连环拆解销售管理9

1、.：.；连环拆解销售管理 一个销售队伍的质量实践上直接反映了管理质量。所以，一个业绩平平的销售团队，究其缘由还是由于销售管理呵斥的管理任务的义务是要制造英雄，而不是把本人变成英雄记者：销售队伍的管理是一环扣一环的过程。假设可以把每一个环节控制好，就可以很好地控制整个流程。卡尔文：在我的一书，引见了整个系统中每一个环节的情况，以及每一个环节应该采取什么样的方法和模型。每一部分的方法和模型包括战术、战略，包括定性的和定量的一些问题，另外还包括如何做市场和销售的管理。从宏观到微观，都是跟销售管理有关的。记者：他把销售组织的管理比作对一个工厂进展再造？卡尔文：我们应该把销售人员看作一家小工厂，需求提高

2、销售队伍的劳动消费率，提高他们的产能。很多原那么都可以用于公司其他的部门，比如人力资源领域。在讨论管理销售队伍时，我们进展三个假设：第一个假设是，一个销售队伍的质量实践上直接反映了管理的质量，所以一个业绩平平的销售团队，究其缘由还是由于销售管理呵斥的。第二个假设，一个销售经理的职责，就是要经过他人实现任务成果-他的胜利取决于为他任务的员工。第三个假设，从事任何管理任务的义务，是要制造英雄，而不是把本人变成英雄。记者：有效管理的前提，是首先了解整个系统中一环一环是如何相互紧扣？卡尔文：销售队伍管理流程中的详细步骤，包括招聘和培训销售人员、部署销售队伍、销售队伍的规模、销售队伍的薪酬、销售预测、销

3、售人员的非货币鼓励、绩效管理和绩效评价。销售队伍假设都是平庸之辈，部门的表现一定也非常平庸记者：招聘销售人员、建立销售队伍是销售管理的根底环节，怎样才干打好这个根底？卡尔文：招聘销售人员的详细步骤包括任务描画、候选人情况描画，然后再看看到什么地方去招聘销售人员，之后进展挑选。在美国，公司不仅仅在招聘的过程中把任务职责清楚地列在任务描画里，在进展培训和绩效评价时，也要思索到这名销售人员的任务职责。我在中国所遇到的情况，其他部门的人倒是有任务描画，但是销售部门的人没有，即使个别有的话，写得也是很广泛。记者：根据美国和欧洲的方式，招聘销售人员往往是销售经理说了算，人力资源部门，甚至销售经理的上司也只

4、是起辅助作用。而中国采取的方式，销售人员是由人力资源部或者直接由总经理招聘，之后被分到销售部。卡尔文：由于每一个中国公司各自的特点不同，比如国有企业和私营企业不一样的，外资企业和国有企业也不一样。根据美国和欧洲的方式，销售经理的一个最重要的职责就是招聘和培训销售人员。假设销售经理没有可以非常好地进展培训，没有好的鼓励，销售队伍的员工假设都是一些平庸之辈，那么这个销售部门的表现一定也是非常平庸的。记者：企业当然希望找到适宜的人选，并且越多越好。但怎样才干做到？卡尔文：首先需求一个应聘者的资历描画，列出哪些资历是必需的，另外一些是可有可无的，当然有比没有好。把中国的方式和美国的方式进展比较，大多数

5、的中国公司是没有候选人资历描画的文件的。根据我的阅历，在中国招人的时候往往看关系，录用的条件不是他知道什么，而是他认识谁-他是哪个学校毕业的，属于哪个俱乐部的，哪个家族。但这些东西在美国的任务描画中不是那么重要的。记者：一个优秀销售人员最重要的素质或者才干是什么？销售经理在招聘销售人员时，如何来调查或者测评这种素质或者才干？卡尔文：招聘过程中，把现有最好的销售人员挑出来，研讨他们的共同点，去找拥有这样一些素质的人。招聘销售人员是一个非常复杂的过程，它有很多的步骤，包括比如说信誉核对、面试、任务描画、候选人的资历描画、考试。假设一切这些步骤都采用了的话，那么就很有能够招到适宜的销售人员，它是一个

6、流程，并不是一个模拟。记者：在中国，招聘销售人员这项任务没有被以为是特别重要的任务，中国公司往往招一大堆销售人员，远远超出所需求的人数，然后看谁行，不行的就踢出去卡尔文：这就呵斥了销售层和管理层之间很多的不信任。记者：当然，这些情况如今也在发生改动。卡尔文：这种情况在美国就很难发生。由于美国招聘一个销售人员，假设在一年之内离任或者在一年之内被开除，会给公司带来5万美圆的本钱，包括能够因此而流失一些业务的时机本钱。销售人员的流动能够呵斥客户的自信心动摇，员工的士气会遭到影响。此外，还能够会导致一些法律诉讼，甚至于要给予一定的补偿。划分销售区域要留意市场潜力而不是地盘的均等记者：招聘的人员要组建成

