《管理控制系统》(原书第11版)读书笔记

1、管理控制系统（原书第11版）读书笔记（美）罗伯特A.安东尼（RobertA.Anthony）,维杰伊戈文达拉扬（VijayGovindarajan）赵玉涛刘寅龙杜晓阳译东北财经大学财务与会计研究中心李飞摘录&.本书结构第一部分：管理控制环境（主要涉及战略的实施）第2章：解释几种组织的基本类型。第3章:主要集中于组织内个人的行为，描述了一些影响管理控制过程的组织特点。第4、5、6、7章：定义了几种责任中心并对其做了介绍，进而对将财务责任分配到不同组织子单位所涉及到的问题进行了讨论。第4章：介绍了费用中心和收入中心。第5章：介绍了利润中心。第6章:讲述为加强管理控制而设立转移价格方面的内容。第7章

2、：介绍了投资中心。第二部分：管理控制过程第8章：介绍了战略计划。第9章：对预算编制做了介绍。第10、11、12章：介绍了绩效评估、业绩衡量和管理报酬。第10章：内容为对财务业绩措施的分析与评估。第M章:将业绩衡量的重点扩展到对非财务措施的讨论，进而扩展到平衡计分卡的设计，还讨论了交互控制一一运用管理控制信息来制定新的战略。第12章:介绍了管理激励性报酬计划设计所涉及到的问题。第三部分：管理控制中的衍生变形第13章：对不同战略的不同控制第14章：服务型组织第15章：跨国公司第16章：介绍了对项目的管理控制&.管理控制与公司战略的关系：第1章管理控制系统的本质一种观点认为：管理控制必须与公司战略相

3、互配套。公司首先需要通过一个正式、合理的程序开发自己的战略，而这个战略又制约着管理控制系统的设计。另一种观点认为：战略来源于实验，而实验则受到公司管理系统的影响，即管理控制系统影响着公司战略的开发。处于工业行业的公司，由于环境变化是可以预测的，因此，公司可以通过正式、合理的程序首先开发出自己的战略，然后设计出相应的管理控制系统，实施已经制定的公司战略。但是在瞬间即变的环境下，对于一个公司来说，战略也许只能来源于实验，而实验过程则受到公司管理系统的显著影响。在当前盛行的网络经济中，人们更愿意把更多的精力放在战略制定方面，而对如何实施战略却似乎不大用心。他们应该在战略实施过程中，把更多的精力放在资

4、源配置、预算、绩效评价以及其他核心管理控制方面。&.控制系统要素，如图1-1：图1-1控制过程的要素1、探测器或传感器探测受控过程中实际正在发生的事件的装置。2、评定器通过与某个标准或者期望值进行比较，从而确定实际正在发生的事件的重要程度的装置。3、受动器在评定器显示需要改变行为时，对行为进行改变的装置（或称作“反馈机制”）。4、传输网络在传感器和评定器之间以及在评定器和受动器之间传输信息的一些装置。&.组织：是指为达到共同的目标而在一起工作的一群人。（此概念着重从管理角度强调组织中的人）&.系统：是执行一项活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性的方法。&.管理控制：是指为执行组织战

5、略，管理者向组织内的其他成员施加影响。包括下列几个方面。1、管理控制活动：计划组织应该做的事情；协调组织不同部分之间的活动；交信息；评估信息；如果需要的话，决定应该采取的行动；影响人们以改变他们的行为。2、目标一致：促使组织内的个人在达到组织目标时也会获得个人目标。管理控制系统应该按照目标一致的原则设计与运行。管理控制仅仅是管理在实施所期望的战略时所用的工具之一。战略也可以通过组织的结构、组织的人力资源管理和组织的特定的文化来实施，如图1-2。3、财务和非财务目标。4、对开发新战略的帮助。&.战略形成和管理控制的区别：战略形成是选择新战略的过程；管理控制是执行这些战略的过程。二者之间最大的区别

6、就是战略形成在本质上是非系统的，它在任何时候都有可能出现。管理控制过程则涉及到一系列按照较为固定的时间表进行预测的步骤，并且这些预测较为可靠。&.任务控制是指保证具体任务既有效果又有效率地执行的过程。&.任务控制和管理控制的区别：最大的区别就是许多任务控制是科学的，而管理控制却不可能简化为科学。管理控制中重点在组织单位，任务控制的重点在这些组织单位所执行的具体任务。&.互联网的优点：即时到达，多目标交流，无成本通信，展示形象的能力，将权力和控制交给个人。第一部分管理控制环境第2章了解战略1公司目标：获利能力、股东价值最大化、风险、多种相关利益。2战略描述了一个组织最基本的目标导向，它领导着一个

7、组织采取各种方式实现自己的目标。战略形成（肯尼思安德鲁斯）是一个公司的高层管理者根据经营环境中存在的机遇和危险，对一个公司的优势和劣势进行评价的过程，在此基础上，决策者制定出能够使公司的核心竞争力与市场机会相匹配的战略。如图2-1。战略可以存在于两个层次，整个组织的战略以及组织内部各业务部门的战略。图2-1战略的形成3公司战略中，人们更加关心的是如何选择竞争领域的问题；业务部门战略所研究的问题是在某一个特定的行业中如何参与竞争的问题。根据公司层次战略的定义，公司可分为三类。1、单一行业公司：一个公司的全部经营范围只涉及一个单一的行业，单一行业公司利用自己的核心竞争力追求在本行业内的增长。2、非

