经理与下属该如何更有效的沟通交流

1、33/34企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部职员小马和销售部职员小李案例情景：财务部陈经理结罢了一下上个月部门的招待费，发觉有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钞票请手下职员吃一顿，因此他走到休息室叫职员小马，通知其它人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部职员小李两人在里面。“呃”小李对小马讲，“你们部陈经理对你们专门关怀嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的讲到，“他就这么点本领来笼络人心，遇到我们真正需要他关怀、关心的情况，他没一件办成的。你拿上次公司

2、办培训班的事来讲吧，谁都明白假如能上那个培训班，工作能力会得到专门大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都专门想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让不的部门抢了先。我确实怀疑他有没有真正关怀过我们。”“不不快乐了，”小李讲，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给职员加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。如此来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，因此陈经理假如从工作角度动身，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。然而在那个案

3、例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，什么缘故呢？是因为他使用的方式不对，职员最重要和最差不多的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，因此对职员来讲，“小恩小惠”就变了味道，没有了效果，所谓的双因素理论讲的确实是那个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请职员吃饭的，更况且他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节约下来请职员吃饭，以后如何“克扣”其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。以后陈经理主持会议时讲：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润差不多专门低了，竞争也专门激

4、烈，按照目前的降价速度，我可能三个月以后我们将没有利润。因此我建议销售部要努力操纵销售费用，尤其是广告费和招待费。”话是讲得冠冕堂皇，但假如销售部那位不给面子就掺了，他能够如此反驳：“是呀，我们也在一直考虑操纵费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严峻的生存危机，等到客户和消费者把我们不记得了，确实是花目前三倍的费用可能也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。因此了陈经理提到的操纵费用的观点专门好，未雨绸缪，我建议依旧从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听讲有

5、些部门，节约下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，那个风气可不行，因此我建议从那个上面做文章，可能更恰当。”销售部经理是如何明白陈经理的把柄的？因此是小李告诉的喽。老总要是认真追查的话，陈经理死定了！通报批判是免不了的，否则没方法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被不人抓住呢？那那个事就不能够做吗？实际工作中专门多人在做，而且做得专门好，老总也是默许的。一般来讲开明的老总会认为，只要是在预算内的钞票，你能节约下来，确实是你的本领。再讲招待费的数目也不是专门大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上依旧为了工作，可见你的

6、内心依旧有公司的。因此一般来讲老总可不能管，而是默许，但那个事是能够做，不能够讲，更不能让不的部门的人明白。事实上其它经理也都如何做，心照不宣也就能够了，没有人主动把那个当事儿。小马作为基层职员也太不给自己上司面子了，如何能够当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢？尤其是“死对头”销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，不人会想：“你在那个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。关于培训机会，我认为不是因为陈经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，经理每天的工作专门多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时刻考虑那个问题？对小马

7、是大问题，但是或许在经理那儿是小问题。即使有时刻考虑，你不争取，他会认为你对培训的需求不是专门强烈，如何会争取？即使会争取，面对其它部门的竞争，没有你强烈的争取作为后盾，他如何能坚持？经理也是平凡人，他没有自己团队作为后盾，信心也会受到打击。因此上次的培训机会不是因为陈经理，而是因为小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。2、到底应该如何做？分析了上面 两个人的错误以后，事实上方法也出来了。作为陈经理往常没有为手下争取培训的机会，这差不多是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。面对下属的误解也不要躲避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，改日呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？如此不是解决问

8、题的方法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走到里面去边讲边招手：“小马，现在有空吗？我有情况找你。”小李看到如此，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会讲：“小马，我们对帐的事，改日我找你，最近被烦死了，不打搅了。”因此小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。按照常理，如此的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，同时双方差不多有专门大的默契，电话上两分钟就讲定了，不用去休息室找。现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是能够讲：“最近工作如何样？有没有什么事需要我帮忙？”小马一定感到专门突然，不明白经理找

9、他的真实目的是什么，因此会讲的专门圆滑。“没有什么特不的，一切正常。”“哦。过几个月公司有个治理培训，不明白你有没有兴趣。”（事实上陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太讲只是去了。陈经理也能够单独申请培训机会，要是老总不批准，辞职罢了，没趣。）小马脸上顿时发出光来，抬头凝视着陈经理的眼睛，急切地讲：“培训是好情况呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”陈经理点点头，关注地看着小马讲：“上次的培训我还以为我们不喜爱呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜爱就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司确实是如此的。再讲我每天的情况

