采购与供应管理毕业论文

1、 本科论文(设计)中文标题:供应链管理中的供应商管理以宝米特为例。中文标题:供应链管理中的供应商管理-基于biomet公司 目录 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796484 摘要3 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796488 一、引言5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796489 （一）研究背景5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796490 (二) 研究目的5 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796491 二、供应链中供

2、应商管理概述6 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796492 （一）供应商管理基本概念与特点6 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796493 （二）供应商管理的容与七大指标的定义7 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796494 三、巴奥米特供应商管理分析13 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796495 （一）巴奥米特公司简介13 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796496 （二）巴奥米特供应商管理现状13 HYPERLINK l _RefHeading

3、_Toc256796497 （三）巴奥米特供应商管理存在的问题17 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796498 四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案19 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796499 （一）巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决19 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796500 （二）巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施21 HYPERLINK l _RefHeading_Toc256796501 五、结束语24 HYPERLINK l _RefHeading_Toc25679650

4、2 参考文献：25供应链管理中的供应商管理摘要未来的竞争是供应链的竞争。竞争越来越激烈，越来越关注质量，总成本，长期合同，供应商基础合理化，库存减少，外包增加，这是组织和企业目前面临的现实世界。传统意义上的买方与供应商的对立关系已经消失，取而代之的是积极的战略伙伴关系。这种伙伴公司的基础是:相互信任和尊重，使用价值分析，更多地使用单一供应商来源和用更少的人做更多的工作。摘要:结合宝米特公司的实际，阐述了通过优化供应商管理机制，提高供应商的整体素质，有效降低企业运营成本，实现企业利润最大化。使自己始终处于世界骨科医疗器械前三名。关键词:竞争战略，合作运营成本一.导言(一)研究背景随着世界经济一体

5、化进程的加快和互联网的发展，企业之间的竞争变得越来越激烈和透明。如何更有效地获取利益，降低成本，已经成为一个世界性的课题。因此，一个企业要想在竞争中生存，其供应链的管理就变得越来越重要。供应链管理(SCM)是一种集成的管理思想和方法，在供应链中执行从供应商到最终用户的物流计划和控制功能。如何改善上下游供应链的关系，整合优化信息流、物流和资金流，从而提高企业的竞争优势，是企业获取竞争优势的一大主题。作为供应链的源头，供应商管理必然成为重中之重。为此，许多公司花费大量的人力物力对员工进行培训，以便更好地实施供应商管理战略，减少因供应商问题造成的成本浪费。放眼国外，无论是管理优秀的世界级企业，还是刚

6、刚从传统思维中快速发展起来的民营企业，都已经充分认识到供应商不再是传统意义上的物资或服务的供应商，而是自己公司不可或缺的合作伙伴和支持者。如果一个企业没有一个好的供应商管理体系，那是不可想象的。正是在这种激烈的竞争中，如何更有效地管理供应商对企业的生存和发展具有重要意义。研究目的从宏观上看，企业存在和发展的意义在于为社会和人民的需求提供产品和服务，并使他们感到满意；从微观方面来说，企业存在和发展的意义在于能够持续经营，盈利，使企业发展更加迅速。盈利的方式有很多。如何从现有的管理体系中找到盈利的隐藏空间，从而提高企业的整体盈利能力和效益。在这种欲望的驱动下，供应链管理正式走上历史舞台，她的成功运

7、作向企业展示了她独特的魅力。作为供应链管理的关键环节，供应商管理自然成为许多学者甚至企业的研究课题。作为一个从事采购和供应管理的人，我认为通过研究公司的供应商开发和管理，可以为企业节约更多的成本，从而创造更多的利润。因此，这也是我选择供应链中的供应商管理作为研究对象的原因。二。供应链中的供应商管理综述(一)供应商管理的基本概念和特征1.供应商管理的概念供应商是指能够为企业生产提供的原材料和项目。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20mie168%20%20%20%20/manage/shebei-kucun.htm t _blank 设备服务于企业所有其