8、相关多元化公司：同时从事不同行业的生产经营，除了资金财务方面的交往之外，各业务部门之间几乎没有任何共同之处。3、相关多元化公司：同时从事着若干行业的生产经营，公司内部的不同业务通过经营上的协同效应相互联结在一起。不同业务部门之间的经营协同效应包括两种类型的关联：资源共享的能力以及共享核心竞争力的能力。4&.规划模型如图2-2、图2-3。高现金来源低咼明星“问题儿童”咼市场增维持增长现金长率“现金牛”“狗”使用低收获剥离低高相对市场份额低图2-2业务部门的使命：波士顿咨询集团的模型组合矩阵咼胜利者胜利者问题儿童一般问题儿童一般经营者失败者低利润创造者失败者失败者强一般弱经营优势推荐的经营战略高投

9、资/强势增长（增长）投资/有选择性地增长（增长）主导/推迟/剥离一般投资/有选择性地增长（增长）盈利/保护（维持）收获/剥离低盈利/保护（维持收获/剥离收获/剥离强一般弱经营优势行业吸引力行业吸引力图2-3业务部门的使命：通用电气公司的规划模型&.业务部门的竞争优势1、行业竞争分析法：现有竞争对手之间的竞争程度、顾客的讨价还价能力供应商的讨价还价能力、来自替代品的威胁、新进入者的威胁。（1）这5种力量越强大，这个行业的利润率就很有可能会更低。（2）对一个业务部门来说，由于这5种力量的相对强度有所不同，企业所面临的关键性决策问题也由于行业的不同而有所不同。（3）了解每一种力量的本质有助于该公司建

10、立更有效的战略。2、一般形式的竞争优势：低成本策略和差异化策略。3、价值链分析法：价值链把一个企业的全部经营活动分解为互不相同的战略活动。其目的在于，在公司的整个经营范围内从设计到分销，分析并发现哪个环节可以增加消费者价值，或者哪个环节可以降低成本。第3章组织行为&.好的管理控制系统通过使一致的目标来影响人们的行为：即它们要保证个人为达到个人目标而采取的行动，同时也能够有助于达到组织目标。&.正式管理控制系统的内容可以分为两类：“规则”和针对计划与维护性控制的系统性方法。&.有效的管理控制系统应该与特定的组织结构相匹配。2影响目标一致性的非正式因素1、外部因素：是组织所处的社会希望发生的行为的

11、标准。包括态度，通常指工作道德规范，表现为员工对组织的忠诚、勤奋、精神和自豪感。2、内部因素：（1）文化：为整个组织所接受并且已经证明了的共同的信仰价值观、行为规范和假定。它解释了具有相同正式管理控制系统的两个组织在实际控制实践中会有所不同的原因。（2）管理风格：对管理控制系统影响最大的因素。（3）非正式组织。（4）知觉和沟通3正式管理控制系统对组织管理控制产生显著影响，它分为两类：管理控制系统本身和管理控制系统中的规则。一些具体的规则：物理控制、手册、系统性安全措施、任务控制系统。&.正式管理控制过程：奖励（反馈）评估反馈修订战略计划修订纠正性行动责任中心业绩目标和战略报告实际与计划其他信息

12、规则业绩令人满意吗预算是否沟通图3-1正式管理控制系统4组织的类型：职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织。5主计长（许多组织中，即CFO）的职能：1、设计与运行信息和控制系统。2、向股东和其他外部人员提供报表和财务报告。3、准备、分析业绩报告，向管理者就这些报告做出解释，对公司不同部门提出的计划和预算建议进行分析，并将其综合为一个整体的年度预算。4、监督内部审计和会议控制程序以确保信息的可靠性，建立起足够的预算措施防止偷窃和欺诈行为，执行日常审计的职能。5、在主计长组织中培养人才，参加与主计长职能相关的管理人员培训。第4章责任中心1责任中心是由一位对该中心活动负责的管理者所领导的组织单位。&.

13、每个组织都是它的责任中心的加总，如果各责任中心都能达到自己的目标，则组织的目标也就能达到。&.管理部门要保证投入与产出之间的关系达到最优。在某些责任中心，这种关系是临时的、直接的。管理控制工作的重点是根据适当的条款和质量标准，在既定的时间里，按所期望的数量，以最小的投入生产出所需要的产品。&.效率是产出与投入之比，也就是每单位投入所产生的产出。效率更高：1、利用资源较少，但是产出相同。2、利用相同数量的资源，生产出更多的产出。&.许多责任中心的效率是通过比较实际成本与标准成本来进行衡量，其缺陷：1、记录的成本不会精确计量实际消耗的成本。2、标准成本只是对应该发生的成本在当前情况下的理想估计。&

14、.效果是由一个责任中心的产出与它的目标之间关系决定。效率和效果并不互相排斥，每个责任中心应该既有效率又有效果。&.责任中心的类型：收入中心、费用中心、利润中心和投资中心。2收入中心：在收入中心，产出（即收入）用货币进行衡量，但是并没有把投入（即成本和费用）与产出联系起来。一般来说，收入中心既没有权力来制定销售价格，也不为它们所销售商品支付费用。3费用中心：费用中心的投入用货币单位进行衡量，但是其产出不用货币进行衡量。&.设计费用中心：与设计成本相关，设计成本是指可以可靠地估计出一个“正确的”获“适当的”数量成本。一般设在生产部门，特点：1、投入可以用货币进行衡量。2、产出可以用物理量来衡量。3

15、、可以确定为生产一单位产出所需的最佳货币量。&.酌量性费用中心：与酌量性成本相关，酌量性成本也叫可控制成本，是指不能进行可靠估计的成本，其发生的成本取决与于管理层在特定环境下所做出的判断，包括管理和支持部门、研发以及大部分营销活动，这些中心的产出不能用货币进行衡量。&.酌量性费用中心一般控制的特点：1、预算准备：通常按增量预算和零基预算两种方法之一来执行其计划职能。（1）增量预算：以酌量性费用中心当前的费用水平作为起点，按通货膨胀水平、预计程序性工作的工作量变化和具体工作进行调整。如果数据可靠，还可以考虑按相似单位中类似工作的成本进行调整。其缺点：一是当前的支出水平直接被接受，没有在编制预算过

