集团管控中以战略为导向的业绩评价体系

1、.：.；渠道变革：环境与对策赵晓飞在同质化的时代，企业差别化只需两个途径：品牌和渠道。正所谓“品牌为王、“渠道为王。中国企业的竞争很大程度上是围绕着销售渠道展开的。在这个战线上，成就了不少中国知名企业，比如联想、TCL、美的等等。从这个意义上说，得渠道者得天下！我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段，这一变革对厂家、经销商、销售终端都产生了宏大的影响。过去赖以胜利的竞争环境正在发生变化。厂家、经销商和零售企业都需求认清这一轮渠道变革的趋势与方向，认识本身的价值和缺乏，才干在新一轮的渠道变革中找到本人的位置和生存空间。 营销渠道环境新图景 商业资本的崛起表现为中间贸易企业的壮大，主要表如今大型窗

2、体顶端窗体底端 HYPERLINK iask/n?k=%C1%E3%CA%DB%D2%B5 o 零售业 t _blank 零售业的开展上。商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与开展，任何无视这一现实情况的厂商和经销商，都能够在变革中被淘汰。 民营资本的快速开展中间商企业由传统的国营百货的体制逐渐向多元化的股份制企业转变，其中，民营资本的壮大最为明显。由于民营资本的逐利本性和其竞争的灵敏性，带动了整体商业竞争环境的急剧变化。零售业出现诸多上市公司，如国美、苏宁等经过上市进一步扩展其资本实力。 超级终端时代的降临大型连锁销售终端如雨后春笋般地在全国快速扩张，特别是在大中城市的扩张，

3、使得传统的零售商和零售商在萎缩。 连锁渠道的扩张跨地域甚至全国性的连锁商业企业凭仗全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道方式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。 电子商务的崛起因特网的快速开展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称根底上而谋求高利润的传统中间商带来了致命的打击。一旦对信息的垄断被突破，必然导致利润的下滑。因此，整体中间商出现微利的特征。在思念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。 粗放管理时代的终结在规模扩张与利润率紧缩的双重压力下，商业企业终了了粗放管理的时代。精细化的管理，以及价值链中的合理定位将成为其未来成败的关键。以上特点根本上决议了营销渠道的开展趋势，那

4、就是规模化、微利化和专业化。任何违背这个方向的，逆势而为的厂商战略，都将被变革的现实给击败。 渠道开展战略既然渠道的开展趋势是规模化、微利化和专业化，那么营销渠道管理终究应该走向什么方向呢？明白企业定位，明白企业在整个市场价值链中的位置与作用。遵守企业在价值链中的定位，谋取与定位相符的利润，在价值链中创建本人的优势，经过价值链的定位，经过厂商 窗体顶端窗体底端 HYPERLINK iask/n?k=%B9%A9%D3%A6%C1%B4 o 供应链 t _blank 供应链的管理，经过内部的效率的提升来提升顾客价值。那些试图超越本人应得的利润范围而挤占上下游的利益的做法，只能阐明指点者商业智慧的

5、缺乏。因此，从营销管理的角度而言，仅仅把目光盯在如何能在短期吸住大量的消费者，而不从厂商价值链的一体化来建立为消费者的价值效力链的话，那么是看不到营销的未来的。 建立“大渠道管理系统我国目前的营销组织设计是销售部和市场部分离。这样就会呵斥执行不到位和信息不对称。为了弥补这方面的缺乏，有必要以一种战略的目光建立“大渠道管理系统。所谓“大渠道管理系统是指：设立一个独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域规划设置相应的机构与人员编制。设置的原那么是：按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，对于重点渠道，再按区域分布进展划分。这里重点渠道的衡量规

6、范有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道开展战略的重点。渠道管理部实践上是推进销售部日常运作专业化的组织机构，传统的回款追踪落实依然由销售部担任，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道规范，那么由渠道管理部担任，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入一致规划，不仅处理了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延伸到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。“大渠道管理系统的自下而上原那么决议了其对渠道从定义到最终结果的完好过程进展全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且

