MBA《高级管理学》课件第三讲 组织设计与变革

1、第三讲 组织设计与变革2018.5凯迪公司的矛盾凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心，浦东中心设有采购部和目录部，采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料；目录部负责设计用户定制的商品目录。市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约束太大，从而无法实现艺术上的创新与完美。于是刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说，

2、新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然做了大量说服工作，并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：问题究竟出在什么地方?一、组织与组织特征1、组织的定义：第一种含义：（从静态意义看组织）组织是对人力资源配置的形式和结果。如一个群体、一个团队、一个有架构的群体。第二种含义： （从动态意义看组织）组织是对人力资源配置的行为与过程。2、组织分类（1）组织可以分为两大类，经济性组织和非经济性组织。非经济组织还可以继续细分。（2）组织分为正式组织和非正式组织正式组织：是指为了实现一定目标而按一定程序建立的，具有明确职责关系和协

3、同关系的群体。是组织结构设计的结果这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系维系正式组织的，主要是理性原则非正式组织：是指人们在共同的工作或活动过程中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的群体。是伴随着正式组织的运转而形成。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。思考题以你所在单位为例说明哪些是正式组织？哪些是非正式组织？它们有何区别？各自发挥什么样的作用？3、组织特征组织有看到的东西和看不到的东西，我们把看到的东西比作为显现特征；看不到的东西成为隐性特征。显现特征：企业发展战略和发展目标、组织的制度和程序、结构和技术、生存条件（物

4、质条件）、正式的权威和命令链。这些都能看得到的。隐性特征：员工的态度（满意吗？高兴吗？郁闷吗？），成员的感觉、直觉以及非正式的规范，个体之间的冲突、群体之间的冲突，4、管理幅度和管理层次管理层次：就是一个组织当中，管理等级的多少。管理形成一个管理等级练。管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量在一个组织规模既定的前提条件下，管理层次与管理幅度成反比。根据管理幅度和管理层次的关系，可分为扁平型结构和锥形结构。组织是采用扁平型结构还是锥形结构不仅由主观愿望决定，还由一些条件的制约。管理层次和管理幅度的影响因素管理者和下属的技能和能力；工作任务的复杂性和特性；下属工作任务的相似性；下属工作

5、地点的相似性；使用标准程序的成度；组织管理信息系统的先进性；组织文化的凝聚力；管理风格。发展从企业组织来看，由于现代技术的不断发展，信息技术越来越进步，使得扁平化结构是企业一个比较普遍的趋势。扁平化组织结构是现代组织结构演变的趋势。二、组织设计的六大要素工作专门化部门划分职权和职责管理幅度集权与分权正式化（一）工作专门化1.工作专门化将工作活动分为相互独立的工作任务。个人专门从事活动中的一部分。工作专门化使员工的多种技能得到有效利用。2. 有些工作任务需要高度熟练的技术，而另一些则可由低技能水平的人员来完成。3. 过度的专门化会导致不经济，可导致无聊、疲劳、压力、低生产率、低质量、上升的旷工率

6、和高离职率。4. 当今的观点将工作专门化视为重要的组织机制，因为它可以帮助提高员工工作效率。但是，同时认识到它的局限性也是很重要的。 （二）部门化管理劳动的分工横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的ABC公司部门化总经理计算机事业部软件事业部制造财务营销营销财务设计武汉南京商业用户销售个人用户销售西北部西南部中部东南部东北部苏州上海（

7、三）职权与职责职权：是指管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利。每个管理职位都有其特定的和固有的权利，任职者可以从其职衔和头衔中获得。 职权和个人担任的职位有关，与个人特性无关。 当管理者授权时，他们也必须分配相应的职责。 员工被赋予权利的同时，也要承担相应的行使权利的责任，他们应该为自己的行为负责！ 直线职权与参谋职权 1、直线、参谋及其相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系参谋：参谋关系是伴随着直线关系而产生的参谋是直线管理者为弥补专门知识