8、他资源的单位，为了维持正常的生产经营，企业必须有自己合格的供应商为自己提供各种需求资源。因此，供应商的物资供应能力和服务对企业的生存和发展至关重要。供应商可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商管理是指对供应商的开发、了解、选择和使用等综合性工作。它是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证生产有可靠资源的基础。供应商管理是供应链采购管理中的一个非常重要的问题，在准时制采购中起着重要的作用。供应商管理的特点世界级供应商管理的特征主要包括十二个方面，分别是:1)投资全面质量管理(TQM)2)投资JIT系统。3)用于整个过程的时间的减少。4)长期战略计划。该计划应当是多维的，并且应当充分整合包括组织

9、的供应战略和顾客需求在内的总体共同计划。5) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 供应商关系。供应商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这种关系应该包括供应商基础的合理化，以及将供应商分为“战略”、“优先”和“非亲密关系”。与战略供应商的关系包括高度信任、共担风险、共享回报和共享数据，以提高与供应商的生产参与度。6) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 战略成本管理。它涉及使用 HYPERLINK ./%20%20%20%20

10、:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 评估招标的全寿命采购方式和信息技术的应用，可以实现贯穿整个供应链的“无缝”。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 采购过程。7)绩效衡量。它包括在整个行业中使用的基准方法。绩效的衡量应该是 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 咨询其客户、其他组织和供应商。8) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangx

11、iaohua%20%20%20%20 培训和职业发展。它应该包括 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 高级采购确认职位所需的技能，维护员工的技能储备。9)优质服务。采购应积极主动，能够预测客户的需求并表现出灵活性。10)共同的社会责任。应特别考虑职业道德、环境保护和安全措施，以支持当地供应商。1)学习。世界级的采购应该认识到学习和教育是事业持续改进和发展的重要因素。12) HYPERLINK ./%20%20%20%20:/%20%20%20%20tangxiaohua%20%20%20%20 管理和领导力

12、。这个能力虽然列在最后，但可能是最重要的。采购任务的执行者希望赢得高层的支持，自己可以自得其乐，也要意识到转变观念的重要性。这样的领导者应该有远见，鼓励开放的沟通，与他人平等相处，努力开发员工和供应商的潜力。(2)供应商管理容忍度七项指标的定义1.供应商管理的目的简单来说，供应商管理的目的就是实现“与供应商共赢”。总的思路是，紧密合作，共同发展，你好，你好，大家一起，才能赚到最多的钱。2.供应商管理能力供应商管理的主要内容包括供应商选择、供应商审核、供应商档案信息管理、供应商绩效评价、供应商退出以及相关信息的查询分析。供应商选择、审核和供应商绩效评价是供应商管理的重点，因为供应商选择和审核对企

13、业采购和成本控制有直接影响，而供应商绩效评价是对采购业务最有效的支持和监督。供应商的七大指标体系一般来说，供应商管理指标体系包括质量、成本、交付、服务、技术、资产、人员、流程七个方面，统称为QCDSTAP，即每个英文单词的首字母。前三个指标在各行各业都很常见，相对容易统计，硬性指标，直接表现供应商管理绩效；后三个指标相对难以量化，是软指标，但却是保证前三个指标的基础。服务指标居中，是供应商附加值的重要体现。前三个指标被广泛接受和应用；对其他指标的认识和理解参差不齐，其执行情况可以反映管理供应商的水平。质量指数(质量)常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一颗螺丝和价值一万元的发动机比例是一

14、样的，任何质量问题都被视为次品。供应商可以通过操纵简单低值产品的合格率来提高整体合格率。不同行业标准差别很大。比如采购种类多、采购量小的“多种小批量”行业，百万次品率3000是世界水平；而在大众加工业零缺陷标准下，这样质量水平的供应商80%都被淘汰。质量(质量差的代价；COPQ)弥补了数百万次品的短缺。它的概念是，不同成本的产品，因质量问题造成的损失不同；同样的缺陷产品，出现在供应链的不同位置，造成不同的损失(如更换、维修、保修、停工、信誉损失、未来业务损失等。).比如在客户处不好，影响最大，假设权重为100；在一个不好的公司的生产线上，影响是相当大的，假设重量是10；在不良供应商的生产车间，

