管理基础知识大纲

1、第一章一、管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配臵有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会实践活动。二、管理的特性管理的基本特性是：两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性。其中管理的艺术性即管理的实践性，集中体现在管理活动对于“度”的把握，还体现在管理是一种创造性的活动。）；目标性、创新性最早系统并明确分析管理职能的是20世纪初期法国管理学家亨利法约尔提出，三、 计划工作的程序：活动条件研究-制定业务决策-编制行动计划。四、 组织工作的程序：设计组织-人

2、员配备-组织变革。五、 控制工作的程序：衡量组织成员工作绩效-发现偏差-采取矫正措施六、公共管理是以公共组织为依托， 运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。七、公共管理具有如下基本特点：1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。3、公共管理过程是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。企业是以赢利为目的 而进行生产和服务的经济组织八、企业的基本特点：1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。九、管理者角色与类型人际关系（挂名领

3、导、联络者、领导者）、信息传递（信息坚挺着、传播者和发言者）和决策制定（企业家、故障处理这、资源分配者、谈判者）。十、组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。十一、组织的一般环境 大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有（美国学者波特）竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面古代巴比伦颁布的 汉穆拉比大法典 体现了管理的思想。、1、儒家的管理思想。儒家思想的核心是反映伦理道德的“仁、义、礼、智、信”，其管理思想也贯穿着这些精神。孔子：“仁者爱人”、“修身齐家治国平天下”；孟子：“以和为贵“性

4、善论”；荀子：“性恶论”2、道家的管理思想。“无为而治”是道家管理思想的核心。3、 法家的管理思想。法家管理思想的核心是“法治”，“法”术、势最早对资本主义管理思想做出贡献的是英国古典经济学家亚当斯密国富论中阐述了劳动分工的作用：英国剑桥大学教授 查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践 科学管理的启蒙者。 英国空想社会主义者罗伯特 欧文在管理思想上独树一臶。欧文主张对人力资源进行投资， 开辟了人际关系和行为管理理论的先河美国泰勒，科学管理原理。被称为“科学管理之父”。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。亨利.法约尔，法国人。欧洲伟大的管理学先驱，1916年工业管理与一般管理。马克斯

5、韦伯，提出了所谓的“理想的行政组织体系”理论，这几种反映在他的著作“社会 组织与经济组织”中。被称为“组织理论之父”。梅奥参与策划了霍桑试验总结主要集中在他的两本著作工业文明的人类问题（1933年）和工业文明的社会问题 （1945年）中巴纳德的社会系统的组织观点从 心理学和社会学的角度来研究组织问题美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯在其著作管理导论-一种权变学中，阐述了权变管理理论的内容。管理科学学派伯法的代表作是现代生产管理第二章十二、管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论和方法、决策信息和决策结果等要素构 成的一个有机整体。十三、决策的原则满意原则系统原则信息原则。预测原则。比较优选原则反馈原

6、则。效益原则十四、决策的基本步骤问题的发现和诊断确定目标拟定备选方案分析方案选择方案 卜五、预测的程序:确定预测目标收集和分析有关资料一在收集资料的过程中，应注意资料的真实性和可靠性。选择预测方法一选定适当的预测方法是预测的关键。评价预测结果编写预测报告十六、群体决策的利弊优点：提供更完整的信息。产生更多的方案。增加决策的可接受性。提高决策的合法性。缺点：消耗时间长。不能避免少数人统治。屈从压力。责任不清。十七、参与决策的优缺点：参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息。 参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决

7、策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理的问题。参与决策的员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，团里这就有了更多精力致力于部门的发展性问题。参与决策的缺点：在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，担忧相当多的人存在着事不关己高高挂起的消极态度。十八、典型的择案规则 大致有以下4种：完全一致、商议一致、多数通过 和等级决定程序， 十九、计划的意义：计划是一种协调过程计划可减小不确定性计划可以减少重叠性和浪费型

8、的活动计划设立目标和标准以便进行控制二十、计划的作用：为组织的稳定发展提供保证明确组织成员行动的方向和方式为有效筹集和合理配臵资源提供依据为检查、考核和控制组织活动奠定基础5.第三章二十一、组织的特征目标的一致性原则的统一性资源的整合性活动的协作性结构的系统性二十二、正式组织特点：组织目标具有明确性、组织权力具有合法性和强制性、组织结构规范化和等级化、 组织沟通渠道正规化、组织管理制度化、组织决策程序化等。优点：等级结构明确、组织决策流程化、组织行为可预见性强等 缺点：组织筹建成本与运行成本高、适应变化能力差、容易形成官僚主义等。二十三、非正式组织特点： 组织形成具有自发性、组织权力来自于成员

