精益生产讲解课件

1、第9章 精益生产与约束理论1第一部分 精益生产第一节 精益生产方式概要第二节 精益思想及其特征第三节 精益生产的两大支柱2精益生产： 是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性精益生产的目的： 彻底消除无效劳动和浪费、最大限度地为企业谋取经济效益第一节 精益生产的概要3大批量生产方式精益生产方式手工生产方式第一次革命第二次革命第一节 精益生产的

2、概要4大量生产方式(MP)丰田生产方式(TPS)精益生产(LP)1913年，亨利福特建立了第一条汽车流水生产线大规模地生产单一品种产品，降低成本适用于单品种、稳定的市场需求TPS, Toyota Production System三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一(丰田英二)多品种、小批量拉式(Pull)生产系统：准时生产(JIT)，看板管理、员工参与1990年，改变世界的机器(The Machine that changed the World)以用户为“上帝”、以“人”为中心、以“精简”为手段、团队工作和并行设计、准时供货方式理念、思想、技术体系第一节 精益生产的概要5大野耐一詹

3、姆斯沃麦克创建公司理念-原动力丰田汽车创始人准时化 1913 1926 1935 1955 1956 1964 1990 2001丰田佐吉丰田喜一郎丰田英二张富士夫丰田视野发展壮大创意功夫TPS现场改善TOYOTA WAY为世界装上轮子第一条流水线戴明环TQM基础亨利 福特LEAN改变世界的机器精益生产产生过程中的人物“先干干看” “别怕失败”“自己的事不要让别人去替你做”口头禅第一节 精益生产的概要6(1990)Daniel JonesJames Womack(2005)改变世界的机器精益解决方案TPS及其是如何发展起来的、对欧美汽车生产者的挑战成功源于对核心过程的卓越管理(1996)精益思

4、想导入丰田生产方式所必须的关键原则及可遵从的行动步骤卓越的过程管理可复制把精益原则应用到消费过程，供应者、员工和消费者共建精益解决方案精益供应/精益消费结合创造更大价值精益生产产生过程中的人物第一节 精益生产的概要78手工生产方式大量生产方式精益生产方式产品特点加工设备和工艺装备分工与工作内容操作工人 库存水平制造成本产品质量权力与责任分配完全按顾客要求通用 灵活 便宜粗略 丰富多样懂设计制造具有高操作技艺 高高 低 分散标准化品种单一专用 高效 昂贵细致 简单 重复不需专门技能 高 低 高 集中品种规格多样系列化柔性高 效率高较粗 多技能 丰富低更低 更高 分散三种生产方式的比较8*客户不一

5、样了 快速并准时交货需求品种增加，小批量，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，业务“地球村”原材料和劳动力成本不断上升第一节 精益生产的概要9*!返工库存堆积!机器故障停工待料寻找工具?缺陷 零件积聚等生产过多和重复生产因为：我们工厂的情景10价格低廉品质高交货期短个性需求多品种小批量库存等待过度加工动作不良搬运品质过剩七大浪费七大浪费依旧存在于现场如何彻底消灭这些浪费?导入精益生产体系市场需求多样化、变化快如何适应市场的需求？11 一、精益的思想企业的运营目的？制造产品？制造利润？ 企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企

6、业运行的 头等大事！第二节 精益生产的思想及特征12利润是如何产生的？获得利润的两大手法：手法1：降低成本手法2：增加营业额通过改善消除浪费提高附加价值实现第二节 精益生产的思想及特征13精益思想告诉我们如何增加经营利润扩大生产规模(高投资、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资、回报丰厚） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍第二节 精益生产的思想及特征14利润 售价 成本 售价 = 成本 利润增加利润 提高售价 由市场决定 降低成本 由制造方法决定 利润售价成本售价第二节 精益生产的思想及特征15如何降低成本成本的构成成本一般有以下要素组成：材料、人工、制造费用、消耗品

7、、管理费用、设备、工资 等？消灭浪费！如何降低成本第二节 精益生产的思想及特征16浪费第二节 精益生产的思想及特征17无附加价值的劳动 浪费!超额使用资源而产生附加价值的劳动 浪费!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动第二节 精益生产的思想及特征18大浪费等待的浪费制作过多的浪费不良手修的浪费加工的浪费库存的浪费动作的浪费最大的浪费搬运的浪费万恶之源！第二节 精益生产的思想及特征19顾客满意 社会满意精益工厂员工满意质量成本交期多品种安全意识六大效果两大基础两大支柱彻底的6S活动全员参与的改善提案活动准时化自働化生产同步化生产均衡化标准作业与少人化.滚动计划与看板拉动柔性生产.U型线.多能工.