15、假设权重为1，影响微乎其微。该产品价格为1000元，以上三个环节各有一个不良品，总质量成本为111000元(100 x1000+10 x1000+1x1000)。该指标有助于解决供应链最开始的质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行。比如在美国，飞机制造、装备制造业等原始设备制造商(OEM)采用的比较多。质量领域有很多指标，比如样品的一次合格率，质量问题的复发率(针对那些习惯和习俗比较顽固的供应商)等等。无论什么质量指标，统计口径一致，具有可比性，以增加公司部门和供应商的认可度。而质量统计并不是目的。统计的最终目的是发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足。通过

16、外观(质量问题)，督促整改达到优质标准。成本指标(成本)年度降价是常用的。需要注意的是，采购单价的差异是和总降价结合在一起的。比如每年降价5%，总成本节省200万。实际操作中，进货差价的统计远比看起来复杂，相信经历过的人也有同感。比如新价格什么时候生效:采购方决定发货日期，供应商决定下单日期这些都要提前和供应商约定。多购回馈是指当采购金额超过一定金额时，供应商给予采购方一定比例的返利。这一条款激励买卖双方增加购买量。付款条件是指鼓励供应商提前收到货款，但在公司资金充裕的情况下给公司一个折扣。比如货到10天后付款，给购买者2%的折扣。在这两个方面设定具体指标可能不太现实，很多公司都把它算作年度采

17、购差价的一部分。一些公司还会计算80%的开支花在了多少供应商身上。其目的是减少供应商的数量，增加规模经济。具体的指标很难确定，因为不同的公司和行业，甚至同一家公司在不同的市场环境下，都有不同的最优供应商。比如在买方市场，供应商数量越少越好，这样规模效益好；而当卖方产能有限，原材料不足，供应商众多时，买方的风险相对较低。据美国高级采购研究中心统计，2004年9.4%的供应商占采购量的80%，这一比例逐年下降，2005年和2006年分别达到7.7%和7.6%。这次统计的对象是美国大公司，每次采购金额都是数百亿美元。中小公司的统计还没看到。准时交货(准时交货)准时交货是质量和成本并重。概念简单，但计

18、算方法很多。例如，按件、按订单和按订单行，准时交货率可能不同。使用通用百分比。缺陷和百万分之次品率是一样的:一个螺丝钉和一个发动机的比例是一样的。生产线上的人会说，缺一个都组装不出产品。有道理。然而，从供应管理的角度来看，一个生产周期只有几天的螺钉与一个提前期为几个月的发动机仍然是不同的。对于供应商管理的库存(供应商管理的库存；VMI)，因为有最小和最大库存点，所以准时交货可以用相对库存水平来衡量。比如库存为零，风险高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，缺货风险很小，但库存过期风险较高。这样，上述统计就可以衡量供应商的交付绩效。根据未来的物料需求和供应商的供应计划，也可以预测库存点的

19、未来趋势。值得注意的是，要综合考虑成本、质量、准时交货。如果把这些指标分到不同的部门，部门之间的扯皮可能会很激烈。比如美国的一些大公司，成本属于供应管理部门，质量管理部门负责质量。供应管理部门为了降低成本，尽量从低成本国家采购；为了保证质量，质量管理部门坚决反对。两者之间旷日持久的争端往往导致全球采购战略的失败。解决方案之一是让一个部门同时负责三个指标，这样可以综合考虑。以上三个指数可以客观统计。虽然没有完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商不同时期之间就会有可比性，可以很好地反映供应商的整体表现。下面的服务、技术、资产、员工、流程等指标都比较主观，在统计上不是很直观，

20、但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指示器(服务)服务是无法直观统计的。但是，服务是供应商价值的重要组成部分。已故的IBM首席采购官吉恩里希特(Gene Richter)是美国采购杂志“采购金奖”的三次获得者。总结他一生的经历，有一点就是肯定供应商的服务价值。服务价格你看不到，但价值显而易见。比如同一个供应商，一个有设计能力，可以对采购方的设计提出合理化建议，而另一个只能按图纸加工。哪个价值大，不言而喻。服务是无形的，不同的公司和行业侧重点会有所不同。但共性是所有服务都涉及到人，可以通过调查用户满意度来统计。例如，如果公司期望供应商给设计师提出合理的建议，尽可能缩短新产品的交付时间，积极