9、的委托、组织领袖自然形成、组织结构 具有松散性、组织规则的软约束性等。优点：成员自主意识强、组织沟通良好、员工容易得到满意感等。 缺点：有可能传播流言蜚语、鼓励消极态度和形成角色冲突等。二十四、机械式组织特点： 通过职务专门化， 制定非常正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；实现 集权式决策，管理跨度较窄，管理层次较多； 通过命令链进行指挥，以维持正常业务管理活 动的开展等。优点：职责界限明确、工作程序精确、责权关系固定、组织结构稳定、标准化程度高等 缺点：过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织成员的积极性和创造性。二十五、有机式组织有机式组织又称为适应性组织， 是指一种相对分

10、散、 分权化的、 具有灵活性和适应性的组 织形态。优点： 以人为本、灵活多变 ；缺点： 稳定性和可预见性差。二十六、组织的功能整合功能 组织的核心功能凝聚功能服务功能管理功能激励功能 二十七、组织设计的原则目标一致原则分工协作原则精简高效原则权责对等原则动态适应原则 二十八、直线型组织结构 直线型组织结构也称为单线式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。特点： 每个主管人员对其直接下属有直接管理权； 每一个人只能向一位直接上级报告； 主管 人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。优点： 结构比较简单，责任与职权明确，上层主管做出决定可能比较容易和迅速。 缺点 ：对最

11、高管理者的能力要求比较高；难以找到合适的替代者；部门间协调性差。 直线型组织结构适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作 业管理。 二十九、职能型组织结构 特点： 采用按职能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理。 优点： 具有适应管理工作分工较细的特点， 能充分发挥职能机构的专业管理作用； 由于吸收 专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。缺点： 多头领导，易造成管理混乱；责权不明；缺乏相互配合，横向联系差；对环境发展变 得适应性较差；强调专业化，不利于培养上层管理者。三十、直线 - 职能参谋型组织结构特点： 按组织职能来划

12、分部门和设臵机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和 人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。优点： 各级直线主管人员能对本部门进行有效管理； 每一个部门都有直线人员统一指挥， 满 足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点 :下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；个 三十一、事业部制组织结构事业部制组织结构又称为事业部制， 是指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行 管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式。特点：优点： 缺点： 事业部型组织结构适用于产品品类多、销售范围广的大型

13、企业，例如跨国或跨地区企业。 三十二、矩阵型组织结构特点： 矩阵结构中的志愿接受双重领导， 形成了双道命令系统； 项目小组根据任务的需要而 随时成立或者解散。优点： 灵活性、适应性强； 有利于把组织的垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强各职 能部门之间的协作。缺点： 稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。 矩阵型组织结构适用于需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务。 三十三、虚拟网络型组织结构 适用于自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。 三十四、组织结构的发展趋势组织结构的扁平化网络经济下企业组织变革最显著的特征。组织结构的网络化组织结构的虚拟化组织

14、结构的柔性化组织结构的多元化组织结构的分立化 - 三十五、人员配备的原则经济效益原则任人唯贤原则因事择人原则量才适用原则制度规范原则促进发展原则三十六、管理人员的选聘标准较高的政治素质良好的道德品质相应的业务知识和水平良好的决策能力较强的组织协调能力富于创新精神健康的身心素质三十七、管理人员的选聘程序制定选聘计划进行职务分析发布招聘信息搜集相关信息测试与筛选正式聘用人员对组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五方面 予以考评。三十八、管理人员培训的作用可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想可以进一步提高管理人员的管理水平可以增强组织的运作效率可以增强组织的竞

15、争力可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验三十九、管理人员培训的内容业务技能培训管理理论培训管理能力培训交际能力及心理素质培训四十、组织文化的特征无形性实践性独特性传承性可塑性四一、组织文化的结构物质层文化物质文化是组织文化的表层制度层文化制度层文化是组织文化的中间层次精神层文化精神层文化是组织文化的核心和灵魂四十二、组织文化的功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能第四章四十三、领导的构成要素（一）权力或影响力（二）营造组织气氛，建构组织文化（三）对人的理解和激励法定权、强制权、奖励权属于职务权力，而专长权和个人影响权属于个人权力范畴。 四十四、领导者用权应遵循的基本原则(1)合法原则(