8、的不足而找的一些助手直线职权与参谋职权2.直线关系与参谋关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的直线关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线关系职权与权力的区别职权：是一种权利，它的合法性基于职权对象在组织中的职位。 权力：是指个人影响决策的能力。权力的概念有三个维度 。它不仅包括职能和职权两个维度，还包括中心性。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力是

9、由一个人的纵向职位和他到组织权力核心的距离共同决定的。 锥体的比喻清晰地说明了两个事实 一个人在组织中升得越高（职权增大），距权力核心就越近。不一定要有职权才能行使权力，因为一个人可以水平移动接近权力核心，而不必上移。（四）管理幅度前面讲到（五）集权与分权集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散集权与分权利弊： 集权有利于保证企业生产经营活动的统一领导，统一指挥；有利于集中人、财、物等各种资源合理分配使用；有利于对企业全局的控制。但过度集权容易导致组织僵化。 分权有利于调动下属的积极性、主动性；有利于下属根据实际情况迅速作出决策，也有利于

10、高层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。但过度分权不利于对企业的整体控制集权与分权的相对性没有绝对的集权和绝对的分权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权影响集权与分权程度的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。影响集权与分权程度的主要因素4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度：方针政策的一致性要求集权；重大决策更加集权，次要决策更

11、加以分权。5） 组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权 （六）正式化1. 正式化是指一项工作标准化的程度，以及员工行为受规则和程序影响的程度。2. 早期的管理学者希望组织是相当正式的，因为正式化完全符合科层制组织的要求。3. 今天，组织很少依赖严格的规章制度和标准去指导和规范员工的行为。例例下午2:37，在一家全国性的大型杂货的某间分店，一位顾客拿来一卷胶卷，要求当天冲洗出来，商店的规定是当天冲洗的胶卷必须在下午2：00以前送到，店员知道他应当遵守这样的规定，但同时他希望满足顾客的要求，因为他知道胶卷可以在当天洗出来。他决定答应顾客的要求，收下他的胶卷，但这样做有为公司的决

12、定，他希望经理不会发现这件事。分析这位员工做错了吗？他的确“违反”了规定，但通过“违反”规定，他实质上增加了公司的收入，并为顾客提供了优质服务。考虑到许多情况下规章制度太过严格，很多组织给予员工一定的自由度，让他们可以自由地做出最符合情况的决策。但这并不意味着可以抛弃组织中所有的规则，因为总有一些规则是员工必须遵守的-应当向员工解释这些规则，让他们知道为什么必须遵守，但对另外一些规则，则应让员工根据具体情况灵活把握。三、影响结构选择机械式结构与柔性结构组织发展不同阶段对组织结构的选择（一）机械式结构与有机结构机械式组织，也称科层制组织。指挥链原则保证了正式的职权等级。保持小的管理幅度创造了高耸

13、的、非人格化的结构。高度的工作专门化造就了简单的、常规的和标准化的工作。 有机式形式与机械式恰恰相反，它是一种有高度适应性的组织形式。有机式组织松散的结构便于其根据需求迅速变化。有机式组织的集权化水平低。 刚性管理与柔性管理的优缺点刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主

14、、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统.（二）组织发展的阶段格雷钠的组织成长理论：企业组织的成长过程，可以划分为具有显著差异的特征性阶段，每个成长阶段都需要不同的决策者思维成长策略，但恰恰是这样的成长策略和措施，又成为引发（下一阶段）的组织危机的因素。企业组织就是在快速发展与相应的组织危机二者交替中前进的。第一阶段：通过创造性的成长阶段这个阶段企业规模很小，企业是一个年轻的企业。其特点如下：1、组织创始人通常是面向技术的，高度重视产品与服务，2、人员之间的往来是经常的，但却是非正式的。3、速度与灵活是关键。4、跟着市场跑；5、管理遭到鄙视，组织建设措施成为