10、专门多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”小马感激地看着经理讲：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。”陈经理躯体向后一靠，放松地讲：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就罢了，要教我们的，哈哈。如何样，你通知一下其它的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。”小马感激地讲：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理讲：“小马，等一下。”小马回头讲：“还有什么事，经理。”这时陈经理严肃地讲：“以后注意点，不让其它部门的人明白我们经常有活动，否则阻碍不行。”如此处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意爱护部门内部的

11、小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？ 案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘案例情景：小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“特不顺利，马主管，”小刘兴奋的讲，“我花了专门多时刻向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，同时在不家再也拿不到这么合理的价钞票了，因此专门顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许的讲，“然而，你完全了解了客户的情况了吗，会可不能出现反复的情况呢？你明白我们部的业绩是和推销出的产品数量紧密相关，假如他们再把货退回来，关于我们的士气打击会专门大，你关于那家

12、公司的情况确实完全调查清晰了吗？”“调查清晰了呀，”小刘兴奋的表情消逝了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“不兴奋嘛，小刘，”马林讪讪地讲，“我只是出于对你的关怀才多问几句的。”“关怀？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”案例分析：1、 谁的错误？专门明显主管马林做错了，关怀下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的全然，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，阻碍了双方的心情，不利于工作的开展。假如把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低

13、意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。关于高能力高意愿的职员就不要过多干涉，他完全能够自己搞定，只要授权给他就能够了，看结果不要看过程。关于高能力然而意愿比较低的职员，要紧是老职员，能够和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。关于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钞票拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，如此的人不要给机会，“该出手时就出手”。关于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。专门明显马林主管认为小刘的意愿专门好，

14、然而能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。事实上马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切情况的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。关于小刘也有专门严峻的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，假如上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？因此要平和地看待那个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对那个客户更了解，或许上司往常犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，如何和上司相处，如何和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要讲破：“你是

15、对我不放心才对吧！”如此的话就没有给上司回旋的余地了，上司如何回答？假如他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有方法开展。假如他讲相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时刻改变你的观念专门困难。因此小刘最后一句话是带着专门强烈的情绪，上司将专门为难。2、 上司的做法：从上面的对话能够看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的情况，两者不要搞混乱。当你能专门好地利用情绪来感染不人，带动不人，争取不人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。假如马林直接和小刘谈信任的问题，专门多话会不行讲，建议马主管找一位自己信任

16、，同时小刘信任的老职员来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他假如有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到专门苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。“最近我感到专门苦闷，我明白我得罪马林了。”小刘讲。“哦，如何会呢？你们相处没有多长时刻。”老王笑眯眯地看着小刘。小刘挠挠头讲：“可能是我上司讲他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”“上次的事，我也听讲了，你们当时仿佛搞得专门僵。我觉得没有必要

17、，工作确实是工作嘛，那来那么多方法，更不能有情绪呀。”老往依旧微笑着。小刘委屈地讲：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，确实是不相信我，还讲万一那个单子反复，会阻碍士气，当时我就生气了。”“那么你讲假如那个单子反复了，会可不能阻碍士气？马林讲的有没有错呢？”老王讲。“假如反复了就一定会阻碍士气，事实上他讲的都没错，但我感受他不相信我。”小刘讲：老王笑着抬起头讲：“他什么缘故要相信你？你凭什么被不人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就明白了，我们部门出了问题确实是他出了问题，老总可不能骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们差不多下班了，在那个地点吃饭，他还在加班，又没有

18、加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”小刘在低着头沈思，老王接着讲：“人差不多上首先相信自己，其次才能相信不人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，因此他对你的工作问得认真一点，自己来推断，这些差不多上正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，怎么讲他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，依旧他的责任大？那个问题你想过没有？”小刘点点头：“你讲的有道理，他是主管，为部门负责。”“因此对我们职员来讲，关键是要争取到他的信任，如何争取是个问题。你看我现在要到客户那儿，打个招呼就能够了，签回来单

19、只要讲一下也能够了，他都不管我，什么缘故呢？我刚来和你也一样，每次他都问得专门认真，但我每次都能让他中意，以后他就不问了，只看结果。因此我认为要争取到信任，依旧要从自己做起。”、小刘豁然爽朗似得讲：“那我应该如何做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完讲：“我当年为那个问题付出了专门大的代价，碰了专门多壁，换了几家公司，才发觉“天下乌鸦一般黑”，上司差不多上如此的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就能够打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”小刘不要意思地讲：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”“我的经验专门简单，确实是一句话，从自己做起，提