16、程中进行再检查。二是这些中心的管理者一般；来说都想提高服务水平，因此趋向于要求更多的资源。这种趋势在帕金森第二定律中得到体现：管理成本趋向于随时间而增加。（2）零基预算：按滚动计划的方式，对每个酌量性费用中心都做一次彻底的分析。每5年左右，所有的酌量性费用中心都要被审查一次，即零基审查（零基预算在文献中一直被引用，并在20世纪70年代在一些政府机构和公司中得到试用，现在已经被抛弃不用。零基预算需要大量的时间，而在预算准备过程中并没有这么多的时间）&.在20世纪80年代早期以及90年代，许多公司利用零基审查作为对利润下降的一种反应。这些努力经常被称为规模缩减，或者用婉转的说法，规模适当化或结构重

17、组，或者是工序再设计。2、成本差异：与设计费用中心的成本再很大程度商受到短期数量变化的影响不同，酌量性费用中心的成本受这种波动的影响相对较小。产生这种差异的原因是在为酌量性费用中心编制时，管理层倾向于批准与预测到的销量变化一致的那些变化。3、财务控制的类型：设计费用中心财务控制的目的是设定一个标准，按照此标准衡量实际成本，从而创造成本上的竞争优势。相比而言，酌量性费用中心预算的主要目的是通过让管理者参加计划制定，和别人一起讨论应该承担什么样的任务、每项任务需要多大的努力，从而控制成本。因此，在酌量性费用中心，财务控制主要发生在成本发生前的计划制定阶段。4、绩效评估：酌量性费用中心管理者的主要工

18、作是获得预期的产出。用“预算中”的支出来达到这样的目的是令人满意的，开支超出预算则会带来问题，开支少于预算则暗示着计划的工作还没有完成。与设计费用中心不同，财务绩效报告不是评估酌量性费用中心管理者草绿的手段。4管理和支持中心：管理中心包括公司高级经理层、事业部层以及支持职能部门的经理。支持中心是为其他责任中心提供服务的部门。&.管理和支持中心控制中的问题：1、衡量产出时的困难：这些职能无法量化，因此，预算差异不能用来解释部门绩效有效还是无效。2、目标不一致：这些部门的理想可能因为对此带来的利润而言成本过高而不可性。4-5研究和开发中心：其本身的困难在于难以比较结果与投入，还有是目标的不一致。4

19、-6营销中心：销售部门内部有三种活动，也就有三种措施。一是获得订单活动或物流活动，这些活动的成本大部分是设计费用。二是产生收入，评估这种活动的方法通常是把销售的实际收入和实际数量与预算中的收入和数量分别比较。三是获得订单成本，这是酌量性成本，无人知道其最优数量应该是多少。第5章利润中心&.利润中心是指其财务绩效按利润（即收入与费用之差）来进行衡量。这样，使得高层管理人员能够只使用一个综合性指标来对绩效进行衡量，而不是同时使用几个指标（这几个指标中可能有的评价结果与其他指标的评价结果截然不同）。1一般问题&.职能型组织是指每个重要的生产或销售职能都由一个独立的组织来执行的组织。当这种组织中的每个

20、部门都是既要负责生产又要负责销售时，其组织形式就转变成为事业部制。&.利润责任下放的条件：1、管理者应该得到与制定此决策相关的信息。2、应该有某种方法来衡量管理者所做的这种平衡决策的效果。建立利润中心时，十分重要的一步是要确定组织中这两个条件能够得到满足的最低程度。&.利润中心的优点：1、决策的质量会提高。2、营业决策的速度会加快。3、总部的管理层从日常决策中摆脱出来。4、管理者受到的约束更少。5、有利于培养高层管理人才。6、管理者对利润的意识得以扩大。7、为高层管理者提供了公司各个部门获利能力的现成信息。8、对于提高他们竞争性价格的压力反应迅速。&.建立利润中心会遇到的困难：1、决策制定分权

21、化使高层管理者承受一定程度控制上的损失。2、如果总部管理层比一般的利润中心的管理者知道更多的信息，那么利润中心的决策质量会大打折扣。3、部门摩擦会上升。4、曾经作为职能部门的组织单位现在可能会互相竞争。5、事业部制会带来额外的成本。6、或许会过多地牺牲长期费用来求得短期获利能力。7、没有完全令人满意的系统来保证每个利润中心的利润最优能够带来公司整体利润最优。P1452作为利润中心的事业部&.公司管理层对事业部的限制：1、战略考虑导致的限制。2、由于需要一致而带来的限制。3、集权化的经济性带来的限制。3其他利润中心1、销售：如果向销售部门收取所销产品的成本费用，则其就成为利润中心。向利润中心收取

22、的转移价格应该基于所销产品的标准成本，而不是实际成本。利用标准成本可以把销售部门绩效与生产部门分离开来，后者要受到效率水平变化的影响，而这种效率不在销售经理的控制范围之内。2、生产：生产部门通常是费用中心，其管理通过绩效与标准成本和管理费用的对比来评价。然而由于这种方法不能完全揭示管理者对全部工作执行的情况，因此它会导致一些问题。如：管理者可能忽视质量控制，把次品运送出去，以达到标准成本的要求；管理者不愿中断生产安排以满足顾客的要求而紧急赶出订货；受标准限制的管理者可能缺乏生产难以生产的产品的动力，或者缺乏提高标准的动力。因此，如果在用标准成本衡量生产绩效的地方，就要建议独立评价质量控制、生产

