【职业培训】【创业新思维】

1、.：.；创业新思想:新一代企业内的创业先锋虽然乳臭未干，但已开场展现实力，在组织整体生长上扮演催化角色所谓事业开发单位new-venture unit, NVU，指的是专门扶植企业旗下具开展潜力的子公司或事业体，使母公司得以在全新的事业领域开疆拓土，或试销创新产品与效力的一个企业内部组织。稍加察看近年来大型企业的生长趋势，可发现企业生长的部分缘由是大型企业再度体认到事业开发单位的潜力无穷。相较于专门投资企业外部创业活动的创投部门，事业开发单位本质上是在企业内部创业。内部创业这个概念并不算新；早自70年代起，企业即陆续跟进以各种方式在企业内部创业。然而可口可乐、First Data、摩根大通集团

2、J. P. Morgan Chase、麦当劳、梅隆金融集团Mellon Financial、诺基亚和结合利华Unilever等企业近来成立的事业开发单位，不论在组织架构、管理方式或业务虚质上皆大为不同。现今的做法是，将事业开发单位完全独立于公司营运之外，以创业活动为重，不用承当业务单位的压力。同时，母公司为了让孵育中的事业有足够的动力，通常非常积极提供企业内现成的资源，例如通路和根底设备，供事业开发单位运用。不过，上述只是实际。事业开发单位能否真能发扬其潜力？毕竟多数企业是在经济情势一片大好、创投公司成为新经济的模范生，且新创公司和自立门户的独立子公司行情一飞冲天的情况下，纷纷成立事业开发单位

3、的。今天的大环境对风险避之唯恐不及，恐怕不会随便买任何一种新创公司的帐。假设要简单回答上述问题，可以新型态的事业开发单位并非一时风潮一语带过。许多企业已留意到，这些事业开发单位虽然大多羽翼未丰，却已展现其驱动生长的实力。过去几年来，不仅针对超越30家曾经或方案成立事业开发单位的企业进展研讨，更曾与其中多家企业协作规划这个单位的运作。身负开创事业义务的先锋部队展现的成果令人抱持高度等待。朗讯科技公司Lucent Technologies在1996年成立其事业开发单位后，已胜利创建35家子公司，其中有三家曾经由胜利上市或出卖给另一家公司拿到毕业证书。据该事业开发单位表示，其已投资资本的内部收益率i

4、nternal rate of return on funds invested高达80%。另外也有迹象显示，事业开发单位在日益壮大的企业组织中扮演更为吃重的角色，积极催化企业的创业实力。首先，大企业不易受创业人才青睐，然而事业开发单位却对这类人才有着如磁铁般的吸引力。甚者，许多招募进来的员工在公司外已建立固有人脉管道，可引介所需资金、技术和创业心得。在一家金融效力公司担任事业开发单位主管的人才，即凭恃其丰富的阅历转进企业的中心事业担任和产品有关的职位。当然，不是每一个事业开发单位的表现都那么耀眼：遥遥领先者固然有之，但也有不少停滞不前或最终落得失败收场的例子。我们发现其成败关键在于能否能慎选

5、创业活动和坚守关键原那么。事业开发单位可选择的开展途径不一而足，例如：可开展该公司从未涉足的新事业；可延伸中心事业的范畴；或根据该公司的技术和实力成立新公司、将下辖部门独立出去成立公司或筹组合资企业等。事业开发单位的经理人假设雄心万丈地想同时掌握这些时机，恐因以上种种组合能够带来的排斥互斥效应，以及不同的营运条件而焦头烂额。容颜一新的事业开发单位今天大多数的事业开发单位，和七O、八O、甚至九O年代中期成立的前身比较起来，类似之处几希，主要是其本质已从一手包办内部创业活动的中心转变为以呼应生长需求为重的组织。此外，如今的事业开发单位擅于以前所未见的方式善加利用企业本身的优势。第一代的事业开发单位

6、通常藉由举行员工研习或企划案比稿的方式，扮演激发各种创意的火车头角色。各个创意经过评价后，有开展潜力的那么可获得资金注入。初期执行方案都由公司内部人员担任主导、发动，通常也会纳入创意发想人，然而初期成果却常令人绝望。企划案比稿和研习不易激荡出真正好的创意，而思索新创事业初期方向的人员，往往实务阅历缺乏的研发单位，既缺乏落实创意所需的技巧，亦无法在组织内建立能有效获得所需资源的联络网络。此外，一些新成立的新事业甚至能够不符合其母公司更宏观的生长目的，不少第一代的新创事业单位就此关门大吉。第二代事业开发单位的容颜焕然一新，创业方法有重心、有系统。如今，多数事业开发单位隶属企业总部，直接向老总担任，

