要的信息,同时满足员工在成长过程中其它方面的学习需求。（六）人才流失的危机处理.危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划,实施危机预警分析和调控,努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发,企业则要

37、迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序,实施各种危机控制方案.人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结,进行危机事后管理。三个阶段相互联系,缺一不可.危机预警。危机管理一定要防重于治.在具体的处理过程中，要以员工利益为重,坚持与员工积极沟通,树立人才流失的危机意识，建立危机预警系统。企业管理层必须了解员工是如何看待现实的，如果员工的理解与实际存在显著的差距,管理者还要努力消除这些误解。管理者应多进行和下属的沟通，这些沟通能够让管理者发现人才对组织各方面情况的真实反映，以及人才与管理者之间的态度差异。同时还要把握人才行为规律，确立人才流失管理的快速反应机

38、制,扼制员工产生流失的欲望或是在其流失欲望处于萌芽状态就将其消除危机处理.人才流失危机发生后,危机管理小组应马上启动人才储备,迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工,另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上,根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位,可建立外部劳动力市场储备,在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中,可通过岗位轮换,使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位,打破部门及岗位间的横向隔阂和界限,一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化.同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量,一来防范人才流