23、进度、制造或购买决策等活动。3、服务和支持部门：当服务部门成为利润中心后，它们的经理就要想方设法来控制成本，以防顾客跳到别的地方，然而接受服务的部门经理就要判断，它们的服务与其价格是否相符。4、其他部门：如果有些部门要负责在特定地理区域内销售公司产品，那么这个公司就很有必要设立利润中心。4衡量获利能力有两种获利能力衡量方法可以对利润中心进行评价。首先是对管理绩效的衡量，其重点是衡量管理者工作质量如何。这种方法用于对计划、协调和控制利润中心的日常活动，并作为一种工具对中心的管理者提供适当的激励。其次是对经济绩效的衡量，其重点是评价利润中心作为一个经济实体运行质量如何。这两种方法所传达的信息各不相

24、同。&.获利能力指标的类型1、边际贡献：反映了收入与变动费用之间的差额。不足之处在于几乎所有的固定费用都至少部分地由经理所控制。2、直接利润：反映了利润中心对公司一般管理费用和利润的贡献。不足之处是它没有体现对总部收取费用带来的激励效果。3、可控利润：不足之处在于它排除了总部的不可控费用，它就不能直接与报告同行业内其他公司利润的公开数据或同行业协会数据相比较。4、税前利润：反对的观点：首先，既然财务、会计和人力资源等公司职能部门发生的成本并不能由利润中心经理来控制，这些经理就不应该对这些费用负责。其次，很难找到分摊公司职能服务的一种方法，而这种方法恰巧又反映了每个利润中心发生的成本数量。赞成的

25、观点：首先，公司服务部门倾向于提高它们的权利基础，扩大它们的影响力，而不考虑对公司整体的影响。把公司管理成本分摊给利润中心，提高了利润中心经理质疑这些成本的可能性，因此会要求总部对这些成本进行持续检查。其次，各个利润中心的绩效会更加现实，更易于与利用相同服务的竞争者的绩效进行对比。最后，各个中心的利润只有在包括分摊的管理费用在内的所有成本都包含在内以后才会计算出来，当经理们知道这一点后，他们就会采用更好的长期市场决策，这将最终有利于整个公司的利益，甚至有利于整个公司的生存与发展。5、净利润：反对的观点：首先，税后收入经常是税前利润的一个固定百分比，这样把所得税计算进来并无丝毫优势。其次，由于许

26、多影响所得税的决策是在总部制定，以这些决策的结果来评价利润中心经理就显得不是那么合适。然而在一些情况下，利润中心之间有效所得税率并不相同，总部会把所得税分摊给利润中心，这时不仅要衡量它们的经济获利能力，还有鼓励事业部经理将税务负债最小化。第6章转移价格1制定转移价格的目的1、如果存在两个以上的利润中心共同负责产品的开发、制造和营销，那么当此产品最终售出时，所有的利润中心都应该分配产品的收益。转移价格就是在利润中心之间分配这一收益的机制。转移价格的设计需要完成以下目的：它应该为每一个事业部提供在成本与收益之间取得最优均衡所需的相关信息。2、它应该有助于实现目标一致的决策，也就是说，组织机构的设计

27、应该使得能够提高单个事业部利润的决策也能够提高公司的利润。3、它应该能够有助于提高事业部的经济绩效。4、组织机构应该足够简单，易于理解，易于管理。2制定转移价格的方法&.基本原则：问题实质上就是先总体定价，而后对内部交易所特有的因素进行考虑，并对定价做出轻微调整，制定转移价格的基本原则是转移价格应该与产品卖给外部顾客时索取的价格或从外部供货商购买产品时付出的价格相仿。&.理想状况：如果以下所有条件都满足的话，那么以市价为基础的转移价格将产生各利润中心目标上的一致。高素质的员工、良好的商业氛围、市场价格的存在、自由的商品供应、充分的信息、谈判机制。&.商品供应的制约：1、有限的市场：原因为一是公

28、司内部生产能力的存在也许限制了向外部市场的出售。二是如果某一公司是一差异化产品的惟一制造商，那么就不存在其他外部供应商。三是如果某一公司已经下大力气投资于它的基础设施建设，那么除非外部供应商的售价接近于公司的可变成本，否则它不会从外部购买。&.对有限的市场来说，最能满足利润中心需求的转移价格是竞争性价格。如果公司并未从外部市场购买或出售产品，那么它可采取下面一些方法。（1）如果可以获得公开发布信息的市场，那么就可以把这些市场上的价格视为转移价格。前提是这些市场上必须存在确以此价格成交的购销业务，而且，外部市场条件应该与公司内部条件相一致。（2）市场价格可以通过招标获得。这一方法通常只在低价的竞

29、标者中标的几率大这一前提下才可适用。（3）如果生产利润中心在外部市场上公开出售类似产品，那么我们就可以根据类似产品的市场价格确定目标产品的竞争性价格。（4）如果采购利润中心在外部市场上购买类似产品，那么它也可以据此确定目标产品的竞争性价格。这一价格可以通过计算两种产品在设计和销售成本上的差异而获得。2、行业生产能力过剩或短缺。&.基于成本的转移价格：如果竞争性价格无法得到，那么转移价格可以依成本加成的方法制定。1、成本过剩：应用的应该是标准成本。2、利润加成：加成的利润应尽可能接近假定此利润中心为独立的销售给外部顾客的公司时所赚得的收益率。&.上游固定成本和利润：事业部协定法、两步定价法、利润

30、分享法、两套价格法。3公司服务的定价1、可以控制数量的服务：一种观点认为事业部应该支付这种可自由决定数量的服务的标准可变成本。第二种观点宣扬一种等于标准可变成本加上部分公允标准固定成本的转移价格，即完全成本。第三种观点提出一种等于市场价格的转移价格，即标准成本加上利润加成。2、可选择的服务。4转移价格的管理在大部分公司里，事业部彼此间协商转移价格。如果总部控制了定价，那么直线管理影响赢利的能力将被削弱。而且，很多转移价格需求一定程度的主观判断。另外，事业部通常对市场和成本拥有最好的信息。&.仲裁与矛盾的解决：一种极端情况是，对纠纷的仲裁仅仅落在某领导个人身上，如财务副总或执行副总。另一种极端是

