沃尔玛市场细分竞争优势

1、一、玛市场细分目前在国内分为：购物广场，山姆会员店，社区店，社区惠选小型超市，另外有105 家好又多购物广场。负责出口业务的全球采办也设在。零售业务主要分部在：华东、华北、西南沿海，目前在往中原和西部内地开发市场，如陕西、二、竞争优势分析（一）资源分析1、 有形的资源。财务资源 ：从这张财务对比表中可以看出，玛作为一个闻名世界零售商企业，拥有雄厚的实力，而它对的使用非常有规划，采用低成本，赢得的利润也是不容小觑的：2、 自然资源：玛在进行店面扩张时遵循“饱和”，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。因此，分销中心的地址符合这一，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行配货。商店的位

2、置不管多么远，必须与分销中心保持一天的路程之内；所在地区再将相应的订单发回分销中心。玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车的使得在玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。2、无形资源人力资源：玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于玛的人力资源政策留住、发展、吸纳。玛将员工成为“”，它们是玛最宝贵的资源。玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在下山也就是下班之前把当天全部解决，绝不拖到第二天。玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为玛的人力资源政策：玛强调“诚实

3、”，每个玛的同事都知道，玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，能顺利发展玛才能成为最的企业，经营业务才名誉资源：玛在促销商品上一再缩减费用，但在对非组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分。1983 年以来，玛为各州“联合”慈善机构捐赠了 5200 万；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的”电视栏目，玛筹集了5700 万，其中最大的赞助商；还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。管理系统：玛建立

4、了良好的公益形象，建每一家商店都一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。（二）竞争力玛的个方面：薄利多销。竞争力在于其良好的和企业文化，主要体现在以下五玛直接从工厂进货，绕开中间商，从交易中排除制造商的销售，玛就同时将采购价降低 2%-6%,大约相当于销售与其合作。的佣金数额

5、。如果制造商不同意，顾客满意。很多玛店内都悬挂着这样的标语：“第一条：顾客是 对的；第二天：疑问，请参照第一条。”他们始终把顾客放在第一位，坚持“十英尺态度”：“我郑重承诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个顾客，我都将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就像萨姆帮助我一样。”客露出你的八颗牙齿。”玛要求员工“请对顾不断创新，追求卓越。在技术层面，玛对零售信息系统进行了非常 积极的投资最早使用计算机存货，最早使用条形码，最早采用EDI，最早使用无线扫描枪；在管理层面上，玛在海外实行本土化经营，不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。尊重个人。玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者

6、”或 “同事”，虽然各级职员分工明确，但少有注重长远利益。现象。玛通过建立忠诚来战胜竞争对手，与供应商做到相互尊重，并且结成互惠的长期伙伴关系。（四）总结企业资源和竞争力是企业持续竞争优势的来源，是企业在积累和学习怎样分配资源和能力的组织过程中，通过运用自己独特资源（有形资源，无形资源和人力资源），创造出比竞争对手更强的竞争能力和竞争优势。而企业在竞争中的优势，尤其是能够持续获得的竞争优势，来源于企业的价值链特定价值环节上的优势。培育多种竞争优势造就玛早年成功的最重要的一个应当首推它的地点定位。以大型零售企业形玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，迹罕至的

7、农村和乡镇市场为主要服务区域是略和高速增长奠定了良好基础。这种市场定位但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。那时，玛在它的初始空间已经形成牢固的地位，在每个玛在不断扩张乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了和壁垒。中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。玛的地点定位的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，内填充补位：在某个区域中间建立仓储和配送中心。以货运车一天行程可以到达的距离为半径，画出该市场域的圆形边界

8、，这样，边界以内的便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。然后，它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立，填补空白，饱和市场。这种市场饱和有效地放大了规模效应，也使其地点定位得到增强和持久。在它的范围内，它的防线可以说是密不透风。同时，这种饱和状态也有效地向消费者和竞争对手显示了玛对该市场的承诺和投入。凯玛特(KMart)曾经试图以三家为先锋，攻打密苏里州地区市场。玛在该市场方圆 100 英里之内拥有 40 家之状可想而知。随着时间的推移，曾经作为。凯玛特之举无异于于以卵击石，其惨败玛的主导优势的地点定位，已经逐渐削弱。因为，适合玛发展的乡镇地点正逐步减少，而玛也逐步进入城郊甚至城市市场。价格

9、竞争相对于玛在地位较强的乡镇和农村市场，显得更加激烈和迫切。如果玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是玛“天天平价”的基础。玛的辅助优势还包括它的店址选择和设计的能力：用不同的设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期，玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的队伍以保证控制和灵活性。车同时身兼配送中心和间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和的顺利实施提供了有效的支持。这些辅助优势，加之后来玛

10、在零售业率先应用的卫总数达到两千多家时星通信技术和其他先进的所带来的优势，使玛能够在仍然能够在 48 小时内从仓储配送中心向每个全店的货。送货，并能够在一周内两次更新每个更新多种竞争优势当玛在上世纪 80 年始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。第二大玩具厂家孩之宝公司(Hasbro)就曾经因为其产品包装尺寸过大，而被玛全部退回。宝洁公司每年销售总额的 15%左右在玛产生，该公司在沃尔玛总部附近的常驻业务高达 150 人。现在，玛与供应商联系