21、配合质量人员进行质量调查，积极配合采购人员安排和催货，那么公司可以向相关人员发送一份简短的问卷，调查他们对上述各项的满意度，从而找出需要改进的地方。统计的人越多，统计结果就越有代表性。更何况供应商得到的信号是公司在统计他们的服务质量，任何人的意见都很重要。这样就可以尽量避免只有主管部门才能带动供应商的现象。技术指标(技术)对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独特的技术。供应部的任务之一是协助开发部拟定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门定期评估的指标。不幸的是，供应管理部门经常忙于日常的催货、质量和价格谈判，对公司的技术开发

22、没有精力和兴趣。它随便选择供应商，为几年后的各种问题埋下了伏笔。对于供应管理部门来说，技术指标还包括信息技术采购的应用。这个指数有利于促进采购商和供应商使用先进技术，节约成本，提高效率。据美国高级采购研究中心统计，2004年有7.7%的供应商通过电子采购与采购人员合作，2006年达到13.5%。2004年，电子采购占总采购量的17.3%，2006年占20.5%。信息技术的应用深度和广度逐年增加，供应管理部门是主要驱动力。资产管理(Asset Management)供应直接影响公司的资产管理，如存货周转率和现金流。供应部门可以通过VMI向供应商转移库存，但更重要的是可以通过改善预测机制和采购流程

23、来降低整个供应链的库存。比如美国的半导体设备制造业，由于行业的周期性很强，超预测、超生产的情况非常普遍，大公司经常核销几千万美元的库存。最后整个行业看似赚了不少，但扣除过期库存，所剩无几。但也有公司通过改善预测和采购机制，成功降低了库存，从而成为业内翘楚。因此，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可以避免为了价格优惠而过度采购。供应商方面，资产管理反映了供应商的整体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有对应的比率(不同行业的标准比率可能不一样:比如合同加工行业，存货周转率是几十或者几百，而一些大型装备制造行业，一年6次的周转率就是世界一流水平)。作为供应

24、管理部门，定期(如每季度)审查供应商的资产负债表是及早发现供应商经营问题的有效手段。现金流、存货水平、存货周转率、短期负债等。都可能影响供应商未来的表现，也是采购方获得年度降价的保证。人们常常忽视供应商的资产管理。大意是，只要供应商能按时交货，我不在乎他建多少库存，欠多少钱。但问题是供应商资产管理差，成本肯定会上升。羊毛出在羊身上:成本上涨要么转嫁到客户身上，要么亏损无法保证业绩。这两种结果都会影响购买者。有些行业只需要换供应商，因为市场很透明，采购就像逛超市一样。但是对于更多的行业来说，更换供应商会带来很多问题和不确定性，成本非常高。所以督促现有供应商整改达标，往往是一个双赢的办法。人员和流

25、程对于供应管理部门来说，员工的素质直接影响到整个部门的绩效，也是获得其他部门尊重的关键。教育、专业培训、工作经验、岗位轮换都是提高员工素质的途径。据此可以建立指标，比如100%的员工每年接受一周的专业培训，50%的员工获得专业采购经理的认证，跳槽率低于2%。流程管理就是优化与供应商相关的业务流程，如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的表现在很大程度上受到买方流程的限制。例如，在预测过程中，如何确定最小库存和最大库存，以及它们多久更新一次并传递给供应商，将直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。比如补货，不同种类的产品，按什么频率，补货点，采购提前期，不仅会影响公司的库存管理，

26、还会影响供应商的生产计划。确定流程绩效。管理层可以通过动员和强调达到暂时的效果，但不改变过程及其背后的规则。这种影响是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和策略，编写流程，实施流程，确定责任人，定期评估。在此基础上，制定一系列指标，保证流程按既定方式运行，与准时交货率、质量合格率等挂钩。这样从流程到绩效，再从绩效反馈到流程，就形成了一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进是渐进式的，而不是革命性的，因为每个公司总是有一个现有的流程，不太可能重新发明。需要通过不断的微调来优化。三。宝米特供应商管理分析(1)宝米特公司介绍美国BIOMET集团是全球著名的医疗器械上市公司，成立于1977年，是全球