16、2)公正原则(3)民主原则(4)例外原则四十五、领导艺术 具有三个方面的特征：创造性；应变性；综合性。 四十六、领导者素质 具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。四十七、公共部门领导者应具备的素质政治素质业务素质身体素质心理素质关怀维度书中提出的,结构维度是指为了达到阻止目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向程度。是指领导者信任和尊重下属的观点和情感的程度。一、管理方格理论是美国德克萨斯大学教授 罗伯特.布莱克和简.穆顿在他们的管理方格- 他们认为管理工作应归结为对生产的关心和对人的关心两大方面， 有5中典型的领导方式，贫乏型，不关心人也不关心生产，以最小的努力完成必须做的工作，维持组

17、织成员的身 份任务型，只强调工作效率，忽视人的因素乡村俱，乐部型关怀备至，创造友好的工作氛围，缺乏对工作的计划和安排中庸型，团队型：相互依赖创造信任和尊重的关系二、领导风格理论是由 美籍德国心理学家勒温 提出来的。他根据领导者控制的力度和影响被领导者方式不同， 分为专制型民主型自由放任型美国管理学者赫塞和布兰查德共同提出的领导权变理论命令型（高任务 - 低关系）说服型（高任务 - 高关系）参与型（低任务 - 高关系）授权型（低任务 - 低关系）三、途径-目标理论是罗伯特 .豪斯 以期望理论为依据创造的，豪斯将领导行为分为四种类型：支持型参与型指令型成就型四、领导替代理论 领导替代理论是 由史蒂

18、文 .克尔和约翰 .杰迈尔 两人提出的。激励是指针对的人的各种需要而给予适当满足， 从而激发、 加强和维持人的行为并指引行为 指向特定目标的一个过程。I -努力组织的目标4.人性假设与领导理论X-Y 理论这是 美国社会心理学家麦格雷戈 于 1957 年在其 企业中的人性方面 一文中提出的。 二）从经济人到复杂人的四种假设 沙因1“ “理性经济人”假设2“社会人”假设3“自我实现人”假设4“复杂人”假设激励理论需要层次理论美国心理学家 马斯洛在1 9 4 3年出版的 人的动机理论一书中，提出了需要层次理论。 双因素理论又叫“激励一保健因素”理论，是由美国心理学家赫茨伯格于1 9 5 9年 提出的

19、。期望理论维克多.弗洛姆于1 9 6 4年在他的著作 工作于激励一书中首先提出了比较完备的期望 理激励力量（M）=效价（V）*期望值（E）公平理论公平理论又叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯提出来的，主要侧重于研究报酬对个体工作的影响。强化理论强化理论是美国心理学家斯金纳提出的。四十八、激励技巧（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为（二）激发人们积极性的管理技巧四十九、沟通基本含义包括以下两个方面：沟通时一个关于意义或信息的分享活动；沟通是一个完整的过程。在人与人的交流中，语言是最基本的工具。语言是人际沟通的根本特点，语言沟通包括口头沟通和书面沟通两种五十、沟通的主要功能控制激励情绪表

20、达传递信息横向沟通即平行沟通，是指发生在内部统计层级成员之间相互的信息沟通。在组织中，横向沟通比纵向沟通更经常，原因是横向沟通通常被认为要少一些障碍。纵向沟通纵向沟通是指在等级组织中， 按照上下级隶属关系所进行的信息沟通。 纵向沟通包括自上 而下的沟通和自下而上的沟通。 在实践中，大多数组织较重视自上而下的沟通， 而忽视了自 下而上的沟通。成功的沟通应该在两种之间实现平衡。五十一、沟通的障碍个人因素、人际因素、结构因素、技术因素个人因素人际因素结构因素技术因素五十二、冲突产生的原因沟通差异结构差异。个体差异冲突的管理谨慎的选择你想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善选择处

21、理办法：通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作 谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判管理者实现有效的谈判，一般要坚持一下原则：理性分析谈判的时间了解谈判对手抱着诚意开始谈判原则性与灵活性相结合第五章（一）控制的概念控制是保证组织计划与实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。 管理控制工作的主要目标在于：限制偏差的扩大。适应环境的变化。（二）控制的必要性组织环境的不确定性组织活动的复杂性管理失误的不可避免性一）控制的基本条件制定科学的、切实可行的计划建立专门履行控制职能的组织机构建立畅通的信息沟通渠道（二）控制的特点控制具有整体性管理控制具有动态性管理控制是作为人的控制并主要由人来