31、成立一个委员会，行使职能：1、解决转移价格的纠纷。2、关注采购情况的变化。3、在适当时候改变转移价格的定价规则。4种途径可以解决纠纷：强制、缓和、谈判和问题解决。&.一些公司将产品划分为两类：所有高层管理人员希望对其采购进行控制的产品和所有其他产品。第一类产品的采购方式只有在中央管理人员批准后才可改变。第二类产品的采购决策由相关事业部制定。这样，管理层能够集中精力处置相对小的大批量产品的采购和定价问题。第7章在用资产的衡量与控制&.一些事业部关注的则是利润与为赚取这些利润而投入的在用资产的对比，它们被称为投资中心。&利润与投资基础联系在一起的两种方式：1、计算投资收益率(returnininv

32、estment,ROI)：是一个比率，分子是收入，分母是投入的资产；2、计算经济增加值(economicvalueadded,EVA):是一个货币量。等于营业净利润减去资本费用。资本费用等于所投入的资产量乘以一个比率。1分析构架对在用资产进行衡量的目的：为在用资产制定合理的决策提供有用信息，并激励经理们去制定有益于公司整体利益的决策；将事业部作为独立的经济实体来衡量其业绩。&.事业部经理有两个业绩目标。首先，他们应该使可供支配的资源产生足够的利润。其次，他们应该只有在投资会产生足够回报时才投入额外的资源。2衡量投入的资产为了决定采用何种方法来评价事业部经理的工作业绩，公司总部提出两个问题：首先

33、，何种措施能促使事业部经理们最有效地使用他们的资产以及购买合适种类与数量的资产？其次，哪一种措施能最好地把事业部作为独立的经济实体来衡量？1、现金：大多数公司对现金实行集中控制，因为与由各事业部分别控制相比，集中控制允许保留弥补现金流入和现金流出之间差额的更少余额。各事业部的最优现金余额应该是日现金流入和现金流出之间的差额。因此，事业部实际的现金余额要远远小于事业部作为独立公司需要的现金额。所以许多公司利用公式来计算投资基础种所包含的现金。一些公司从投资中心的角度出发，不考虑现金这一项。理由在于现金额接近于流动负债。如果这是事实的话，应收账款与存货之和将接近与营运资本的金额。2、应收账款：各事

34、业部经理可以通过销售来间接影响应收账款水平，也可以通过某些手段来直接影响应收款水平，比如建立信贷条款，允许开立个人信贷账户并授予信贷额度，或者通过加大收回过期账款的精力投入等。尽管期中平均应收账款余额在理论上其数量与利润更为相关，但是为简化起见，应收账款在实际中通常包括在期末资产负债表中。应收账款是用销售价格入账还是销售成本入账是个很有争议的问题。有人认为各事业部在应收账款上的投资仅仅是销售成本，在这种投资上获得令人满意的回报也就足够了。另一方面，有人可能认为事业部可以把从应收账款中回收的资金重新进行投资，因此应收账款应该以销售价格入账。通常的做法是选择应收账款以账面价值入账，即销售价格减去法

35、定坏账准备的差额。3、存货：与应收账款类似，我们经常以期末值入账。如果在产品存货是由预付款或分期付款融资，则这些付款或者从存货总额中减去或者记为负债。一些公司从存货中减去应付账款，是因为应付账款中有部分存货由卖方融资而来，而且事业部成本为零，存货所需的公司资本仅仅是存货净额与应付账款之差。如果事业部能够影响卖方所允许的支付期间，那么将应付账款包括在内，将鼓励事业部经理寻求最优的支付条款。4、营运资本：一个极端是包括投资中心的全部流动资产，不抵消任何流动负债。如果事业部经理无法对应付账款或者其他流动负债施加影响的话，那么这种方法是合理的。但是它的确高估了公司为事业部融资所需的资本余额，因为流动负

36、债也是一种零成本的资本来源。另一个极端是，将全部流动负债从流动资产中去除，它可能也暗示事业部经理为他们所无法控制的特定流动负债负责。5、土地、厂房和设备：（1）新设备的取得：购置新机器增加了税前利润，但是在第一年，这种增加被资本成本的增加大大抵消了。这样，EVA的计算结果显示在利润增加的同时,赢利能力降低了。接下来的几年内，EVA的数量随机器账面值的降低而增加，这种增加并未反映实际经济现状的变化。显然，如果折旧后资产以账面价值纳入投资基础，那么事业部赢利能力将被错误的表述，这也许不会激励事业部经理们做出正确的购置决策。（2）账面总值：用账面原值计算的投资收益率一般比实际投资收益率偏低。（3）资

37、产的处置：如果资产以购价纳入投资基础，那么它将激励事业部经理们处理掉旧机器，即使它们尚可使用，因为该资产的全部成本将降低事业部的投资基础。（4）年金折旧法：符合现值计算法得出的投资回收情况，事业部的赢利能力计算将来得出正确得经济增加值和投资收益率。问题：很少事业部经理接受折旧随着资产使用年限增加而增加这个观点，他们把会计上的折旧看做物理损耗或经济价值损失。所以，他们认为加速折旧或者直线折旧代表了实际发生的情况。而且，在实际的现金流每年不一致时，折旧额不能每年都变动以适应实际的现金流。（5）其他价值评估方法：一种是利用账面净值，但是设立了一个较低的限额，通常为资产账面原值50%，作为可被抵消的原