7、销售队伍，对销售队伍的规模和部署他有什么阅历和建议？卡尔文：包括四部分：首先，必需确定是运用本人的销售队伍还是渠道同伴，由此，明确是按照地域来组织还是根据产品、客户或者是根据职能来组织。划分销售区域的时候要根据潜在的销售收入和潜在的收益，还有客户数量，要到达均等。假设区域划分之后的潜力是均等的，那么整个销售队伍-就是一切不同区域加在一同的总量就会扩展。我们在销售任务当中往往会发现，60%的销售收入实践上是20%的销售人员，这些人任务量太大了，而剩下那些人任务量太小了。所以，划分销售区域要留意潜力的均等。记者：用什么方法来评价市场的潜力？很多公司制定的销售目的往往被以为不合理，怎样来实现目的的合

8、理性？卡尔文：在美国，有很多数据可供运用，我们要了解的是哪一种数据让我们了解市场的潜力。比如在消费品领域，有消费者购买指数，据此可以了解某一个地域内此类产品的购买潜力。数据来源还包括政府的一些统计，还有行业刊物。制药行业，可以了解医院的病床多少、医生数量，以此衡量市场潜力。美国快淹死在数据里，中国的问题就是没有这种数据，通常的做法就是一个销售人员的表现和另一个销售人员的表现来比较。当然，市场潜力究竟有多大，还要取决于他的市场份额。记者：中国与欧美的销售预测模型最大的区别表达在哪里？卡尔文：中国的销售预测模型大多是自上而下的，管理层定下来一个目的、数字，然后销售队伍去完成。而在美国和欧洲，是要把

9、自下而上和自上而下结合起来。让销售人员也要本人来预测一下销售能到达多少，这要基于他们所掌握的信息。普通来讲，经过这样的结合所得到的预测更准确，而且这种做法也在通知销售人员：他们是重要的、他们是有用的。假设最后目的没有完成，他也不能说这是管理层定下来的数字，由于当初在制定目的的时候他们也参与了。记者：中国在划分区域的时候，大多思索的是地盘而不是思索潜力的均等。卡尔文：销售区域划分时，要思索到潜力均等，其中反映出销售收入、收益，还有，客户数量要均等。记者：分布在不同地域的销售代表，假设换地域，会有什么时机本钱？卡尔文：时机本钱是会有的，尤其是在中国，销售往往要靠关系，假设把一个销售人员从一个地方调

10、到另一个地方，他就会失去在他本人那个地盘上的一些关系。但是这个问题还有一个很有趣的答案：在美国有一些公司，它在一个城市中有五到六个销售人员，每一两年就会轮岗，轮到其他人的地盘上。首先这种做法可以鼓励销售人员之间相互竞争，来看谁来做这个地盘的时候业务量能做得最大。而且也防止销售人员与客户之间的关系太强大，呵斥销售人员一跳槽，这个客户就丢了。记者：销售人员分开公司时能够把客户全带走，给竞争对手去任务。这是许多企业所担忧的。卡尔文：由于管理层不信任销售人员，于是就不会给他们很多的培训。记者：销售才干很强的人，往往管理上也有才干。怎样处置两者的关系？卡尔文：实践上就是怎样样管理那些不好对付的销售人员的

11、问题。我们把这种人叫做有着超级自我认识的超级明星。要有规章制度，也必需求依赖非货币的鼓励措施，我们在鼓励销售人员的时候是恩威并施的。但是，对于那些确实做得特别好的销售人员，应该给予他们一些特别的待遇，比如可以让他去面试新的销售人员，让他在销售会议上发言，或者让他们来做其他销售人员的辅导员。假设销售人员任务没有做好，就是销售经理的责任记者：制定目的之后，销售经理需求知道下属的销售人员究竟做得怎样样。卡尔文：在美国是采取季度评价而不是年度评价的方式，销售经理不仅仅要评价销售人员的任务结果，还包括他们的技艺、知识、个人的心思接受才干。当然，销售结果也是很重要的，要把他实现的结果跟目的进展对比。此外，

12、销售经理还要评价这些销售人员的销售技巧怎样样，对于市场上的客户了解多少，一周实现多少访问，等等。记者：一个销售人员就像一个工厂，产能是固定的，绩效管理现实上就是对销售人员要做损益的分析？卡尔文：我们就要看一下这个销售人员所担任的销售区域中的客户数量有多少，然后把这些客户根据不同的潜力分成A类、B类和C类客户。A类客户是潜力最大的客户，访问频率就应该比C类客户高。综合思索销售人员所担任的销售区域中客户的数量、类型、访问频率等等，就可以算出这个销售人员的任务负荷量有多大。记者：假设销售人员任务没有做好，就是销售经理的责任-招错了人，或者薪酬制度没有做好，或者是该解雇他们的时候没有解雇。卡尔文：在美