22、控制。管理控制是提高职工能力的重要手段三）控制的基本功能监督功能纠偏功能协调功能激励功能一、有效控制的基本要求（一）控制应该同计划与组织相适应（二）控制应该突出重点，强调例外（三）控制应该具有灵活性、及时性和适度性（四）控制应该具有客观性、精确性和具体性（五）控制过程应避免出现目标扭曲问题（六）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力控制标准是控制目标的表现形式，是测定试剂工作绩效的基础。制定控制标准是控制工 作的起点。一、行之有效的控制标准需要满足一下基本特性的要求：简明性适用性一致性可行性可操作性相对稳定性前瞻性五十五、创新的类型局部创新和整体创新消极防御型创新和积极攻击型创新系统初建期的

23、创新和运行中的创新自发创新和有组织的创新从创新的内容看，包括概念创新、组织创新、技术创新、产品创新与市场创新、 制度创新等。（一） 创新的特征创造性风险性效益性动态性时效性综合性一、 创新的作用（一）创新是组织生存和发展的根本之道（二）创新是提高效率之途（三）创新是获得高效益之法（四）创新是加强管理之路（五）创新是国家、民族兴旺发达之本创新职能的基本内容一、概念创新二、组织创新三、技术创新四、产品创新与市场创新五、制度创新概念创新需要具备三个条件， 即专业知识、自身的力量以及市场的动力。 概念创新的两项知识的组合。 其一是自己所擅长，其二是可能相关的任何方面。组织结构创新的方式有三种：兼并分割

24、创新全新组织 企业价值官的演变大体经历了三个阶段： 最大利润价值观、 委托管理价值观以及工作生活质 量价值观。组织创新主要表现在两个层面： 一是企业组织创新；二是企业内部组织体制构造的创新。 技术创新有五个特征， 即技术创新的市场性、 技术创新收益的非独占性、 技术创新的系统性、 技术创新的不确定性以及投机的高风险性。最能激发管理者创新思维的因素是 目标、意志、兴趣、情感。 目标是构成管理者创新活动经久不衰的动机和动力，意志是创新思维的保证因素， 兴趣可以引发管理者的创新思维。（一）创新思维的特征新颖性灵活性艺术性探索性（一）创新思维的重要作用创新思维是一切管理知识和经验的源泉创新思维是提高管

25、理水平的有效途径创新思维可以开辟管理活动的新局面（二）创新思维的意义知识和经验为创新思维提供契机知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向知识和经验决定着管理者创新思维的质量一、 创新的过程（一）寻找机会（二）提出构想（三）米取行动（四）持之以恒 五十七、对创新的组织要求：1正确理解和扮演“管理者”角色创造促进创新的环境和氛围 3定弹性工作计划 4正确对待失败建立科学合理的奖励制度处理好维持和创新的关系第七章管理：行政方法、法律方法、经济方法等。刚性管理以经济人为基础；柔性管理以社会人、复杂人、自我实现人为基础 刚性管理方法：法律方法、行政方法、经济方法 柔性管理方法：传播方法、情感方法、心理方

26、法五十八、刚性管理与柔性管理的主要区别基础不同刚性管理的基础是组织权威，依靠的主要是组织制度和职责权力，管理者的作用主要在 于命令、监督和控制。柔性管理的基础则是 员工对组织行为规范、 规章制度的认知、理解与 内化，它所依靠的是组织的 共同价值观和心理文化氛围 。管理者的作用主要在 于启发、引导 和支持。适用对象不同刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容 易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。柔性管理：当员工低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机， 工作标准不易量化且对革新要求较高时 ，员工

27、往往欢迎柔性管理以 获得更多的自治责任和发 挥个人创造性的机会。五十九、刚性管理的长处主要有：某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及 员工与组织之间的关系， 易于维持组织正常的工作秩序。 制定了一定的工作标准对员工的 工作绩效进行量化，极大方便了考核。缺陷有：降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。责权利不可能完全对 等。员工臵于消极被管理的状态，限制了其积极性与创造性。员工一味只求完成份内的工作。六十、柔性管理其长处是：柔性管理满足员工的高层次需求，因而能深层地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感， 使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，做出