20、升自我价值。你要让你的上司中意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他如何还会不信任呢吗？事实上他没有太多的时刻关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。假如还问过程，只能讲明他有点变态，哈哈，马林不是如此的。” 案例涉及人员：主管：总经理张先生下属：销售部经理吴先生案例情景：吴经理往常是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位差不多专门高了，但总感受到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，专门苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，通过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果

21、真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得总经理专门是光火，因此他亲自到销售部质问此事。“我不明白你是如何当经理的，”张总对吴经理讲，“你手下的销售代表，难道胆敢贪污客户的返利，这么长时刻了，你难道不明白？要等到客户投诉到我那个地点，才明白，唉也不明白你是如何做治理的。”“我也明白了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那儿，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清晰。”“是没有看清晰那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。吴经理无奈地讲道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”“处理助理能

22、补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总关于吴经理这种模糊的态度专门气愤。“是如此的，”吴经理接着辩解道，“张总，你也明白我刚来，销售部专门多关系还没有理顺，我们都明白，那个助理专门能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感受总存在问题，没有理得专门顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。怎么讲我是新来的，要有适应的时期，我保证今后，如此的情况，一定可不能发生了，你再给我一次机会吧。”“本来我过来，是来了解一下情况的缘故，并不是要处理你的，”张总讲道，“只是现在得考虑一下了，你的能力问题了。”案例分析：1、 谁的错误专门明显吴经理做错了。在老总眼中，吴经理是代表销售部的，只要

23、是销售部出了问题，不管责任是多是少，一定有吴经理的责任；但反过来不一定成立，销售部有功劳，不一定是销售部经理的功劳。因此当出了状况时，张总问起来，吴经理要首先认错，而不是推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行为都为老总不齿，一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现，公司的经理都不情愿承担责任了，如何能治理职员呢？职员如何能服从呢？老总明白出了问题，惩处当事人不是唯一方法，关键是不让问题发生。有人主动承担责任了，大伙儿才好尽快静下心来，查找解决问题的方法，否则人人自危，如何有心思想方法呢？大伙儿花时刻在谁是责任者上纠缠，这种纠缠在老总眼中没有专门大的意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。反过来看，只有

24、经理先把责任扛下来，下属才可能和经理一起想出全然的解决问题的方法，而不是想责任到底在谁。只有经理把责任扛下来，下属才可能跳出来承担属于自己的责任，因为这时比较“安全”，可不能一个人“死”。因此不管从老总的角度，依旧从下属的角度，经理都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，如此反而更“安全”。得到要上司的信任，下属的支持要有一个过程，那个过程中可能要失去一些东西，那个例子中是吴经理羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是专门正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？摆脱环境的阻碍，要时刻，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，如何能让老总明白呢？老总可不能认为“有情

25、可原”，而只会认为无能，连个助理都搞不定。你如何明白助理不是老总派来专门监视你的呢？怎么讲人家是老职员，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴经理还多，可能助理是在老总的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴经理如此抱怨助理，老总会如何想呢？因此老总有下面的话也就不惊奇了：“本来我过来，是来了解一下情况的缘故，并不是要处理你的，”张总讲道，“只是现在得考虑一下了，你的能力问题了。”2、 正确的做法当老总没有问起来就要直接到老总办公室，和老总汇报那个情况的过程和自己的建议。“张总，那个情况是我的疏忽，我应该认真审一下返利单的，假如认真一点，严格一点可能就可不能如此了。我要为

26、这事付责任。”吴经理内疚地讲，讲完看着张总。张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地讲：“那个情况的阻碍专门坏，你明白不的部门会如何想？不的销售代表会如何想？专门可能对你以后的工作开展不利。”“没有方法，既然如此了，我就要为那个情况负责，我服从公司的决定。”吴经理尊敬地讲。“处理你不是全然的方法，关键是以后不出如此的情况，你有什么好的建议吗？”“我觉得依旧以后把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，如此就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。”“如此也是一个方法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。只是依旧个好方法，我看就出个制度，把那个情况固定下来。”张总赞许

27、地讲。“如何样，工作上有什么问题吗？”张总问；“还好，我现在的助理，能够帮我专门大的忙，一般差不多上她审核，整理以后，给我签字。怎么讲她是公司的老职员，对公司的情况比我了解。在这三个月，她对我的支持专门大，我差不多对公司的差不多运做，有了比较清晰的了解，我想是不是给这么优秀的职员一个机会，让她能有更好的进展空间？”吴经理讲。（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也象老总暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。有时也能够直接讲，这要看老总的性格而定。）“她的情况，要由你来安排，这是你们部门内部的事。”张总讲。你直接承认了自己的错误，而老总还要训斥你有两个缘故，一个缘故是那个错误太严峻