27、三大骨科医疗器械制造商之一。巴米特公司及其子公司设计、制造和销售的产品被肌肉骨骼专家广泛应用于临床和非临床医疗。其产品包括:重建和固定设备、电动骨生长刺激设备、支撑和整形设备、外科手术设备、普通手术工具、关节复制产品、脊柱植入物、骨水泥、骨替代物、颅骨和颌骨整形植入物、牙齿重建植入物及相关设备。现在BIOMET在全球拥有19家工厂，50多家分公司，6000多名员工。Omit及其子公司的产品已销往全球100多个国家。欧米特成立于2007年底，是一家美国独资企业，专门从事植入产品的生产、开发和销售。其产品主要销往美国、欧洲和日本市场，目前拥有250名员工。目前已通过美国食品药品监督管理局FDA初审

28、的BST ISO13485医疗质量管理体系认证。(二)宝米特供应商管理现状1.BAOMIT潜在供应商的开发和评审流程。潜在供应商的开发和评估是供应链管理的第一步，其成败直接制约着后续供应链管理的成本和优劣。公司首先成立了SAT(Supplier assembent team)团队(团队由质量、技术工程、采购三个部门组成)，然后对供应商的资金实力、技术条件、信用状况、生产能力、交货状况进行全面的调查和审计。其次，对供应商进行分级，分级的依据是其产品在公司产品中的重要性和影响力。主要分为重点供应商、商业重点供应商和非重点供应商。根据其分类，决定是问卷调查还是现场审核，审核的频率，如下图所示:主要供

29、应商商业密钥供应者种类方法考试SAT每两年评估一次。SAT每两年评估一次。如果已经在ASL中，并且供应商级别可以接受，则不需要审计。供应商评估问卷和现场审核供应商评估问卷和通过供应商审计的可能评估评估新的SAT供应商非关键供应商供应商评估问卷(图1)供应商资质评估流程简图在实践中，为了更好地细化工作，BAOMIT对潜在供应商和现有供应商采用不同的流程。我们可以从图2中得到答案。(图2)供应商资格审查流程2.对BAOMIT供应商的控制首先建立供应商信息系统，在SAP系统中建立全面的供应商信息，包括供应商编码、供应商级别、供应商产品名称、产品规格型号、供应商注册地、联系方式、获得的证书、初次审核日

30、期、再次审核日期等。采购部配合质量部对该系统进行维护和更新，以确保供应商信息的真实性和有效性。采购部和质量部可以根据需要随时从SAP系统中导出。顺序供应商编码供应商类别产品名称制品技术规格获得证书初次审计日期重新审计日期评论一个JA0001A接骨板直径12IS0134852009/2/32011/2/22JA0002A钛合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/11三JC0001C扳手M5ISO90012009/1/32010/1/2自我评估(图3)提交供应商信息(供应商名称、注册日期、地址和联系方式等关键信息省略)第二，建立供应商绩效考核体系。质量部与采购部一起，每月向集

31、团合规部的相关人员发送前25名供应商的质量和交付报告。具体分数质量权重60%，交付权重40%。其中，计算质量得分的公司为:(进货检验不合格数+过程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数)/当月检验总数量=当月不良率；交货时间率的计算是根据SAP系统的具体参数在ERP系统中直接生成的。最后，两个指标共同生成供应商记分卡，每月评估一次。三、ASL供应商名单的管理ASL是批准的供应商名单，中文意思是批准的供应商名单。全球供应商信息由宝米特集团总部采购部维护，并在宝米特网站上列出。子公司应遵循以下原则来支持ASL的维护:A.优先考虑集团公司ASL供应商，各级子公司需要每月向集团公司采购部提交供应商业

32、绩报告，以便总公司更好地掌握集团供应商的业绩，从而对ASL供应商进行整体考核，保证集团公司ASL供应商的管控和资源的合理配置。B.各级子公司需要维护其ASL供应商名单，并上报集团公司总部。同时，他们需要每月向集团法规总部提交排名前25位的供应商业绩卡。C.各级子公司使用集团公司ASL供应商时，如果出现质量问题，不能同时供货，可以向集团公司提出申请，临时使用子公司现有ASL供应商进行更换。但是，是否将子公司的ASL供应商升级为一级供应商，需要集团公司做出最终决定。D.集团总部会根据各子公司提交的月报和供应商的SCAR完成情况对供应商进行调整，包括取消供应商资格、提升供应商等级等。图4显示了供应商