28、超常的工作成就。柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协 作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。缺点：柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。柔性管理缺乏明确的工 作标准，工作绩效不易考核、评估等等。刚性管理与柔性管理的综合运用在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础。柔性管 理是管理工作的“润滑剂” ，是惯性管理的升华。二者的有机结合才是高效益管理的源泉。 一个组织是以刚性管理为主， 还是以柔性管理为主， 则完全取决于组织员工的素质、 工作的 性质和组织的文化传统。六十一、运用法律方法主要包括以下几种形式：立法司法准司法 六十二、法律

29、方法的特点权威性规范性强制性稳定性预防性 六十三、法律方法的作用保证必要的管理秩序调整管理因素之间的关系使管理活动纳入规范化、制度化轨道 六十四、法律方法的局限性与正确使用谨慎使用法律方法法律方法必须与其他方法综合使用多级并存、 多类结合的立法权限划分国务院及其部门立法、 一般地方立 其中全国人民代表大会立法是中国的创造条件，促使宏观法规的顺利实施 中国现行立法体制 是中央统一领导和一定程度分权的， 体制。中国立法 ：包括全国人民代表大会及其常务委员会立法、 法、民族自治地方立法、 经济特区和特别行政区立法。国家立法 ，是中国的中央立法的首要组成部分。 它在中国立法体制中， 以具有最高性、 根

30、本 性、完整性和独立性为显著特征。司法应具有如下特点： 司法是立法相对应的活动， 司法的主要职责是执行法律，即在司法裁判过程中， 将立法机关指定的法律具体运用于特定的案件裁判之中。 司法是由专门的机 构所从事的适用法律的活动。 司法是以依法公正的解决具体争议和冲突为目的的。 司法 以依法公正裁决纠纷为目的。准司法：仲裁行为、证明行为、公正行为准司法与司法活动紧密相连。 准司法行为直接为司法活动服务。 准司法行为具有与司法 活动相类似的功能。 从准司法行为的显著特征看， 与司法行为一样， 其最大价值是能够体现 公正性，因此 公正性是准司法行为最重要的特征 。 准司法与司法行为的主要区别 ：准司法

31、行为不具有国家强制力准司法机构不是国家司法机构的组成部分 但是人在选择准司法机构方面有自主权。（一）行政方法的内容与形式 行政方法是指依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按 照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 行政方法的主要形式 是行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导 等。（二）行政方法的特点权威性强制性层级性针对性（三）行政方法的作用行政方法是处理重大突发事件的有效手段行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段行政方法可以增加管理的连续性和协调性 s（四）行政方法的局限性与正确运用行政方法的运用必须遵循客观规律行政方法必须与

32、其他方法综合使用管理者必须充分认识行政方法的本质是服务经济方法主要包括预算、税收、信贷、价格、工资、奖金等。 主要包括预算、税收、信贷、价格、工资、奖金等。（一）经济方法的特点诱导性间接性灵活性平等性经济方法的局限性与正确运用要注意将经济方法与心理、情感等方法有机结合起来要注意各种经济方法的综合运用和不断完善 柔性管理方法 主要有传播方法情感方法 心理方法 。一、传播方法 传播活动特点： 首先， 传播是一个完整的过程。其次， 传播的实质是明确传播者和接受者双 方的利益关系。 最后，传播的目的是使传播者和接受者双方的认识趋于一致。 传播方法在管理中运用的常见形式有 ：新闻发布会沟通性会议公务谈判

33、游说策动 -政务信息公开 传播在管理中的作用传递信息培养积极的态度产生期望的行为 传播方法的局限性和作用注重双向性 指 .体现共享性 .突出快速性确保真实性二、情感方法（一）情感方法的内容与形式情感方法主要包括 尊重、信任和关怀 等形式。 实施情感管理的意义情感方法的运用是管理实践发展的必然情感方法的运用是发扬中国优秀管理传统的继承情感方法的运用是学习西方先进管理经验的总结情感方法是开发组织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段（三）情感方法的运用关心生活，温暖心灵发端于心，热诚待人互相理解，顺畅沟通开诚布公，倾听意见三、心理方法 1. 暗示 2. 培训（二）在管理中运用心理方法的必要性运用心

34、理方法，是由人的生理、心理特点所决定的运用心理方法，是由人的“社会性”所决定的（三）运用心理方法的局限性从其作用效果的可靠性方面来看，难以保证管理活动能有效进行从其作用效果的有效性方面来看，运用心理方法有一定难度 培训对管理的意义：培训是强化员工责任意识的过程培训是提高员工业务能力的过程培训是管理的重要手段（二）运用心理方法应当注意的问题管理者需要系统地学习管理心理学的相关知识，做到心中有数，同时还要在实践中不断积累经验。管理者需要善于审时度势，注意把握人们的心理活动特点，根据具体的管理环境、 管理目标和管理对象，有针对性地采取不同的方法。管理者还应当善于将心理方法与其他方法等结合起来使用，才

