智能浴室柜公司生产作业控制

1、智能浴室柜公司生产作业把握名目第一章公司简介3一、基本信息3二、公司简介3三、公司主要财务数据4其次章工程基本状况6一、工程概况6二、结论分析6第三章生产作业把握10一、生产作业方案概述10二、期量标准1319三、MRP , MRPII 和 ERP四、丰田生产方式和看板管理系统31第三章生产作业把握一、生产作业方案概述生产作业方案是生产方案工作的连续，是企业年度生产方案的具体执行 方案。它依据年度生产方案规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对 每个生产单位在每个具体时期内(季度、周、日、时)的生产任务做出具体规 定，使年度生产方案得到落实。它是协调企业日常生产活动的中心环节，具 体包括以下

2、几项内容。(1) 编制企业各个层次的作业方案。它包括产品进度方案、零件进度 方案和车间日程方案。要把企业全年分季的产品生产方案分解为厂级和车间 级的产品与零部件月度方案，用零部件生产作业方案作为 执行性方案，并做 出车间日程方案，把生产任务落实到车间、工段和 班组，落实到每台机床和 每个操作者。 编制生产预备方案。它包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具 预备、技术文件预备、劳动力调配等内容。 计算负荷率，进行生产任务和生产力量（生产设备、生产面积等）之间 的细致平衡。这里的平衡不同于生产方案阶段的粗力量平衡，它与各项任务在生 产设备上加工的先后挨次直接相关，与车间的日程方案直接相关。（4）

3、 日常生产的派工、生产、调度、执行状况的统计分析与把握。新型生 产管理方式（如MRPIERPD等，打破了生产方案与作业方案的某些界限，把二者结 合在一个更大的子系统中。例如，时间周期从日、周到月甚至更长，强调生产作 业方案对生产方案的反响调整，从 抓产品方案到重视零部件投入产出方案的观 念转变等，使生产方案与生产作业方案原有的区分变得有些模糊了。但是一旦主 生产方案确定下来，制订严格周密的进度方案以保证生产方案实施的这一作用 是始终没有转变的相比生产方案，生产作业方案具有以下三个特点。 方案期短。生产方案的方案期经常表现为季、月，而生产作业方案具 体规定月、周、日和时的工作任务。(6)方案内容

4、具体。生产方案是生产企业的方案，而生产作业计划那么把生产任务落实到车间、工段、班组和工人。方案单位小。生产方案一般只规定完整产品的生产进度，而生产作业方案那么具体规定各零部件，甚至工序的进度支配。要使生产方案规定的该时期的生产任务在品种、质量、产量和期限方面得到全面落实。要使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互协作紧密连接。(1。)要使生产单位的生产任务与生产力量相适应，并能充分利用企业现有生 产力量。(11)要使各项生产前的预备工作有切实保证。(12)要有利于缩短生产周期，节省流淌资金，降低生产本钱，建立正常的生产和工作秩序，实现均衡生产。二、期量标准期量标准又称作业方案标准，是

5、指为加工对象(零件、部件、产品等)在生 产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作业方案的重要依据。 期量标准中的“期”就是时期，“量”就是数量，两者 之间存在着合理的内在 联系，寻求不同条件、不同环境下的内在联系，找出规律加以规范，形成标 准，作为依据去编制生产作业方案。(-)大批大量生产企业的期量标准大批大量生产企业的期量标准有节拍或节奏、流泳线的标准工作指示图 表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加 工对象投入或出 产的时间间隔。节奏是指大批量流水线上前后两批相 邻加工对象投入或出产的 时间间隔。在制品定额是指在肯定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的连接所

6、必需的最低限度的在制品储藏量（二）成批轮番生产企业的期量标准成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期，生产间隔期、生产提前期等。批量是指相同产品或零件一次投入或出产的数量。生产周期是 指一批产品或零件从投入到出产的时间间隔。生产间隔期是 指相邻两批相同产 品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。生产提前期是指产品或零件在各 工艺阶段投入或出产时间与成品出产时间相比所要提前的时间。其相互间的关 系可以用下式表示：（三）单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企业的期量标准有生产周期、生产提前期等。随着生产条件和 生产数量的变化，对期量标准做出修订。生产作业方案的编制生产作业方案通常分为很多层次，