33、的不合格情况:我们可以看到，当供应商当月的表现低于可接受水平时，需要提交SCAR(供应商纠正措施计划)，质量部将验证其有效性和措施的持续性。如果连续三个季度不能达到绩效得分，且不能采取有效的整改措施，宝米特将根据实际情况采取取消供应商资格的措施。所需措施连续季度 90%可接受的第一季度发布SCAR或行动计划。不采取措施。无需采取措施/可接受水平。第二季送SCAR(如果没有)。发布行动计划或SCAR。下弦可能取消供应商资格。发布行动计划或SCAR(如果没有)。(图4)取消BAOMIT供应商资格的图示(三)宝米特供应商管理存在的问题1.宝米特供应商的发展与集团ASL的冲突基于集团的要求，全球各地区

34、子公司在发展供应商时，应优先考虑集团公司的ALS供应商。在特殊的新公司和项目中，毫无疑问的优点是项目能按计划实施，产品质量能尽可能得到保证。但是从子公司的成长和采购成本的长期控制出发，必然会有很多弊端。然后，从供应链的角度，让我们来分析选择供应商的主要因素:价格因素价格因素主要指供应商提供的原材料、初级产品或消费品部件的价格。供应商的产品价格是基于消费品的价格和整个供应链的投入产出比，会对生产商和销售商的利润率产生一定程度的影响。由于集团ASL供应商有总部开发确认的合格供应商，其价格也由集团采购部统一协商确定，对工厂来说是一种负担。如何更好的降低供应商的产品价格，成为工厂必须考虑的问题。质量指

35、标质量因素主要指供应商提供的原材料、初级产品或消费品部件的质量。产品质量是供应链的关键，也是我们供应商关注的第一指标，因为产品的使用价值是建立在产品质量的基础上的。集团更新的ASL供应商都是在供应商多年业绩的基础上维持的，所以宝米特工厂不需要在提高供应商质量上花费更多的精力。但是我们还是可以发现存在的问题，就是在供应商突发质量问题的情况下，工厂如何有效保证生产的连续性和订单的按时完成？尤其是供应商在美洲或欧洲的情况下，如何有效验证供应商整改的有效性？而由于供应商质量问题导致的不发货造成的损失谁来负责？交货及时性的因素准时因素是供应商三大评价因素中的第三个因素，也是供应链管理的重要指标。所谓准时

36、交货，就是供应商按照订购方要求的时间和地点，将订购的产品准时送到指定地点。如果供应商的交货准时性差，就会影响工厂的生产计划和销售商品的计划和时机。由于宝米特使用的原材料大部分来自集团供应商指定的海外供应商，交货准时性的控制必然是一个很大的挑战，那么工厂应该如何处理这个问题呢？第四，地理位置因素。在供应链管理中，供应商的地理位置也是不得不考虑的问题。供应商的地理位置也在一定程度上决定了产品的采购成本，包括运输成本、库存成本和管理成本。从宝米特现有的关键材料供应商中，我们可以得到这样的数据。海外供应商占所有供应商的60%，并且都是ASL的成员。这个数据充分说明工厂在供应商的地理位置上几乎没有优势。

37、2.宝米特供应商绩效评估中存在的问题传统上，供应商绩效评估一般从质量和交付两个部分收集数据并评估供应商绩效。然而，作为世界级的跨国公司，宝米特工厂只关注供应商在质量和交货期上的月度考核指标，显然不能全面反映供应商的整体能力。另一个问题是，如何与供应商建立有效的沟通机制也很重要。供应商的一些改进措施的验证要么停留在网上，要么停留在网上，这是远远不够的。那么，如何实现宝米特的供应商控制呢？四。宝米特供应商管理问题的解决方案(1)宝米特供应商的发展和集团ASL之间冲突的解决1.考虑到质量，采购价格，成本和交货期。建立ASL供应商在中国的发展和维护。以供应成本、质量、交货期为核心，充分考虑供应商设计能