35、能更好的发挥作用。第八章管理成本理论的四个主要组成部分，即内部的组织成本、外部的交易成本、管理者的机会成 本和委托代理成本。（一）内部的组织成本（二）外部的交易成本组织外部的交易成本可以分为搜寻成本、谈判成本和履约成本 三部分。管理的机会成本。（三）委托管理成本由委托代理关系所产生的委托代理成本在组织管理中表现为监督激励成本、承诺成本和剩余损失。一、管理成本的变动及其原因：1.组织规模2.产权制度3.组织环境4.组织结构（一）管理效率的定义 是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。（二）管理效率的特征管理效率的多重化管理效率的集约化管理效率的综合化一、管理成本与管理效率从管理效率定义的公式来看，

36、管理效率=管理收益/管理成本从管理效率的功能来看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同二、管理效率的影响及其控制（一）管理效率的影响因素产权与管理效率管理过程与管理效率管理方式与管理效率管理者与管理效率（二）管理效率的控制进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展提高管理密度和强度，增强管理过程的力度完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者 第三节管理绩效的评价一、 绩效评价的方法 比较法 量表法比较法 比较法是对评价对象进行相互比较， 从而决定其工作绩效的相对水平。 这种方法最为 方便包括： 排序法、配对比较法、人物比较法、强制分配法量表法

37、量表法是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一类评价方法。包括： 等级择一法、行为锚定量法、综合尺度量表法、行为对照表法、行为观察量表法。排序法 排序法从好到坏的顺序进行排列，得出评价结论。它具有以下优点：设计和应用成本都很低， 填制方法也十分简单， 不需要投入过多的设计费用和培训费用。避免宽大化倾向、中心化以及严格化倾向。排序法的缺点：无法将评价手段与组织战略目标联系，无法进行明确的行为引导。很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导。评价过程主观性强，容易引发争议。可能会造成员工中的恶性竞争。排序法主要有两种类型：直接排序法和交替排序法。配对比较法 配对比较

38、法又称平行比较法、成对比较法。其操作程序是将所有评价对象一一进行相互 比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。优点： 能有效地避免宽大化倾向、中心化以及严格化倾向。 设计和使用容易当评价的结果用于评价最佳员工时是一个十分有效的方法。缺点： 没有明确的评价指标，无法与组织的战略目标联系。 评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确。评价主要依靠评价者的主观判断，随意性强，没有客观依据。人物比较法 人物比较法又称标准人物比较法。其实施方法是：在评价之前，先选出一名员工，以他 的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价结果。优点： 能有效地避免宽大化倾向、中心化以及严格化

39、倾向。 设计和使用容易，成本很低。比其他方法更能刺激员工的工作积极性。缺点：标准人物的挑选很难。 无法与组织的战略目标联系。很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导。主观性强，容易发生武断评价。强制分配法是要求评价者将不同绩效水平的员工按百分比归类，即强制性地将同一部门中所有员工的业绩表现按照一定的概率分布，将其定位到不同的类型中去。强制分配法 同样具有避免宽大化倾向、中心化以及严格化倾向，设计和使用成本低等优 点，同时， 也同样具备无法与组织的战略目标联系，而且个评价等级间差异的内涵不清，主 观性强等缺点。此外， 当评价对象人数太少时就不适用了。 。等级择一法 使用方便、开发成本小，而且可以进行员工之间的横向比较，与组织的战略 目标缺乏联系，无法对员工的行为起到直接的指导作用 。不能体的、易于接受的绩效 反馈提供足够的信息。由于使用的是抽象的等级概念也就是模糊的绩效标准，其可靠 性和有效性较差。行为锚定量法五个步骤进行：确定关键事件；初步建立绩效评价指标。重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标。确定各关键事件的评价等级。建立最终的行为锚定等级量表。优点：评价指标之间的独立性较高。评价尺度更加精确。具有良好的反馈功能。更准确地评价绩效水平。缺点是：开发费时、费力。容易误导评价者的信息取向，因为评价者往往只回忆起 与“行为锚” 最相符的行为而忽略其