7、如厂级生产作业方案、车间级生产作业方案、工段生产作业方案和班组生产作业方案，甚至到每台机床和每个操作者的生 产作业方案。当然，企业编制生产作业方案可以依据实际需要而详略不一。为各车间安排生产任务时必需与生产力量相平衡，并且使各车间的生产任 务在时间上和空间上相互连接，保证按时、按量、配套地完成生产任务。编制厂 级生产作业方案分两个步骤：正确选择方案单位；确定各车间的生产作业任务。 编制厂级生产作业方案的主要任务是：依据企业的生产方案，为每个车间正确地 规定每一种在制品（零件、部件）的出产量和出产期。支配车间生产任务的方法 随车间的生产类型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、提前期法、生

8、产周期法。（四）在制品定额法在制品定额法也叫连锁计算法，适用于大批大量生产类型企业的 生产作业方案编制。大批大量生产条件下，车间分工及相互联系稳定，车间之间在生产 上的联系主要表现在供应一种或少数几种半成品的数量上。只要前车间的半成 品能保证后车间加工的需要和车间之间库存以及库存变动的需要，就可以使生 产协调而均衡地进行。在制品定额法，就是依据大批大量生产这一特点，用在 制品定额作为调整生产任务数量的标准，以保证车间之间的连接。这种方法是 运用预先制定的在制品定额，依据工艺反挨次计算方法，调整车间的投入和出 产数量，顺次确定各车间的生产任务。（五）提前期法提前期法又称累计编号法，适用于成批生产

9、类型企业的生产作业方案编制，是成批生产作业方案重要的期量标准之一。成批生产类型 企业生产的品种 多，各种产品轮番生产，因此各个生产环节结存的在制品的品种和数量经常变化，但其主要产品的生产间隔期、批量、生 产周期都是固定的，这样就可以接受提前期法来编制生产作业方案。提前期的原理就是首先解决车间之间在生产时间上的联系，然后再把这种 时间上的联系转化为数量上的联系。也就是将预先制定的提前期转化为提前量， 确定各车间方案期应到达的投入和出产的累计数，减去方案期前已投入和出产的 累计数，求得车间方案期应完成的投入 和出产数。提前量二提前期X平均日产量采用提前期法对生产的产品应实行累计编号 所以又称累计编

10、号法。累计编号，是指从年初或从开头生产这种产品起，依成品 出产的先后挨次，为每一单位产品编上一个累计号码。最先生产的那一单位产品 编为1号，依此类推，累计编号。在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计 号数同成品出产累计号数相比，相差的号数就叫提前量。因此，在同一时间上， 越是处于生产完工阶段的产品，其编号越小；越是处于生产开头阶段的产品，其编号越 大。（六）生产周期法生产周期法适用于单件小批生产类型企业的生产作业方案编制。单件小批生产企业一般是按订货来组织生产，因而生产的数量和时间都不稳定， 所以不能用提前期法，更不能用在制品定额法。单件小批生产类型企业编制生产 作业方案要解决的主要问题是各

11、车间在生产时间上的联系，以保证如期交货。从 这个特点动身，单件小批生产类型企业接受的方法是生产周期法，即用计算生产 周期的方法来解决车间之间在生产时间上的联系。接受生产周期法规定车间的生产任务，就是依据订货合同规定的交货期 限，为每一批订货编制出产品生产周期进度表，然后依据备种 产品的生产周期 进度表，确定各车间在方案月份应当投入和出产的订货工程，以及各项订货在 车间投入和出产的时间。通过产品投入和出 产进度表，就可以保证各车间的连接，协调各种产品的生产进度和平 衡车间的生产力量。三、MRP MRPII 和 ERP(一)物料需求方案(materialrequirements.planning

12、, MRP )20世纪40年月，为解决库存把握问题，人们提出了订货点法。订货点法能 保证稳定均衡消耗状况下物料需求不消灭短缺。20世纪60年月中期，物料需求 打破稳定状态，计算机系统的应用和快速进展，以及短时间内应对大量库存把 握数据的简单运算，美国国际商业机器(internationalbusinessimachines , IBM )公司的约 瑟夫奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独 立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生 了解决库存物料订货的新方法，即物料需求方案法。(二)初期的物料需求方案(MRP)没有考虑生产企业现有生产力量和选