38、力、品种灵活性、特殊过程能力、供应商信誉、地理位置等因素，在中国重新整合实施ASL战略。目前，宝美在中国运营着两个生产基地(宝美医药产品、宝美医疗器械)和一个采购中心(LCC)。可以考虑共享两个生产基地的供应商资源，逐步建立以中国和周边国家为主导的供应商集团，取代欧美供应商主导的局面。中国的ASL和集团的ASL是并行的。一方面，我们在国内使用ASL供应商，可以尽可能的享受到更低的材料价格、运输成本、供应商管理成本带来的利润。另一方面，当中国的供应商出现严重的质量问题，无法供货时，我们也可以从中国的ASL供应商那里得到有效的解决方案。再者，在中国使用ASL供应商更有利于工厂和供应商之间的沟通和互

39、动，从而为新产品开发和质量问题处理赢得时间，降低由此带来的风险。2.从地理区域和服务的角度看基于ASL的中国JIT采购模式。准时制采购，也称JIT采购方式，是一种先进的采购模式和管理理念。JIT哲学的核心是:JIT思想的核心可以概括为在正确的时间和地点提供正确数量和质量的正确商品，消除一切无效劳动和浪费。任何超过所需最小数量的东西都会被视为浪费，因为投入到现在不需要的东西上的能源和原材料现在都用不上了。JIT非常重视顾客的个性化需求；重视人的作用；注重物流的控制，有效降低生产活动中的采购和物流成本；要求全过程各阶段都要有高水平的质量，良好的供应商关系，对最终产品的需求准确。 HYPERLINK

40、 ./%20%20%20%20:/ t _blank 预测。就像准时制生产一样，准时制采购不仅能最大限度地满足用户的需求，还能极大地消除库存，使满意度最大化。 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/ t _blank 消费，从而大大降低企业的采购成本和运营成本，提高企业的 HYPERLINK ./%20%20%20%20:/ t _blank 竞争力。与传统的以库存为导向的采购不同，JIT采购是一种直接以需求为导向的采购模式，其采购和交付都是直接交付到需求点，品种、数量和质量都必须满足用户的要求。所以我觉得解决宝米特目前供应商管理地域和服务滞后的好办法当然是首推JIT模式。当然，

41、JIT模式的应用是建立在中国ASL供应商群体的基础上的，这正好符合我们提出的在中国建立ASL供应商的目的是为了降低价格和成本，更有利于供应商质量管理，形成短距离供应链，从而为下一步的JIT管理模式奠定基础。在这种模式下，信息沟通、运营成本、库存等。将会显著提高，供应链的竞争力也会得到提升。如果可以使用BAOMIT工厂，好处是显而易见的。比如，(1)供应商与采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于之前签订的长期协议下单并跟踪，无需再次询价。(2)在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划可以同步进行，缩短了用户的响应时间。(3)采购的物料直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关

42、费用。(4)企业与供应商进行了外部协作，提高了供应商的应变能力。3.基于全球ASL供应商的响应计划当然，按照公司集团的程序，实现上述两个对策还需要很长时间。那么目前质量问题或者服务问题带来的困扰该如何处理呢？从我公司的供应商发展过程中，不难发现一些缺失的环节，就是对于一些约束供应商的协议的签订没有文明的规定和执行。供应商审核完成并公布审核结果后，技术部将介入并与供应商签订相关技术协议。该协议确保供应商能够满足公司对供应商产品的技术要求和工艺参数的设定，也是商业采购合同的前提。然而，这份协议并不是在宝米特工厂签署的。另一个重要的约定是质量协议，质量协议包括来料质量检验的方式方法、生产过程中的缺陷

43、处理、客户处的缺陷处理、相关文件的提交、相关生产设备和工艺及材料的变更通知、质量保证金的提交以及质量罚款的开具流程等等。因此，我建议工厂与所有供应商签订技术协议，以达成质量保证协议。一方面促使供应商提高质量，加强服务意识；另一方面，减少了因供应商问题造成的运营成本和因未能履行交付而造成的经济损失。我相信，一旦我们有了正式的协议作为保障和监督，无论供应商来自哪里，我们都可以更有效地管理供应商。4.基于集团ASL供应商的供应和及时性管理为了更好地保证产品供应的及时性，需要与采购部和销售部合作，以便及时有效地获得客户的订单期望，同时将这种期望传递给供应商。由于宝美工厂的海外供应商占60%以上，建议在