13、国，根据绩效管理实践上有一些法律的问题，假设他解雇了某个人，能够会被告上法庭，由于他会跟法庭讲：我在这个公司任务表现还是好的！所以，一个有效的绩效评价系统也是维护他在法律诉讼中不受损伤的工具。而且，这种绩效评价的过程，也可以使得销售经理和销售人员之间进展非常有效的对话。记者：销售人员需求知道销售经理对他们有什么样的期望值，假设没有满足这个期望值，就应采取纠正性的行动。卡尔文：我们经常会有很多页的绩效评价文件，销售人员先依此进展自我评价，在每个领域给本人建立目的，比如销售技巧、产品知识。销售经理对于这个销售人员曾经做了评价，销售人员自我评价之后，向销售经理讲他本人的目的，然后销售经理再加进本人的

14、意见，最后双方达成一致。钱并非最有力的鼓励工具，销售人员需求对公司的归属感记者：绩效与报酬亲密相关，对于销售队伍的报酬应该采取什么样的模型和方法？卡尔文：当然要取决于任务的复杂性，同时，固定工资和绩效工资在总薪酬中所占的比例也是模型设计时需求思索的重要问题。总的来说取决于四个方面：一是必需把公司的战略和销售人员的薪酬政策一致同来，要思索到企业所要奖励的详细结果和行动是什么，销售人员有了这样的结果和行动该当得到奖励。第二个需求思索的要素是销售人员对于销售结果的影响力，影响力越大，绩效工资的比例就应该越高。假设销售的是一个品牌产品，那么销售人员的影响力能够就会少于销售一个非品牌产品。第三点就是要吸

15、引什么类型的销售人员。工资构造不一样，吸引来的人是不一样的。固定工资比例高的工资构造往往可以吸引比较擅长团队协作的人；而绩效工资比较高就能够吸引来那些非常雄心勃勃、可以自我鼓励的人。最后一个方面，需求思索一下所卖的是什么样的产品。产品的生命周期越长，固定收入的比例应该越高。记者：在销售队伍管理流程中还有一个重要环节就是非货币的鼓励。卡尔文：由于销售人员往往不是坐在办公室里的，他们需求有对于公司的归属感，所以需求经过开销售会议或者跟销售经理交流，或者是发给他们T恤衫等等方式沟通。根据我的了解，中国公司的非货币鼓励是很少的，好象人们以为钱是鼓励销售人员最有力的工具。另一方面，销售人员的绩效工资的比

16、例又不高，根本上都是雇佣工资。记者：但是，非货币鼓励是基于一个假设，也就是需求有一个非常合理的货币鼓励作为前提？卡尔文：确实，一套奖励机制，不仅奖励正确的任务结果和行动，而且还要反映出来销售人员所从事任务的复杂性。销售人员有内部客户和外部客户，销售人员就是销售经理的内部客户。作为一个销售经理，必需求了解每一个销售人员的需求和目的，并协助 他们实现。记者：非货币鼓励的一个关键正是不同的销售人员需求和目的的差别性？卡尔文：特别是在欧美，每个销售人员都应该有一个详细的鼓励方案，正如销售人员要不断地跟踪客户的情况，销售经理也必需了解下面的销售人员详细的需求。有很多活动可以协助 来认可、奖励销售人员，职

17、位的提升、评选销售明星，还可以搞销售竞赛等等，都是经常被采用的方法。另外还有一些做法，销售人员被销售经理的老板亲身奖励，比如总经理每个月会给某个销售人员写一封亲笔信，表扬他在某一个方面所作出的奉献。记者：这些做法可以使企业以低廉的本钱来提高销售人员的劳动消费率，而且可以发明信任？卡尔文：此外，还可以成立荣誉俱乐部，到达某些销售成就的人才有资历参与。比如总裁俱乐部、百万富翁俱乐部，销售人员在荣誉俱乐部中，可以每年有一次和总裁见面的时机，共同商讨公司的政策。还可以在销售办公室或销售会议的时候把成果牌、成果榜列出来，这是竞争性的做法。排第一的人能跑得多快，要取决于第二名的速度，没人情愿做最后一名。对于任务表现最好的销售人员，与其他销售人员的鼓励方法是不一样的。记者：任务表现最好的销售人员往往喜欢有成就感，喜欢接受挑战，有人以为这些人不需求鼓励了。卡尔文：但由于的销售大部分是他们发明的，