13、购条件约束，可能由于设备、原料或工时等缘由无法按方案时间生产，因此被称为基本MRP或开环式MRP,20五、在制品把握49六、生产进度把握53第四章工程风险分析56一、工程风险分析56二、工程风险对策59第五章SWOT分析说明61 TOC o 1-5 h z 一、优势分析（S） 61二、劣势分析（W） 62三、机会分析（o ） 63四、威逼分析（T） 65第六章进展规划73一、公司进展规划73二、保障措施75世纪70年月将选购方案、生产力量方案、车间作业方案等纳入MRP,逐步形成 闭环式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原理主要来自两个方面。（1）遵循以最终产品的生产方案导出所需相关

14、物料（原材料、零部件、组件 等）的需求量和需求时间。依据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料 开头生产（订 货）时间。因此物料需求方案较之以往的方案不同之处是基于对将来的需求。2、物料需求方案的结构物料需求方案的主要依据是主生产方案、物料清单和库存处理信息三大部 分，它们是物料需求方案的主要输入信息。主生产方案又称产品出产方案，它是物料需求方案的最主要输人，说明企业向社会提供的最终产 品数量是由客户订单、销售猜想和备件需求打算的。物料清单又称产品结构文 件，它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成局部本身的需求量。主生产 方案确定之后，依据物料清单可清楚确定产品各种组成局部的需求

15、量，为不同时 间生产多少、何种组成局部打下基础。库存处理信息又称库存状态文件，它记载 产品及全部组成局部的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息获得的输 出信息主要是输出报告，输出报告包括主报告和帮助报告。主报告是用于库存 和生产把握的最普遍、最主要的报告。帮助报告又称二次报告，主要是猜想将来 需求、指明呆滞物料和严峻偏差物料的报告。关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明。圆珠笔一般由笔杆和笔芯 组成，圆珠笔作为一个实体可由市场打算其生产量，这种需求量就是独立需 求。而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量那么由圆珠笔 打算，因此它们的需求量 就称为相关需求。但是由于消费者在市场上可单独购买笔芯

16、进行更换，一些地 方可对笔芯灌油墨，因此单独销售笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由 主生产方案表达。（三）制造资源方案1、制造资源方案概述1977年9月，美国有名生产管理专家奥列弗怀特在美国首次提出将货币信 息纳入MRF的方式，冠以“制造资源方案”的名称，为了与MRP相区分，又因 表达的是MRP的连续和进展，故称之为MRP11制造资源方案中的制造资源，主要 包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式 加以表示，通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利 用，以形成最有效的生产力量。2、制造资源方案的结构制造资源方案的结构主要包括三大局部：方案和把握的

17、流程系统、基础数 据系统、财务系统。这一结构的特点主要表达在以下五个方面。(1)方案的一贯性和可行性。MRPI1是方案主导型生产作业管理模式，方案 从宏观到微观，从大到小，始终围绕企业经营战略目标展开。它一个方案为指 导原那么，企业各职能部门集中制订生产方案，执行方案前进行生产力量平衡， 使方案连贯、有效、可行。(2)数据的共享性。MRPI1是全企业执行的信息系统，会将生产 经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资源的信息共享。(3)动态的应变性。MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根 据传递过来的 信息，快速做出反响以适应变化的需求。(4)模拟的预见性。MRPI能解决“

18、假如怎样将会怎样”这类预见性的问题， 在可预见的时间期限内，将呈现有可能发生的事情，以做出防范。(5)物流和资金流的统一性。MRPI1包括销售子系统和财务子系统等，因此能较好地将物流、资金流统一起来，更好地表达企业整体运作状况，为保证企 业正常运营打下坚实的基础。3、制造资源方案(MRPI1 )的应用实施MRP11大致可分为三个阶段，第一阶段，前期工程。前期工程包括：确定实施MRPI1的工程，成立工程 筹备组；决策人员生疏并理解MRPH的原理、作用、使用范围等；开展MRPII的 需求分析；最终确立目标、确定实施阶段。其次阶段，决策工作。它是在前期工作的基础上，为了更慎重、更可行起 见而进行的决

19、策。要广泛听取意见，把困难想得更充分一些、更全面一些，充 分利用有利因素，统一思想、统一生疏、统一行动，下定决心去做并做好。第三阶段，实施。实施阶段分几个时段：首先进行培训，分析各种管理事项处理原那么和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产品模拟运行，并与现行管理方式比照，进行必要的调整，形成主生产 方案和物料 需求方案。其次在此基础上连续培训，运行力量需求方案、车间作业及选购作 业。最终再进行培训，运行本钱会计和各种模拟功能，完成同财务功能的集 成，实现物流、资金流、信息流的结合和统一,全面纳大MRP11系统运行。（四）企业资源方案1、企业资源方案概述企业资源方案是当今制造业中最先进的生产