44、国内不建立ASL的情况下，采用合适的库存方式保证供应和及时性。当然，所有这些备货都需要建立在ABC的科学管理方法基础上，尽可能减少库存带来的额外库存成本和管理成本。另外，建议工厂与海外供应商同步ERP系统。供应商可以随时从系统中看到客户需求的变化，从而更有效地调整公司的生产和交货计划。(二)宝米特供应商绩效考核问题的处理措施1.建立更加系统有效的供应商绩效考核体系，综合考虑供应商的能力。省略工厂要明白，供应商的综合评价不仅仅是采购部的事，也是生产部、质量部、财务部共同评价的供应商的事。使用统一的指标和评分标准对不同的供应商进行评估。不同部门对采购部设定不同的评价项目和评分标准后，采购部负责统计

45、整理出一套兼顾各部门的统一评价标准，满分为100分。主要项目可分为质量、交付、价格和服务。a、质量评价:产品质量是最重要的因素，尤其是在运营初期，要严格加强对供应商的质量控制，对每一批来料都要逐一进行全检或抽检。对于大量的物料，全检往往需要耗费大量的人力和时间，所以我们可以根据不同的级别，采用不同的AQL(可接受质量水平)值进行批次抽样。鉴于质量的重要性，质量评定为50分，每月评定一次。我们可以通过两个指标进行考核，其计算公式为:(进货检验不合格数+制造过程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数)/当月检验总量=当月不良率。质量得分=50当月不良率。在这里，我们将Baomit的原始重量从60

46、%减少到50%。b交期评价:交期是评价供应商物流供应能力的重要指标，也是控制库存的重要因素。及时准确的交货不仅能满足我们的生产计划，还能在一定程度上减轻我们的库存压力，提高资金周转率。该指标主要由采购部门和仓储部门控制和考核。在这里，我们将Baomit的原始重量从40%减少到30%，即30。具体公式如下:发货完成率=当月到期发货数量/订单数量，评估得分= 30发货完成率。按照我们的订单要求及时交货是提高这个分数的重要因素。如果订单延迟、提前或不发货，会影响当月的考核分数，还会以累积的方式影响以后的月度分数，得不偿失。C.价格评估:价格是影响供应商参与竞争的重要因素。采购部门必须为自己的采购物资

47、制定合理的价格评估机制。可以将供应商提供的价格水平与市场上同类产品的价格进行比较，从而制定合理的价格指数。评价分值为10分，评价类别为:价格公平合理、报价快捷(10分)；价格合理但报价缓慢滞后(8分)，价格略高但报价滞后(3分)；价格不合理或报价滞后(0分)。个人认为通过以上指标的考核，可以更有效的帮助宝米特工厂对供应商的管理。D.服务评价:对供应商服务的考察主要看供应商的配合程度。在与供应商相处的过程中，市场会受到非人为因素的影响，必须调整计划。这种情况往往是我们需求方很难控制的事情。这时候更需要供应商改变不利的局面，用时间扭转目前的局面，对我们有利。所以对供应商合作程度的评价主要是由我们的

48、主观因素决定的。具体指标及分值如下:出现问题积极配合供应商并承担由此造成的损失(10分)；不想配合和辩解(5分)；抱怨问题的存在，视而不见(0分)。E.评估等级:BAOMIT可以每个月对供应商进行评估和评级，并在下月初将相关数据发送给相关供应商。具体供应商评价等级如下:平均分90-100为A级；80-90分的成绩为B级；70-80分为C级；70分以下为d级，对于不同的评价等级，要提供相应的激励机制，对好的供应商给予奖励，对差的给予相应的惩罚。F.评价与处理:通过以上不同指标对供应商进行评价后，我们建议宝米特对不同供应商的评价结果进行处理，以此给供应商一个警示。这样才能激发供应商各方面的潜力，更好的为我们服务。对于A类供应商，我们将进一步与供应商建立友好合作关系，进一步增加我们的订单数量和金额，在付款和验货时给予优惠奖励，对一些一般采购订单给予更多优惠；对于B级供应商，我们将发出建议书，建议供应商改进