38、始成本价值。这种方法的困难之一在于，有些事业部拥有账面净值小于账面原值50%的固定资产，它们可能会通过报废非常优良的资产来降低投资基础。另一种是完全脱离会计账簿，而采用资产的近似市场价值。但是在评估事业部财务业绩时与会计数据偏离越远，事业部经理和高层管理人员就越有可能将这种系统视为一种数字游戏。6、租赁资产：利用租赁资产，其提高的成本将会由于资本费用的降低而的得到更多的抵消。融资决策通常由总部制定，因此，事业部经理租赁资产的自由通常会受到限制。7、闲置资产：如果某事业部拥有闲置资产，而这些资产可能被其他事业部所利用，则可以允许该事业部把这些资产排除在投资基础之外，这可以鼓励事业部经理们把某些未

39、被充分利用的资产转移到可被很好利用的事业部中。但是，这些闲置资产不能被其他事业部所利用，那么允许事业部经理将其从投资基础中去除将会产生某些不良行为，例如，它可能鼓励事业部经理们闲置部分不能产生事业部目标利润的资产，而这种设备的任何贡献都会提高公司的利润。8、无形资产：将研发和营销这种无形资产资本化，并在一定期限内摊销，则会带来诸多好处。将这些资产记为长期投资，事业部经理将从降低这些费用中取得较少的短期收益。9、非流动负债：10、资本费用：公司总部为计算资本费用设定费率。它应该高于公司债务融资的成本，因为涉及到的资本是债务和高成本的权益资本的组合。通常设立的这一成本多多少少低于公司的估计资本成本

40、，从而一般的事业部的经济增加值会大于零。一些公司对营运资本使用的比率要低于固定资产使用的费率。这也许体现了一种判断，即由于营运资本期限更短，它的风险比固定资产风险低。在其他情况下，较低的费率被用于补偿公司以账面原值将存货和应收账款包括在投资基础之中。它承认从应付账款取得的资金成本为零。3经济增加值（EVA）和投资收益率（ROI）投资收益率的优势：首先，它是一个综合的衡量手段，影响资产负债表的所有因素都在这个比率中得到了反映。其二，易于计算，容易理解，绝对值有实在意义。最后，它是一个通用标准，可应用于任何为利润负责的组织单位，而不考虑业务的规模和类型。经济增加值的四个绝对优势：第一，运用经济增加

41、值，所有的事业部对于可比投资都具有相同的利润目标。另一方面，投资收益率为跨事业部投资提供了不同的激励内容，因为事业部可能会放弃投资收益率高于整个公司资本成本但低于该事业部目前投资收益率的投资机会。第二，提高一个中心投资收益率的决策或许会降低它的总体利润。经济增加值的运用能够产生高于资本成本的利润的投资将会提高经济增加值，从而对经理产生经济上的吸引力。第三，不同的利率可用于不同的资产。管理控制系统可与资本投资和资源分配的决策架构相一致。第四，与投资收益率相反，它与公司的市场价值具有很强的正相关性，即经济增加值与提高股东价值的行动相一致。经济增加值二使用资本X（投资收益率-资本成本）以下行为可以增

42、加上述公式中的经济增加值：1、不增加资产基础，通过经营过程的重整和生产率的来增加投资收益率。2、剥离投资收益率低于资本成本的资产、产品和（或）事业部。3、增加投资收益率高于资本成本的资产、产品和（或）事业部的投资。4、增加销售额、毛利率或资本效率（销售额与占用资本的比率），降低资本成本。这些行为显然符合股东最佳利益。4事业部经理业绩衡量的更多思考5评估企业经济绩效管理报告每月或每季准备一次，经济绩效报告准备时间并无规律，通常几年才准备一次。管理报告倾向于将历史数据用于实际成本，而经济报告使用的信息却十分不同。经济报告是一种诊断工具，它们揭示出事业部当前战略是否令人满意，如果不能令人满意，就要针

43、对事业部做出决策扩张、收缩、改变方向或将之出售。经济报告也被作为公司整体价值估计的基础。这样价值被称为清算价值，即如果把事业部单独卖掉时，股东能够收到的估计价值量。该报告能揭示出事业部的相对吸引力，也可能显示高层管理人员正在不正确地分配宝贵时间。这两种报告之间最重要的差异是经济报告集中于未来的获利能力，而不是当前或过去的获利能力。管理者的业绩报告使用历史成本，在对未来进行估计的报告中，重点是重置成本。总的来说，一个事业部的价值是它未来收益的现值。这通过估计未来每年的现金流量，并对这些年现金流量按照必要收益率进行折现。第二部分管理控制过程&.实际的管理控制过程是行为性的，它要表明管理者之间以及管

44、理者与其下属之间的相互关系。因为经理们在技术能力、领导风格、人际交往技巧、经验、决策制定方法、对数字的兴趣以及其他多个方面互不相同，管理控制过程的细节在公司与公司之间、公司内部各责任中心之间也互不相同。这些差异主要与控制系统的使用方式相关。然而，为了有效发挥作用，正式管理控制系统在组织内必须基本一致。第8章战略计划1战略计划的本质许多优秀的管理者把大量的时间用于思考未来，其思考结果可能是对公司发展方向的一个模糊了解，也可能是对如何达到目标的具体计划的声明，这样一个正式的计划声明就是战略计划。对此声明进行准备和修订的过程即为战略计划制定（也称为长期计划和规划制定）。战略计划制定过程将选定组织在未

45、来几年中将要实施的一些项目，并决定每个项目所需要的适当数量的资源。1、与战略形成的关系战略形成是选择新战略的过程，而战略计划制定是决定如何实施战略的过程。在战略形成过程中，管理层制定出组织的目标，并为达到这些目标制定主要战略。接着战略计划制定过程以这些目标和战略为既定条件，制定出既有效率又有效果地执行战略并达到目标的计划。两者有着大量的重合部分。战略计划制定过程中的研究会隐含对目标和战略进行修改的需要。相反，战略形成通常会包括对获得这些目标所需的计划的一个初步思考。两者之间进行区分是很重要的。其中一个原因是计划制定过程趋向于制度化，从而抑制了创造性活动的开展。把战略形成看作是一个独立的活动，至