7、从战略的高度处理了价钱竞争对于品牌损伤的营销难题。 采用扁平化渠道方式渠道扁平化，简单地说就是减少中间环节，使产品经过尽能够短的渠道与消费者见面。经过扁平化，厂家可以降低渠道的运营本钱，从而有能够为终端零售商提供更低的价钱，使本厂家的产品更具竞争力。对商家而言，经过集中采购、包销、买断等手段压低进货本钱。价钱降低，商家自然会吸引更多的消费者光临，销量自然也就会上来。虽然每件产品的利润并不多，但是整体的利润量却多了，存货和资金的周转速度也快了起来。简单地说，就是“薄利多销。反之，商家的销量大了，厂家自然就会对商家更注重，而商家那么能够拿到更有竞争力的产品价钱。扁平化渠道方式具有减少利润损耗；添加

8、产品信息透明度，防止因流通环节过多呵斥信息流失；将物流、效力、库存等本钱转由渠道体系分担三大优势。分销渠道扁平化、缩短供应链、降低流通本钱、实现利润最大化已成为企业的共同追求。可以说，这种方式下更有能够构成厂家、商家和消费者三方共赢的局面。 建立渠道效力化体系要明白，渠道最终是经过售卖产品来满足消费者需求，因此，营销渠道的设计和管理，与其他营销活动一样，要从最终消费者出发，了解其需求特性，以便能更好地提供效力，满足需求，使渠道不仅仅成为一个商品流通的通道，更要成为一个效力提供窗口。正如渠道专家巴克林以为，渠道系统的存在的主要目的，就是要降低最终消费者找寻产品、等待产品的时间，节约产品存储本钱以

9、及其他本钱耗费。比如国美推出的80公里免费送货、800免费咨询、建立顾客档案、实施回访、厂商联保、免费上门设计、4小时安装到位、赞扬有奖、不称心就退换、异地购物等一系列效力举措，就突出了渠道的效力职能。渠道效力化成为当前渠道运营的趋势。 打造“无缝营销渠道所谓“无缝营销渠道是指为了提高营销渠道的效力质量，为消费者发明更有价值的效力，营销渠道中的各成员组织突破原有的组织边境，在多层面的根底上相互协作，就好像在一个企业的团队中任务的营销方法。这里既包括制外型企业与其经销商之间能够建立的协作关系，也包括零售商与零售商之间的联盟(斯特恩，)。实践上，这是厂商共同的需求，一方面，消费厂家经过商家可以迅速

10、有效地铺货，到达占领市场并坚持竞争位置的目的。另一方面，商家经过这种联盟，可以进一步强化其在流通、价钱和效力方面的优势，从而进一步稳定在同行业中的竞争位置。这样的战略联盟可以整合资源、降低本钱、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、报答率都得到极大提高。国际市场的开展也阐明了这种一体化的开展趋势。当今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中 窗体顶端窗体底端 HYPERLINK iask/n?k=%CA%C0%BD%E7500%C7%BF o 世界500强 t _blank 世界500强企业更是到达了平均每家约60个主要联盟的程度。从长久看，处在同一产业链条中的厂家和商家是相互制约的，是在共同

11、发明价值的关系。因此，“无缝营销渠道将是企业不可逃避的重要问题。而问题关键在于如何在这种进程中找到适宜的方式，协调好厂商之间的利益分配。渠道成员之间的协作是明智选择，发明价值已不再是某个公司的特权，而是整个价值链上一切企业的职责。 建立高效一致的渠道联络中心在现有厂商的扁平化建立中，存在一个非常明显的“通病：只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提供产品的同时，却不能保证同步提供全面的增值效力，如本地化的维护、晋级、构建方案等。建立一致、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理任务经过设在公司总部的渠道联络中心来集中进展，将厂商各大区分公司(办事处)有限的资源更多地投入到本地化增值效力中去，这不失为一条好的处理途径。渠道联络中心作为厂商进展渠道管理和支持的信息双向交流通道，在经过实时接受渠道商反响信息和自动联络的双向沟通方式，以规范化的任务流程和支持手段，高效率地实现渠道管理任务内容。 实施渠道差别化战略迈克尔?波特提出了三大根底战略低本钱、差别化和聚集，其中的差别化是指有别于其他产品，树立本身独特优势，从而坚持价钱上和市场销售业绩上的领先位置。通常我们讲的“优质优价即表达了差别化的中心思念。可以说差别化战略是冲出“价钱战重围的必经之路。茅台酒从来不搞“跳楼价挥泪大甩卖，就是由于它质量、品牌等方面的杰出曾经深化人心