28、了，老总只能通过训斥你的方式，自己发发泄，也让你明白错误的严峻性；另外一个缘故确实是，老总全然不信任你，因此全然没有必要给你面子，因此要训斥你，甚至当众训斥你，如此让你早日“醒悟”。因此了，老总也可能不训斥你，一般来讲也有两个缘故，一个是老总在给你时刻，要你自己出来承认错误；另外一个是差不多预备对你“动手”了，正在找合适的人，因此临时不对你下手。综合起来看，只要是部门的问题，依旧主动找老总承认错误比较好，因为如此更安全。 案例涉及人员：主管：会计部经理宁静下属：职员小王案例情景：终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你讲过只要我们部将今年的年终报表做好就能够加5%工

29、资的，是吧？”“我是讲过，小王，但是”宁经理讲道：“但是你明白公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我能够随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。”“啊？宁经理，我们部的职员差不多上在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在那个结果让我如何跟他们讲呢”“好吧，不不快乐，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。”然而小王依旧带着失望的表情离开了宁经理的办公室。案例分析：1、 谁犯了错误：那个案例中，谁犯了错误是专门清晰的。宁经理不能轻易许诺，“轻诺必寡信”是千古不变的道理，宁经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，职员就会认为公司不

30、讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思？如何能做好工作呢？即便给下属承诺也不能把话讲死，要给自己留下回旋的余地。治理上的情况特不复杂，没有到最后关头专门多情况是不确定的，现在的老总变量也专门大，因此轻易许诺是特不不合适。即便是你的上司承诺了给加薪，万一他反悔，你如何办？和手下一起骂上司？绝对不能够！你要在下属面前维护公司的光辉形象，硬挺着最后吃亏的依旧你。因此专门多中层治理者把自己修炼成“永久不讲一定的人”，嘴上总是挂着“仿佛”，“可能”，“或许”，“研究一下”等，确实是让自己主动，那个策略也是有道理的。再讲对下属的奖励事先不讲出来，而是做完了给个“惊喜”，下属事先没想到会有奖励，最后你给了，下

31、属会觉得意外，会感激你，觉得你有良心，是个好人。而假如在干活前就讲明，这次工作完了以后有多少多少奖励，下属完成了工作，你给了相应的奖励，他可不能专门感激，而认为是应该给的。长此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，阻碍以后工作的开展。再讲你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱动下属做情况吗？不可能。事先向下属暗示也是能够的，而给多少“惊喜”最好在事后，要让下属认识到做好工作是应该的，奖励是为了奖励这次特不的努力而给的，这次给奖励是个例外。宁经理给整体加薪也不对，要给也是给奖金，没有奖励整体调薪的。因为薪水是刚性的，只能涨不能落，而奖金是柔性的，能够随项目而变动，可多可少，一个年终报表的任务给

32、一次奖励是合适的，又不全年都做年终报表，给加薪就不合适。上面讲的是宁经理的错误，事实上小王的错误也不小，从上面的对白中能够看出小王是大学毕业没有多久的“愣头青”。经理讲给加5%的工资，你就相信了？太轻信不人了。作为一个职员，你要专门清晰地明白自己部门，自己上司有什么权限，不要被上司的“轻诺”所蒙蔽。就当经理讲着好玩，加不加就罢了，还找经理要？太不给经理面子了，你看，没要到，以后如何和经理相处？你明白在经理心中留下了多坏的印象？专门难讲，专门多人是会记仇的，万一哪天报复一下，你如何受的了？社会经验缺乏呀！一定是受不人指使的，否则什么缘故不是那些“老油条来”？话讲回来，人确实是如何成熟的！事实上想一下经理也怪悲伤的，难道他不明白“轻诺必寡信”的道理吗？确信明白，他什么缘故要“轻诺”呢？没招了呗，多悲伤。诺言没有兑现，可能正在办公室一个人“独自流泪到天亮”，小王呀小王，你如何好去强要？这不是在经理心头上又插了一把刀吗？2、 宁经理要如何做：那么到底情况到了那个地步，宁经理要如何做才能挽回自己“寡信”的声誉，并安抚下属呢？前提条件是既然差不多讲了加薪，那么加薪是少不了的，但不是全部加（反正也没有明讲）；既然大伙儿都努力了，成绩也出来了，整体奖励也是少不了的。同