46、少会在高层管理者中抵消这种趋向。战略形成应该是一项具有强烈的创造性、革新性思维的活动。2、战略计划的优点和局限性一个正式的战略计划制定过程可以给组织带来以下好处：（1）一个制定年度预算的框架。（2）一个管理发展工具。（3）一种使管理者为长期而思考的机制。（4）一项使管理者与公司长期战略相一致的手段。缺陷：首先，计划最终可能会成为一个“填表格”、官僚式的活动，完全没有战略性思想。第二个危险是组织会设立一个大型的战略计划部，并把准备战略计划的权力交给这个部门，这样丧失了各级主管的投入以及战略计划制定过程的教育作用的好处。最后，战略计划制定既耗时间费用又高。&.具有以下特点的组织希望拥有正式的战略计

47、划：（1）高级管理层相信战略计划的制定很重要。（2）组织规模相当大而且复杂。（3）对未来而言，存在大量不确定性，但是组织具有调整以适应变化了的环境的弹性。3、组织关系&.审计部门在战略计划制定过程中的作用：审计部门的主要工作是调整年度预算和分析实际数量与预算数量之间的差异。审计部门还要做传达指导方针和安排数据的工作。&.战略计划、年度预算和会计系统中的数据一定要互相一致，保证这种一致的最好方法是把三方面的责任分给同一个部门，因此一些公司甚至把三个系统的数据全部放进一个计算机模型里。&.制定战略计划是一种管理过程，在一个公司中制定战略计划的方法在很大程度上依赖于首席执行官的管理风格。2分析提议的

48、新项目&.有关新项目的灵感可能产生于组织被的任何地方：首席执行官、总部计划部门或者营业部门的任何部分。&.对项目的提议本质上或者是反应性的或者是前瞻性的它们或者是作为对感觉到的威胁做出的反应，或者是主动利用新机会。高度结构化、正式的系统会为这种目的创造出不适当的气氛。系统应该具有足够的弹性和吸引力，以使优良的新观点在引起决策制定者的注意之前不会湮灭。&.计划制定者不应该把新项目的采用视为一种要么全有要么全无的决策，而是应该看作一系列的决策，其中每一个决策都是测试和开发提议项目过程中的一小步。只有当测试显示提议项目有一个较大的成功机会时，他们才应该决定全面展开实施并进行重大投资。1、资本投资分析

49、用来资本投资分析的技术要发现项目的净现值。&.不用现值法的原因至少有：（1）项目很有吸引力，根本不需要计算净现值。（2）项目中的估计过于不确定，导致不值得为计算净现值付出过多努力。（3）除了获利能力，项目的理性也很重要。（4）没有选择的余地。&.实施资本支出评估系统中有关的问题：（1）规则：包括批准额度、准备提议的指导方针和通过提议的一般标准。（2）避免操纵：项目分析中最困难的任务之一是要发现项目发起人会调整初始估计，使项目更局吸引力。（3）模型：除了基本的资本支出模型，还有一些特别的技术，比如风险分析、敏感性分析、模拟、情景计划、游戏理论、选择定价模型、随机索赔分析和决策树分析。2、分析组织

50、3分析正在进行中的项目1、价值链分析价值链是指从供应商那里购买基本的原材料到生产出最终成品，再到把产成品运送到最终顾客那里的活动中，一系列创造价值的活动相互联系的过程。每个公司都要在整个价值链中找到自己的位置。从战略计划制定的角度来看，价值链的概念突出了3个方面：与供应商的关系、与顾客的关系、公司价值链内部各个环节之间的关系。为提高效率，公司可能想分析价值链中各个环节之间的联系。这种分析的整体目标是要实现以最低的成本、用最短的时间，并以可以接受的质量把原材料从供应商处运来、经过生产、最终把产成品交到顾客手里。通过减少独立部件的数目和降低生产的难度，可能会提高价值链中设计部分的效率。公司还应该通

51、过深入研究每项活动的成本与价值影响因素，努力提高价值链内每项活动的效率。输入部分（也就是生产之前的部分）的效率可能会由于以下措施而提高：减少供应商数量，使用计算机自动订货系统，限定“即时生产制”中的交货（这会减少存货），要求供应商对质量负责（这会减少甚至消除检测成本）。生产部分的效率可能由于以下措施而提高：提高自动化（或许要用到机器人），按“单元”重新安排机器（使每个单元能够执行一系列的相关生产环节），优化生产控制系统。输出部分（也就是把产品从工厂运送到顾客那里）可能由于以下措施而提高：让顾客通过电子化订货，改变仓库的地点，改变分销渠道（或多或少重点利用分销商和零售商），提高仓库运营效率，改变

52、公司自有卡车和外部代理机构提供的运输工具的结合。这些源于效率的动机通常涉及到权衡，因此，把价值链中所有活动综合在一起进行考虑就很重要，否则，一个环节效率的提高会别另一个环节成本的上升所抵消。2、作业成本法4战略计划制定过程1、审核和更新去年的战略计划。很少有公司会持续更新它们的战略计划，更新会涉及到大量的文书工作和计算机处理，管理层认为很不值得这样做。2、对假设和指导方针做出决策。更新的战略计划包括许多假设，比如国内生产总值的增长率、就业率、重要原材料的价格、利率、销售价格、市场条件（如竞争者行动）和公司经营所在国政府法律的影响。这些假设要经过重审，如有必要，要根据最新情况进行调整。指导方针是