20、管理模式之一，是MRPI1的进一 步进展，它的应用范围远远超越制造业。企业资源方案是指建立在信息技术基础 上，以系统化的管理思想，实现资源合理配置、满足市场需求；为企业决策层和 员工供应决策运行手段的管理平台。它是市场竞争日趋激烈、企业规模和并购快 速扩张、计算机网络 化深化进展的必定产物。它与MRPD相比更加贴近市场，功能更加强大，方法更加合理，管理面更 宽，综合系统考虑问题更全面。此外，还有以下几点区分：DMRPII基本局限于企业内部资源的配置和管理，而ERP扩展到 企业外部，实现完整的面对供应链各环节的有效管理，表达对整个供应链资源进行管理的 思想，管理范围明显扩大。MRPI1主要应用于

21、企业制造、分销、财务管理，ERP那么进一步将供应链 上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理，支持生产保障体系 的质量管理、试验室管理、设备修理、备品配件管理等纳入其中，使得管理功 能大大加强。ERP较之MRP11在适应生产方式上由单一生产方式向混合型 生产方式进 展，能较好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求，表达了 精益生产、灵敏生产的思想。MRP1以企业生产线为主，利用方案及其滚动作用来把握生产过程，更 加强调事中把握；ERP以企业管理体系为主，支持在线分析处理、售后服务及 质量反响，突出强调事前把握，使事前把握与事中把握有效结合思想得以实 现。运用ERP可以将

22、经营的多企业、多地区、多国家联系在一起，这是 MRP11无法比较的OMRPII主要应用于生产企业的管理；ERP不仅应用于生产企 业，也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业。DERP在计算机网络使用上 更为深化，总之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要组成局部，这种 关系必需明确，是逐步开放 的，ERP还在连续进展提升。2、企业资源方案的内容目前较多的生产企业中使用的ERP!主要包括生产把握模块、物流 管理模 块、财务管理模块和人力资源管理模块四个局部。(1)生产把握模块。生产把握模块是ERP的核心模块，它将分散的生产流程有机结合，加快生产速度，削减生产过程中材料、半成品的积

23、压和铺张。这一模块的主要内容有主生产方案、物料需求方案、力量需 求方案、生产现场把握、制造标准等。物流管理模块。物流管理模块是实现生产运转的重要条件和 保障，它包 括分销管理、库存把握和选购管理三个局部。分销管理主要实现客户信息管理 和服务、销售订单管理、销售状况分析和统计。库存把握主要实现精确 反映库存现状，依据生产实际需要有效把握和 调整库存，既要保证生产正常进 行，又要千方百计削减物料库存，降低资金占用。采购管理主要依据实际需 要，选择最正确供应商，确定最合理的选购量和储藏量，保证准时精确 供应物料。(3)财务管理模块。财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中格外重要。它 主要包括会计核算

24、和财务管理两局部。会计核算主要记录、核算、反映和分析 资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管理主要是对会计核算的结果 进行分析，做出新的猜想、管理和控制。人力资源管理模块。人力资源管理模块主要包括人力资源规划的帮助决 策、聘请管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在ERP中发挥的作用格外 重要。ERP的上述四个模块相互间联系紧密,彼此之间有相应的网络接口实现互动 可有效整合企业内外部的各种资源，更好地满足市场需求，提高企业核心竞争 力。3、企业资源方案的运行实施ERP是企业管理的一项巨大变革，是一个重大的工程工程。它主要包括 以下四个阶段。(1)前期工作阶段。此阶段的主要工作有：企业实

25、施ERP的调研、分析，回 答企业是否应当实施ERP的问题，明确实施的目的、作用、紧迫性、目标、效果、 人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作等，反复充分论证后做出可行性报 告；确定实施ERP后，对企业领导层相关企业部门领导者及相关主要人员进行培 训，使他们基本了解和把握ERP的原理、思想、思路，为进一步具体决策打下基 础；这一阶段的最终一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业第一章公司简介一、基本信息I、公司名称：XX有限责任公司2、法定代表人：余xx3、注册资本：1300万元4、 统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011

26、-11-247、营业期限:2011-11-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、嬴得市场的经营理念，秉承以 人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理 念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的 服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制的进展的ERP软件。实施预备阶段。这一阶段的主要工作有：成立组织，包括ERP工程领导小组、工程实施小组、工程业务组，明确分工、工作目标和具体任 务；作基础数据预备以便录入；在此基础上将购置软件系统进行安装、调试；将 基础数据录入