15、累赘和负担。通过创造性的成长年龄规模续这个阶段的问题：在高速成长的同事会滋生着混乱，这种混乱会让企业的成本出现失控，到处出现小漏洞。无数小洞不断产生，到一定的时候，小洞连城大洞，若干个大洞就让这个企业的价值流失。因此出现第一个危机，我们称之为领导危机。 通过创造性的成长领导危机年龄规模第二个阶段：通过指导的成长 这一阶段的特点：1、组织变动正规明确，正式的职能体系和部门建立起来；2、有了考核，有了分工，开始使用较正规的激励；3、组织更加等级化，业务分工更加细化；4、决策权和处事权分离。 通过创造性的成长领导危机通过指导的成长年龄规模续这一阶段会遇到自主危机 。自主危机：这个像机器一样的企业，它

16、会让那些年轻人、骨干人员，那些带有激情，带有闯劲的有很多想法的基础管理人员，基础的业务人员，他们会感到一种很窒息感。这个时候企业越来越像一个机器。他在梳理了，消除了混乱之后，过度的秩序压抑了激情。 通过创造性的成长领导危机通过指导的成长自主的危机年龄规模第三阶段：通过分权的成长。 1、运用预算控制等组织手段；2、高层管理主要管政策和例外管理；业内的事情完全交给业务单元的那些人。从而让激情有实现的地方，有释放的舞台。3、企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂，分公司等）4、来自上层的沟通减少和低质量。 通过创造性的成长领导危机通过指导的成长自主的危机通过分权的成长年龄规模续这一阶段会遇到控制危

17、机也就是说山头主义开始出现，这个企业的各个业务单元，开始出现了一些新的生机，但是合作受到极大的压抑。遇到问题开大脚，只要不是我的事我一概不管。我只盯住我的那一块，我们称之为隧道效应。总部困惑在什么地方？总部是在你缺乏激情的时候我分权。我分了权之后，你本位主义。 通过创造性的成长领导危机通过指导的成长自主的危机通过分权的成长控制的危机年龄规模第四阶段：通过协调的成长 1、制度创新，如期权激励等；2、强化总部（集团）的协调功能；3、把产品集团当作利润中心，新型考核。捆绑式的考核。通过创造性的成长领导危机通过指导的成长自主的危机通过分权的成长控制的危机通过协调的成长年龄规模续这个阶段遇到官僚主义危机

18、。官僚主义危机：事情难办、话难讲、面孔难看等等，严重的浸蚀这个企业的整体的竞争优势。这个时候，决策者在困惑、中层在困惑、基础更加困惑。我们是一个巨大的企业，但是人人都不满。 通过创造性的成长领导危机通过指导的成长自主的危机通过分权的成长控制的危机通过协调的成长官僚主义危机年龄规模第五阶段：通过合作的成长 1、以合作为基础的文化；2、矩阵型组织的建立；3、全面持续的学习（自我批评、自我批判）与培训；4、简化各种制度。（而不是让纷繁复杂的制度来束缚我们。让制度走向异化。 通过创造性的成长领导危机通过指导的成长自主的危机通过分权的成长控制的危机通过协调的成长官僚主义危机通过合作的成长危机 ？年龄规模

19、四、组织结构及其设计组织结构的形式：从历史演变来看，由于企业组织经历了一个数百年的发展，数百年的技术水平不一样，生产条件、生产环境都有很多差异，所以企业的组织结构形式也在不断地演进和变化。最早期的直线制，后来发展到职能制，又发展到直线职能制，又到事业部制，矩阵制、网络制。1、直线制组织结构形式厂 长车间主任车间主任车间主任 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一2、职能制组织结构形式厂 长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组

20、长班组长职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难适用范围：多品种生产3、直线-职能制组织结构形式厂 长人事科技术科后勤科财务科生产科销售科车间主任车间主任车间主任材料室质量室班组班组班组直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷缺点： 职能层与管理层协调有难度适用范围：中型企业4、事业部制组织结构形式总经理人事部财务部开发部投资部事业部事业部事业部技术部销售部采购部工厂A工厂B事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点

21、：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团如何有效实施事业部制公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力5、矩阵制组织结构形式矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目组织设计原则战略目标原则有效性