53、有关工资待遇（包括可能会影响到报酬的新福利计划）、开设或中断生产线以及销售价格的假设。3、重新制定新的战略计划。4、分析。当总部收到事业部计划时，他们会把这些计划汇总成一个整体的公司战略计划。计划人员和总部的市场、生产和其他职能经理对此计划进行深层次分析。总部人员也要检查这些事业部计划的一致性。通过讨论，总部人员和他们在事业部同事们解决掉一部分问题，其他问题则要呈报给公司管理层，这以点构成公司经理与事业部经理进行讨论的基础。这些讨论是正式计划制定过程的核心。在很多情况下，事业部计划的加总会揭示出一个计划缺口，也就是单个计划的加总得不到公司的目标。只有3种方法可以解决这个缺口：（1）在事业部计划

54、种寻求改善的机会。（2）收购。（3）审核公司目标。5、再次制定新的战略计划。6、审核并批准。第9章预算编制1预算的本质预算对于组织中短期有效的计划和控制来说是一项重要的工具。营业预算的时间跨度通常为一年，它对当年计划的收入与费用做出陈述。它有如下特点：1、对事业部的利润潜力做出估计。2、用货币性术语进行陈述，即使货币量要由非货币量进行支持。3、一般跨度为一年。在受季节性因素很高的企业里，或许一年要进行两次预算。4、是一项管理承诺，即经理们同意承担达到预算目标的责任。5、预算建议要经过职位高于预算编制者的权威人士的审核与批准。6、一旦得到批准，只可能在特定的情况下才能。6、实际财务业绩要定期与预

55、算进行比较，同时要分析差异并做出解释。&.预算与战略计划的联系都涉及到计划，两个过程中的计划活动的类型不同。预算过程集中于一年的活动，而战略计划集中于若干年的活动。战略计划在预算之前形成，它为年度预算的制定提供了一个框架。某种意义上说，预算是组织战略计划中一个为期一年的计划。战略计划本质上按产品线或其他规划安排的，而预算则是按责任中心安排的。预算要在营业活动产生之前影响经理，并在营业活动发生后根据预算对其业绩进行评估。&.预算与预测的比较预算是一项管理计划，其隐含的假设是预算编制者会按照计划来经营企业，预测只是对最有可能发生的事情进行估计，预测者不一定会努力使预测成为现实。预测的特点：1、可以

56、用也可以不用货币性术语进行描述。2、预测者并不负责预测结果的实现。3、通常并不需要高层权威人士的批准。4、只要有新信息表明情况发生了变化，预测就要更新。5、预测中产生的差异不需要进行正式或定期分析。&.预算的用途编制营业预算有4个目的：调整战略计划；协调企业内几个部门的作业活动；向经理们分配责任，确定他们的支出规模以及业绩目标；确定评估经理实际业绩的基础。&.营业预算的种类1、收入预算：为预测销售量乘以期望销售价格的乘积。在所有利润预算的因素中，最为关键，也是不确定程度最高的因素。通常是基于对一些销售经理不可能负责的情况预测。2、预算生产成本和销售成本：生产经理制定的预算成本可能并不是销售预算

57、中所列产品的成本，这种差异代表了产成品库存的增加或减少。然而总结预算中报告的销售成本是按预算将要出售的产品的标准成本。3、营销费用4、管理费用：其中一些费用为设计费用，但总的来说它们是酌量性。授权的合适规模容易受到争议。5、研发费用：一种方法是把当前的支出水平根据通货膨胀程度加以调整后的数量，另一种方法是汇总每个已经批准的项目上的支出，再加上有可能发生而现在还没有确定的工作所需的费用额。许多公司把销售收入的一定百分比作为研发费用，但是这个百分比是建立再长期平均的基础上，也即研发费用并不随销量的短期变化而变化。6、收入所得税：许多公司在为事业部编制预算时并不把收入所得税考虑在内，这是因为所得税政

58、策是由公司总部来确定的。2其他预算1、资本预算：包括已获批准的投资方案、加上不需经高层批准的小规模投资方案的总量。通常它与营业预算分别编制，并由不同的人编制。2、预算资产负债表：是在营业预算和资本预算中的决策所涉及到的资产负债表的问题。总的来说，它不是一种控制工具，但是其中一部分有助于控制。3、预算现金流量表：显示了预算年度有多少现金需求需要由留存收益来供应，多少现金需求需要由普通贷款或其他外部融资渠道获得。4、目标管理：应该与预算是同一个计划过程的两个方面。3预算编制过程1、组织：（1）预算部门：通常向公司主计长汇报，它负责预算控制系统中信息的流动。预算部门执行以下职能：公布预算编制的程序和

59、格式每年调整并公布作为预算基础的基本公司假设确保信息能够在企业部门之间合理沟通协助预算编制者编制他们的预算首先向预算编制者，然后向高层管理者分析提议预算并提出建议负责一年当中预算修正过程协调较低层次部门的预算部门的工作按照预算分析提交的业绩报告，做出解释，并向高层管理者编制总结性报告。（2）预算委员会：成员有高层管理者（如首席执行官）、首席运营官和财务总监。它审核每个预算，或者批准或者调整预算。2、发布指南：无论有无战略计划，预算编制过程的第一步都要编制预算编制指南，并发给所有的管理人员。3、初步预算方案：影响现有业绩水平的因素可以划分为外部因素的变化和内部政策与实务的变化。（1）外部因素的变

60、化：经济活动的整体水平发生变化，这会影响到销量材料和服务购买价格的预期变化人工费用的预期变化酌量性成本的预期变化销售价格的变化（2）内部政策与实务的变化：生产成本的变化。这是新设备和新方法的反映酌量性成本的变化。这一点是基于对工作负荷的预计变化市场份额和产品组合的变化。4、协调：5、审核与批准：提议的预算要在企业内依次经过多层管理者的审核。最后由预算委员会向CEO提议批准预算。CEO再提交董事会认可。6、预算修正：一种是对预算进行系统性更新（比如每季度修正一次），另一种是在特定环境下对预算进行修正（只有在已经批准的预算与现实不相符的程度过高，以至于它不再是一种有用的控制工具时）。7、应急预算：