27、进行软件原型测试这些均可在软件供应商的培训|、指导下进行。(3)试验运行及有用化阶段。这一阶段的主要工作有：模拟运行及逐步过渡 到有用化；完善ERP工作准那么、工作规程；进行验收、分步切换运行，这是ERP 转入有用化的关键阶段。(4)更新和升级阶段。在ERP实施一段时间后，要依据市场、软件使用和企 业、供应链相关各方的实际状况准时进行更新和升级，以不断保持时效性、先进 性。企业应用ERP应留意以下两点。首先，肯定要结合企业实际，因 地制宜， 依据科学进展观组织实施，这是最关键的一条。要抓住机遇，不失时机地应用ERP,但是绝不行赶时髦、盲目攀比跟风，否那么会产生巨大的资源铺张，效果适得 其反，影

28、响企业管理工作正常进行。其 次，绝不行超越企业客观现实，要逐步 在人力、物力、财力上制造条件，只有这样才能扎扎实实地把ERP推行好。推 行ERP是一个全过 程培训、全员培训的过程，只有这样才能使ERP彻底推行，领 导需要 被培训、供应链各方需要被培训、员工需要被培训，形成系统培训局 面。要乐观引进计算机网络专业人员，使他们既懂计算机技术又生疏专业管理 业务。四、丰田生产方式和看板管理系统（一）丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创立，是丰田公司的一种独具 特色的现代化生产方式。它顺应时代进展和市场变化趋势，经受了几十年的探 究和完善后，渐渐形成和进展为如今包括经营理念、生产组

29、织、物流把握、质 量管理、本钱把握、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产 管理技术与方法体系。丰田生产方式是一个包涵了多种制造技术和管理技术的综合技术 体系。丰 田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和机敏性的生产管理 工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念 就是从（顾客的）需求动 身，杜绝铺张任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。要实现“彻底降低本钱”这一基本目标，就必需杜绝过量生产以及由此而 产生的在制品过量和人员过剩等各种直接铺张和间接铺张。假如 生产系统能够 具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产 品，就生产什么

30、型号的产品；能销售出去多少就 生产多少；什么时候需要，就 什么时候生产”，这当然就不需要也不会 有多余的库存产品了。假如在生产人 员的力量方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与 种类两个方面变化的快速适应，是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产方式的核 心。止匕外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化生 产”的激发下，通过不断缩小加工批量和削减在制品储藏，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而保证生产的顺当进行。具体 的思想和手段包括以下六点。1、准时化和自动化JT

31、生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。JIT生产方式是20世纪50年月初日本丰田汽车公司争辩和 开头实施的生产管理 方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思想是“只在必要 的时刻，生产必要的数量的必要产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库 存的生产系统，或使库存到达最小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理 者将精力集中于生产过程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物 流，杜绝超量生产，消退无效劳动和铺张，有效地利用资源，降低本钱，改善质 量，用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和机敏性的生产管理 技术。自

32、动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善准时化生 产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必需是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和把握是极为重 要的。丰田公司认为，统计抽样是 不合适的，应当摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检 验”。丰田公司的“自我全数 检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷 把握的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是一般的“自动化”的意 思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动 电钮，机器就 会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动 工作机器没有觉察加工 质量创陷的力量，也不会在消灭加工

33、质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化 会在机器消灭错误时自动地生产出大 量的不合格制品。明显，这种自动化是不 能令人满足的。丰田公司强调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷把 握”，并将它称为“带有 人字旁的自动化”或“具有人类推断力的自动化”。 丰田公司的自动化，即“自动化缺陷把握”，是通过三个主要的技术手段来实 现的，这就是异 常状况下的自动化检测、特别状况下的自动化停机、特别状况 下的自动化报警。2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田 公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程 序，亦指在标准周期时间内，把每一位多

34、技能作业员所担当的一系列的多种作业 标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业挨次、标准在 制品存量三个内容，它们均用“标准作业组合表”来表示。依据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产 一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂 的作业人员。标准作业挨次是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床 时所应遵 循的作业挨次，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一 台机床的挨次，这种挨次在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。由于全部 的作业人员都必需在标准周期时间内 完成自己所担当的全部作业，所以在同一 个生产单