7、成员那么是六至十名的内部与外部投资组合经理人。企业内部的经理人可获得高阶主管的信任，对组织有深化了解，并能动用所需资源支持最有希望胜利的新商机。至于外部经理人通常聘自投资银行、顾问公司和新创公司那么担任提供新技术和阅历、外界看法，并协助该单位进入过去全然陌生的联络网络。以美隆金融集团新创事业单位营运长尼德汉Kit Needham为例，他具有银行界的背景，另一个例子是担任可口可乐新创事业相关业务的海尔Steven J. Heyer，他过去担任过特纳广播集团Turner Broadcasting System的总裁兼营运长。第一代和第二代事业开发单位还有其它相异之处。与其坐等出色创意上门来给予资助

8、，今天的投资组合经理人决议自动出击：在重点领域寻觅绝佳创意，获得所需的事业开发技巧，以正确掌握有利可图的时机。举例来说，Capital One Financial的事业开发单位已开场着手研讨包括信誉卡运用情形 在内的客户数据，希望能因此获得开发新式金融商品、效力和行销联盟的好点子。同时，另一家金融效力公司的事业开发单位，也在亲密留意有哪些在客户身上逐渐构成的需求，是该公司的中心事业或其它公司尚未能满足的。如今的事业开发单位经理人开掘了一个创意，并不急于马上付诸实行；而是仔细琢磨，寻求企业内部和外部的专家建议其开展过程较第一代事业开发单位互动更为频繁。此外，第一代的事业开发经理人倾向自内部扩张业

9、务，他们的后浪那么藉由小规模收买，在短期内扩展新事业的规模。此外值得留意的是，第一代的事业开发单位鼓励大鸣大放，百花齐放的局面，对各式各样的产品创意求之假设渴；今天的事业开发单位经理人那么是尝试结合相关的新创事业，发明所谓的事业组合。以可口可乐为例，其事业开发单位正以该公司自行开展出来的产品运送技术为根底，建立一个事业组合，其中有独家冷冻技术的新创事业，同时也试图将可口可乐本身广泛的经销网转化为未来可望为可口可乐竞争者提供效力的营利事业。聚焦创业表现较佳的新一代事业开发经理人多将留意力集中在特定的创业活动上。我们的研讨归纳出三大原那么性战略：为公司创建新事业、开展新产品或效力以增进中心业务虚力

10、，以及善加利用智慧财富，在非中心市场寻觅协作同伴，成立独立子公司。胜利的经理人挑选战略的原那么，着重该战略能否能符合该公司特定的生长需求。我们研讨的第二代事业开发单位中，约有半数正在开发新事业。其中一家化学公司的事业开发单位，正在研讨一系列的生物产品，其中任一项都能够成为新事业的开展根底。中心事业无法开展全新生长时机的公司设立的事业开发单位通常属于这一类，缘由是这类公司常须因应外部要挟，企业文化倾向渐进思索，或者专注于改善内部作业流程，无暇他顾。有些事业开发单位开发出来的产品或效力，最终目的是要纳入既有事业的。举例来说，一家金融效力公司的事业开发单位经理人，会仔细研讨能够影响金融业的长期趋势例

11、如社会经济的人口统计演化，以及美国社会福利制度social security民营化的能够性希望能为公司的中心业务掌握住能够的时机。该单位先前创建的事业已胜利转卖给母公司，成为旗下业务单位的一员，也曾将新创公司的技术转移至另一业务单位。中心事业须时时注不测部竞争者抢食高获利业务大饼，以及面对实力坚强的业务单位，亟思突破单位间藩篱已寻觅获利时机的公司，成立的事业开发单位多属这类。另外有越来越多的事业开发单位，进一步拓展企业传统的授权业务，不再是单纯的技术授权，而是和外部协作同伴进展初期事业开发，接着尝试自所谓石沉大海的投资中回收更多价值。不论是出卖、成立独立子公司、或筹组合资企业，他们的目的是在一

12、至两年内获得报酬。就以一级汽车零件整合大厂Delphi公司为例，其事业开发单位Delphi Technologies透过和一群事业育成高手合 作，专门创建独立子公司。他们更在电信和消费性电子产品市场，将母公司专为汽车产品开发的技术商业化。上述三大类型的事业开发单位，在寻求资源、融资方式以及如何开发公司技术才干背后的考量都不尽一样。但是，我们也发现，每五个事业开发单位就有一个单位的事业组合经理人，基于多元即优势的理念，试图同时达成多个战略目的。假设事业开发单位采混合型做法，那么新创公司的生长速度将趋缓，甚至停滞不前，而本来应担任新创公司实践运作极有人才的员工，那么倍感波折，有些甚至选择离任。更重

13、要的一点，混合型事业开发单位经理人手中的各种事业组合，有时缺乏战略上的一致性。以某一个混合型事业开发单位为例，它师承第一代长辈的做法，鼓励创意人员百花齐放，却在修剪期面临极大困难，必需选择出卖或封锁不符公司整体战略生长目的的新创事业。另一种事业开发单位，约占研讨对象的半数，其开发的新事业因符合事先界定的战略目的，获得所需资源及管理阶层的注重，得以领先群伦。这种所谓重点式的事业开发单位已开场展现详细成果，一些处于草创阶段的事业甚至曾经或将在短期内为客户发明价值。另有30%的事业开发单位因新近甫成立，尚无法准确丈量其效果。大企业可成立三个不同的事业开发单位，采行上述三种不同事业开发途径，确保各个开