22、原则分工与写作原则统一指挥原则合理的管理幅度原则权责对等原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则三、团队组织与团队管理团队的定义：在可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。团队是一个组织，是一种组织的特殊形式。它可以是一个正式组织，他也可能是一个非正式组织。为什么要有团队。大雁的启示为什么大雁在一起飞行？为什么是V字型飞行？为什么大雁叫个不停？谁是领头的雁？领头雁是不是终身制？有受伤、无力飞行的雁怎么办？分析对这个现象动物学家进行了长期的观察，发现了一些有趣的现象，他们发现，这个大雁在一起飞行，既有大雁客观的和主观的，这两种因素都有，大雁煽动翅膀可以减少后边的飞行阻力

23、。这种煽动翅膀的行为对后边的雁也起到鼓舞的作用。为什么V字形飞行，V字形飞行，它就符合省力快速这样的一个原则。每一个的动作都有助于带动后边的雁的飞行。为什么大雁飞行过程当中还叫个不停？这是一种语言的传递，一种信息的传递，鼓励同伴，告知同伴，大家我还在团队，那个时候我还在团队。就是这么一个意思。续谁是领头雁，是不固定的。这个领头雁一般来说就象田径领跑一样，他要比别的雁费力气，如果它已非常疲劳的时候，它会自动退到这个雁群，雁群里边又会有一个愿意领头的雁，飞到前面去领头。这个雁群如果发现哪一个雁实在非不动了，受伤了或者力气殆尽了。这个时候就自觉地有两只雁会慢慢停下来，陪伴他的两边，雁群照样飞行，这两

24、只雁陪伴他在后面慢慢飞行，直到受伤的雁恢复健康。或者这只雁慢慢死亡。这两只陪伴的雁才会离开他，这两只雁可能加入一个新的团队。又跟着雁群飞行。这个雁群就是一个团队。他们有分工有协作。有纪律、有目标。这就是大雁的精神。团队管理就是将一个个独立成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成团队的目标。团队管理就是把沙子变成混泥土的过程。这个过程就是团队管理。每个人都要加入某个团队，这个团队可能是一个正式组织；比如说我们的某个班。也可能是一个非正式组织，比如一个自愿小组。这里有一个选择，你是选择一个优秀的团队加入，还是选择一群优秀的人组成一个团队。这是两种不同的选择，不同的思路。换句话说。你是愿意在一群

25、优秀的人中间工作；还是愿意在一个优秀的团队中间工作，优秀的团队，未必每个人都是优秀的，不一定。但是团队是优秀的。这在我们的日常工作和生活中，会遇到这种现象，会做出一种选择。思考题你是愿意在一个优秀的团队中工作还是愿意在一群优秀的人中工作？“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者”你认为正确吗？有效团队的要素要有清晰的目标，并被成员所认可。一致的承诺。良好的沟通成员之间没有沟通障碍。成员之间相互信任。有效的领导。外部支持，团队成成和发展离不开外部支持。具备外部的必要条件。内部支撑。内部生成的物质条件。主观条件。团队还应该有谈判技巧。相关的技术。团队成员建立互信的方法展现你是为团队利益而工

26、作，而不是为了自己的利益。以团队为己任，建立对团队的忠诚度。开发性。能说出你的感觉。对基本价值观表现一致。建立信赖关系。展现每一个人的才能。贝尔滨教授贝尔滨教授：英国剑桥大学产业培训研究部。这个研究部在贝尔滨教授的领导下，做了长达9年的团队研究。他这个研究的最终结果是建立了团队角色理论。团队角色理论一个有效团队的角色应该有：团队缺乏实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创造者导致没有效率缺少凝聚力封闭偏离目标人际关系紧张不易发生缺陷缺乏动力思维会受到局限团队角色都不能缺少六、组织变革组织的机构与结构设计以及在此基础上的人员配备是在特定情境下根据人特定情境的认识而完成的。由于企业经营的环境在不断变化，人们对环境特点的认识了解不断完善，因此企业的任务、目标以及与此相关的岗位和机构设置、这些机构间的关系也应随之而不断调整。组织及其结构必须顺势变革。（一）组织变革的一般规律1、组织变革的含义组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。2、组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的