35、元内或生产线上能 够达成生产的平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储藏的最低数量，它应包括 仍在机器上加工的半成品。假如没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连 串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量削减在制品存量，使之维持在最低水 平。本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名依据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，全部作业人员都 必需在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作 业，并以此为基 础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化 作业可以归纳为以下要 点。 每一个流程都可以看作是一个方案，这个方案将会是每一个工厂 人员的目标。同

36、一个流程必需用同样的方式来进行。(3)问题很简洁被觉察。(4)它是一种保持品质、有效率及平安性高的方式。(5)可以快速地解决问题。它是由每一个小组或小组长提出的方案，由于他们最了解自身工作内容。多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业 工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在u型生产单元内， 由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业工人能够进行多种机床 的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铳床和磨 床等。一个多技能作业员依据标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完 成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型生产单元

37、一周，最 终返回生产起点。而各工序的在制品必需在生产作业工人完成该工序的加工 后，方可进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一 件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式，它具 有以下优点：排解了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单 元内作业人员之工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而提高劳动 生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可以说是让 系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各道工序生产活动进 行把握的信息系统。通常，看板是一张在透亮塑料 袋内的卡片。经常被使用

38、的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明白后道工序 应领取物料的数量等信息，生产看板那么显示着前道工序应生产物品的数量等信 息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方 式把握着整个生产过程，看板将与取料 和生产的时间、数量、品种等 有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将 相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生 产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。假如不具备这些先决条件， 看板 管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。出完善解决方案，满足高端市场高品质的需求。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原 那么为宽敞客户

39、供应优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信 经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、便利群众中赢得信誉、赢得 市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的 企业观念，面对经济 进展步入快车道的良好机遇，正以昂扬的热忱投身于建设宏宏大业。三、公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据工程2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4492.663594.133369.495、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时 化生产体 系的最为基本的支撑-全员参与的现场改善活动来实现的，正 是这种改善活动才 真正把丰田准时化

40、生产方式变得如此有效。公司全体人员参与的现场改善活动， 是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的牢固基石。丰田公司 的阅历说明，提高质量、降低本钱、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是 永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保 证。一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应当在运行过程中得到 不断完善；人的不断自我完善是通过不断学习来实现的，而生产系统的不断自我 完善应当依靠生产系统本身内在的动态自我完 善机制来实现。丰田准时化生产 方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。 建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题

41、、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对问题提出改善的设 想和措施，消退问题，使生产系统到达在新的水平上的 稳定。 成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工 作的人 们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断 地通过自我启发 和相互启发来争辩白决质量问题和现场改善问题的小 集体。丰田公司的质量管 理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、机敏性和持续 性。在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会呈现自己的才智，并把学到 的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过程中，每一个人都 能感受到负有责任和使命的喜悦、

42、受人敬重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和 个入成长的喜悦。大家共同制造了一个心情舒适、布满生气活力和期望的工作 环境。 合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为制造性 思考制 度。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改 善活动。丰田公司认为，好产品来自好的设想。因止匕，丰田公司提出了 “好方法, 好产品”的口号，广泛接受合理化建议制度，激发全体员工的制造性思考，征求 大家的“好方法”，以改善公司的 业务。(4)改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的牢固基石，而且也是丰 田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的 信条，而“改善，再

43、改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善 机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确 而有效的方法。曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先 生，总结了他30多年从事现 场改善工作的阅历，归纳了支持“改善，再改善” 的六个要领：领导者本身也要从事改善活动领导者要关怀下属人员的改善活动；不要轻视微缺乏道的改善活动；要容忍改善活动的失败； 改善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步削减生产系统中的零部件在制品储藏， 从而强制现场改善，强制提高零部件制品的质量。丰田公司从1961年开头引进了 全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系

44、统中的每一道工序和每一个环节都会 对产品的生产质量产生直接影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必需在产 品的生产过程中保证产 品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全 过程的质量控制和质量保证，并要求每一道工序必需实行质量的自我检验，确保 向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。明显，在这种环境中，防止消灭 不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产 合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员参与的、涉及生产产品全过程的 全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾 客”，确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司，贯穿于生产

45、现 场。丰田公司正是在这种思想指导卜，以“确保质量”为目的，在全公司范围内 开展了全员参与的质量管理活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺当实现。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生产管理史 上是格外独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JT生产 方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只 不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式把握着整个生产过 程，即从生产终点的总装配线开头，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻 领取必要数量的必要零部件”，而前道工序那么“在必要的时刻生产必要数