14、发单位采重点式的创业手法。以Delphi为例，辖下虽有两个各自独立的事业开发单位，报答体系却是一样的，这两个事业开发单位分别是专门与外部同伴协作开发智慧资产的Delphi Technologies，以及专为 Delphi母公司开发新事业纳入集团体系的新市场小组New Markets group。事业开发单位之规划根据我们的阅历，企业一旦思索成立事业开发单位，就会立刻想到两个问题：此一单位应该向谁报告？应该有多少人参与？单凭此种简单逻辑，这些公司在事业开发单位的作业规划方面往往因此未尽完善。开展新业务的事业开发单位成立事业开发单位以开展新业务的公司必需建立流程与奖励措施，确保直线经理了解并支持该

15、单位的业务。假设企业未能善加管理技艺、资产与通路，提高胜利机率，那么事业开发单位的方案能够就会胎死腹中。但是在某些公司里，直线经理支持事业开发单位并未能获得任何益处，所以对于该单位所提的IT需求、拜托引见客户，和协助建立关系(例如跟经销商打交道)等等，也就显得意兴阑珊。相对地，运营有成的公司会有一套严谨的奖励制度，业务一旦开发胜利，那么事业开发单位团队与公司的主要利益关系人能雨露均沾。一家美国的大型区域医疗中心就是采用此种做法。事业开发单位获利，直线经理睬受奖赏；由于配合事业开发单位而支出添加，也不会遭到惩罚。假设事业开发单位开展的业务是公司陌生的领域，那么需寻求外界提供技艺或市场知识的支持，

16、并助其管理财务风险。有一家公司没有遵守此一原那么，它用既有的IT技艺建立一个新事业，结果不出几个月就发现，产品上市所需的规模与速度，并非现有员工才干所及。朗讯科技公司的做法那么截然不同。它与拥有创业知识的创投公司协作，这些公司不但带来资金，在新事业的评价、人才网络的搜索，以及与潜在供货商、同伴及顾客建立关系方面，也阅历丰富。一切的事业开发单位，尤其是目的在于开创业务者，都必需定期重新评价业务组合当中，各个业务的开展潜力。这类事业开发单位的目的应该是建立生长平台，亦即在各种商机上下小赌注，期望有朝一日这些投资能开展成颇具规模的新事业。在大型企业里，新生长平台的目的在于能发明以百万计的营业收入。假

17、设五年一过，公司仅剩下许许多多规模不大、但能*的业务，那就代表事业开发单位的义务失败。少数胜利的事业开发单位会例行地将事业加以组合或重新组合成更多主题，以测试这些事业与公司总体战略能否配合。这些事业开发单位在生长平台转变之后，会裁撤一些业务、收买别的业务，使前景看好的平台能迅速扩展规模。强化中心事业的事业开发单位。假设事业开发单位的目的在于强化中心事业，而组织因此过度倚赖其提出构想，那么会有风险，由于这类事业开发单位的成立，毕竟是为了弥补组织才干缺乏之处。摩根大通集团的事业开发单位就避开这个圈套，它向顾客和产业专家寻求创意，特别是网络投资银行和网络经纪业务方面的建议。扩展这类事业开发单位推进的

18、业务之规模，以及将其商业化的任务，是落在中心业务单位上，所以两边的主事者从一开场就要亲密协作，也就是说，业务单位提供的支持应该不只限于才干方面而已。打从塑造新业务的型态开场，就必需考量到日后与中心业务整合的问题。这两个单位的关系成败就看公司的员工配置方式而定。我们调查的其中一个事业开发单位，虽然从外面吸引了优秀的人才，为公司带来新技艺，但是由于这一群人无法在公司内建立公信力，因此未能善加利用中心单位资源，使得新事业终告失败。相较而言，美隆金融公司在想象的提出、挑选和开展流程方面，就能做到鼓励事业开发单位的资深员工和公司的直线经理携手协作。不仅如此，假设没有公司内其它单位的参与，其事业开发单位也不会探求任何商机。发扬智能财富权效能的事业开发单位假设事业开发单位的目的是要从公司的科技或才干当中开发出新事业，那么这类事业开发单位的经理人会寻求产业以外人事的协助，以多加了解其它能够时机。例如宝侨(P&G)公司，就借重一个产业专家网络，助其评价一种油脂替代品 -零卡油(Olestra)的运用与市场，结果发现这类产品 化装 品、蜡剂和工业废料处置上，有很大的商业潜力。由于掌握价值的速度要快，所以这类事业开发单位绩效较佳者，也会借重外界同伴来开发和评价想象。洛克希德-马丁公司(Lockheed Martin)