46、量的必要零部件”，以补充被后道工 序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与 取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游， 并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。2、看板的功能看板的功能主要有以下四点。(1)显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、 挨次以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工 具等信息，从装 配工序逐次向前道工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下， 以此再去前道工序领取。“后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看 板来实现的。(2)防止过量生产和过量运送。看板必需依据既定的运

47、送规章来使用。其中一条规章是“没有看板不能生产，也不能运送”。依据这一规贝I， 看板数量削减，那么生产量也相应削减。由于看板所表示的只是必要的量，因此 通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运 送。(3)进行目视管理的工具。看板的另一条运用规章是“看板必需在实物上存 放前道工序依据看板取下的挨次进行生产”。依据这一规贝人作业现场的管理 人员对生产的优先挨次能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知 道后道工序的作业进展状况、库存状况等。(4)改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断削减看板数量来削减在制品 的中间储存。一般状况下，假如在制品库存较高，即使设备消灭故障、不良品 数目

48、增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖。而且即使 有人员过剩，也不易觉察。而依据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送 规章，一旦后道工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可马上使问题 暴露，从而必需马上采取 改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅解决了 问题，也使生产 线的“体质”不断增加，生产率不断提高。JIT生产方式的目标 是最终实现无储存生产系统，而看板供应了一个朝着这个方向迈进的工具。3、看板的种类实际生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类 似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所 的标签、流水生产线上各种颜色的

49、小球或信号灯、电视图像等。通常，看板是 一张在透亮塑料袋内的卡片。经常被使用 的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明白后道工序应领取物料的数量等信息，生产看 板那么显示着前道工序应生产物品的数量等信息。4、看板的使用规章为使看板系统有效运行，必需严格遵循使用规章，培训全体操作人员理解 规章，并设立肯定的奖惩制度认真贯彻规章。看板使用规章主要有以下五点(1)不合格不交后道工序。JIT生产方式认为，生产不合格件是最大铺张，假 如不能准时解决不合格品问题，后道工序就会停产。不合格件积压在本道工 序，本道工序的问题就会很快暴露，使管理人员、监督人员不得不共同实行对 策，防止再发生类似问题。

50、(2)后道工序来取件。转变生产“供应后道工序”的传统做法，由后道工序 向前道工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件时须将看板系在装 工件的容器上。只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生 产，同时完 全按看板消灭的挨次生产。(4)均衡化生产。假如后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来支配其设备力量和人力，这是 很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。利用削减看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平由看板数量 来打算，由于每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，用削减看板数量、 削减标准容量的方法可

51、降低库存水平。五、在制品把握(一)在制品的概念在制品是指从原材料、外购件等投入生产起到经检验合格入库之前，存在 于生产过程中各个环节的零部件和产品。通常依据所处的不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品 和车间在制品。(1)毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完毕，铸件清沙、铲毛刺、打底漆完 毕，锻件去飞边整形完毕，并经检验合格办完入库手续的在制品。(2)半成品。半成品是指毛坯经机械加工成为零件，并已经检验合格办完入 库手续的在制品。半成品一般还要进行后续加工处理。(3)入库前成品。入库前成品是指已完成加工任务但尚未办理入 库手续的物 品O(4)车间在制品。车间在制品是指已投入车间，正处于

52、加工、装 配、检验、 等待或运输过程中的各种原材料、毛坯、外购件、半成品等。0在制品把握的概念在制品把握是企业生产把握的基础工作，是对生产运作过程中各工序原材 料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料转运 等进行的把握。企业生产过程中各环节之间的联系，表现为在制品的供需关系。为了使生产 过程的各个环节、各个阶段和各道工序保证生产进度，都能按方案有节奏地连续 均衡生产，应当储藏肯定数量的在制品，它有利于缩短生产周期加速资金周转， 提高经济效益。但是过多的在制品储藏是一种铺张。因此，加强在制品管理具有 格外重要的意义。负债总额1403.461122.771052. 60股东权益合计3089

53、.202471. 362316. 90表格题目公司合并利润表主要数据工程2020年度2019年度2018年度营业收入15786. 9312629. 5411840. 20营业利润3348. 242678. 592511. 18利润总额2974. 462379. 572230. 85净利润2230. 851740. 061606.21归属于母公司全部者的净利润2230. 851740. 061606.210在制品把握的工作内容(1)合理确定在制品管理任务和组织分主。(2)认真确定在制品定额，加强在制品把握，做好统计与核查工作。 建立、健全在制品的收、发与领用制度。合理存放和妥当保管在制品。0在制

54、品定额在制品定额是指在肯定生产技采组织条件下，各生产环节为了保 证数量上 的连接所必需的、最低限度的在制品储藏量。肯定数量的在制品储藏，是保证生 产连续进行的必要条件。但是过多的在制品，又会使生产场地拥挤，流淌资金占 用增多，运输保管费用增加。不同的生产条件下制定在制品定额的方法也不一 样，具体有以下两种状况。1、大量流水线生产条件下在制品定额的制定 流水统内部在制品定额的制定。流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种。 流水线之间的在制品定额的制定。流水线之间的在制品有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。当上一流永线的节拍与下一流水线的节拍 相等时，只包括

55、运输在制品和保险在制品；节拍不一致时，那么只包括周转在制 品和保险在制品。2、成批生产条件下在制品定额的制定成批生产条件下可按车间内部在制品和车间之间的半成品来确定。(1)车间内部在制品定额的制定。它是指在定期成批轮番生产的状况下，依据产品(或零部件)的生产周期、生产间隔期和批量来计 算。车间之间的半成品定额的制定。车间之间的半成品是指车间之间的中间 仓库中的在制品，由周转半成品和保险半成品组成。周转半成品的占用量处在 经常性变动之中，因前车间入库和后车间领用的状况不同而有多种不同的形式。周转半成品定额就是方案期末的半成品占用 量。保险半成品定额依据统计资料确定。六、生产进度把握(-)生产进度

56、把握概述生产进度把握是生产把握的基本方面，其任务是依据已经制订出的作业方 案，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性，保 证生产过程平衡进行并准时出产。生产进度管理的目标是准时生产，即在需要 的时间，按需要的品种生产需要的数量，既要保证交货期，又要保持和调整生 产速度。为此，必需自始至终掌握各种零部件的投入和出产时间、数量以及产 品和生产过程配套性。生产进度把握贯穿整个生产过程，从生产技术预备开头到产成品入库为止 的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度 等同于出产进度， 这是由于客户关怀的是能否按时得到成品，所以企业也就把留意力放在产成品 的完工进度上，即出

57、产进度上。(二)生产进度把握目的生产进度把握的目的在于依据生产作业方案，检查零部件的投入 和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度把握与 传统生产模式下的进度把握不同，由于很多产品是协作生产和转包的业务，和传 统企业内部的进度把握比较，其把握的难度更大，必需建立一种有效的跟踪机制 进行生产进度信息的跟踪和反响。生产进度把握在供应链管理中有重要作用，因 此必需争辩白决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反响机制。(三)生产进度把握的内容可以说，生产把握的核心在于进度管理，生产进度把握的基本内 容主要包 括投入进度把握、工序进度把握和出产进度把握。其基本过 程主要包括

58、安排作 业、测定差距、处理差距、提出报告等。(1)投入进度把握。投入进度把握是指在产品生产过程中对产成品的投入 日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的把握。没有 投入，就没有产 出；进度方案完不成经常与投入进度失控有关。投入进度把握是生产进度把握 的首要环节。(2)工序进度把握。工序进度把握是指在生产过程中对每道工序上的加工进度的把握。有的企业甚至会把每个工人把握的每道工序用时间来确定。不过, 用时间来具体衡量的，基本消灭在拥有大型流水线、产品稳定、工艺相对简洁 的企业中。出产进度把握。出产进度把握是指对产成品的出产日期、出 产数量的把握，还包括对产品配套的把握和品种出产均衡性的把握。第四

59、章工程风险分析一、工程风险分析（-）政策风险本工程符合国家产业政策。工程实施后，可以向市场供应需要的相关系列 产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会 和谐，符合国家进 展和谐社会的要求。依据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛， 竞争力强，同时产品结构合理，产品机敏，因此政策风险很小。（二）社会风险本工程选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该工程的抱负 地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分 析该工程社会风险小。（三）经济风险经济因素在工程的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，缘 由较为简单。主要有合同风险（如合同履

60、约与变更问题，争议与索赔，合同的条 款确定等）、建设本钱风险（包括涉及到工程的建设本钱的融资问题、财务问题、 利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、工程的竣工风险（主要是指项 目的进度方案和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指工程在建设期和运 营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不行抗力的缘由造成外，大局部风险是人为可控 的，如合同风险、工程竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化把握，其 风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及将来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观 政策，税 收应是越来越宽松的，因此，本