8、设备管理TPM品质改善自动化工业工程一个流生产.第三节 精益生产的两大支柱20一、支柱一：JIT（准时化生产）准时化定义在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品第三节 精益生产的两大支柱21准时化生产定义：在各生产工序所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量送到生产线旁。目标：及时满足客户的要求；“零库存”精益工具：拉动系统；“看板”管理一、支柱一：JIT（准时化生产）第三节 精益生产的两大支柱22计划与控制工序1工序2工序3工序n顾客计划与控制工序1工序2工序3工序n顾客工序n信息流库存“推”系统“拉”系统目的是完成生产计划目的是满足下序需要物流工具一：拉动系统 23推动式管理的特点推动

9、式（Push System）：根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。224拉式生产的特点拉动式（Pull System）：每一道工序的生产都是由其下道工序

10、的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（Just In Time）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。225“拉动”与“推动”的比较10出了问题， 临时抱佛脚， 疲于应付需要什么就生产什么PARTSPARTSPARTSPARTSPARTPARTSPARTSPARTSPARTSP

11、ARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTS推动式生产按预测或计划组织生产各车间/各工序独立生产超量、超前生产制造周期长拉动式生产根据需求安排生产后工序拉动前工序生产准确的生产制造周期短26 看板是一种类似通知单的卡片，是传递信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等。 其基本形式是一种长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。 看板上的内容，可以根据企业管理的需要来决定，一般包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运

12、送时间、运送方式和存放地点等。1.看板的概念 工具二、看板管理27看板根据功能和应用对象的不同，可以分为不同类型，如图所示。各类看板的功能和内容分述如下：2.看板的种类28USER/STORE LOCATIONXXPull SystemsDefinitionA method of controlling the flow of resources by replacing what has been consumedSupermarketCustomer ProcessSupplier ProcessMake What the Customer NeedsWhen it is NeededIn

13、 the Quantity Needed293.看板的使用规则（一）不合格件不交后工序（二）后工序取件（需方到供方取件）1、禁止不带传送看板和空容器来取件；2、不能领取超过看板规定的数量；3、领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。（三）只生产后道工序领取的工件数量1、超过看板规定的数量不生产；2、按看板出现的顺序生产。304.看板的作用（）生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）（）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）（）改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则 未遵守

14、看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。31支柱二：自 働 化第三节 精益生产的两大支柱32自働化生产赋予机器以人的智慧目标：彻底解决问题；产品“零缺陷”精益工具：防错技术；异常管理之安灯管理；33一个世界500强的日用品生产商，在制造香皂的生产线上发现会有没有香皂的空盒子从流水线上流入包装箱，造成客户投诉，于是工厂立即为此成立一个team来解决这个问题，通过一系列分析并请来专业人员对流水线进行改造，在最后一段流水线增加了一个称重装置，并能自动将重量超出设定公差的包装盒剥离流水线，经过一段时间的监视使用，最后成功关闭了该问题，并做了Success story在整个集团中分享。同时另一

15、个做肥皂的乡镇企业也发生了同样的问题，空包装盒流入包装箱，私人老板立马命令生产线班长解决此问题。那位班长在生产线转了半天后，找来一台电扇，调整了一下距离流水线的距离，风扇的风正好可以将空盒子吹下来，班长满意的走了。工具之一防错技术34第二部分 约束理论TOC（Theory of Constraint）35一、约束理论的概念和发展过程约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。 最优生产技术 (Optimized Production Technology ,

16、OPT) 是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。 36二、TOC下企业目标和衡量标准一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。 TOC认为实现目标的三条途径1、增加产销率（亦即有效产出）2、减少库存3、降低费用37作业指标与财务指标的关系现在和将来都能赚钱净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量(CF)企业目标:财务目标:作业目标:有效产出(T)库存(I)营运费用(OE)制造周期-负效应 NP=T-OE ROI=(T-OE)/I38生产企业中的有效产出、库存及运营成本体现于企业的各

17、个环节中，但是各个环节对于以上指标的影响程度不是同样的。TOC认为找到瓶颈工序并加以改善是最有效的约束理论观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束因素（瓶颈）结论：从全局考虑，关注并改善约束因素传统的理论观点企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和评价“环”的指标：环的粗细或重量结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化瓶颈工序39 瓶颈（约束）的定义：阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节。瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。木桶短板原理木桶最短的一块木板决定了木桶水位

18、的高度。同样， 生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生产进度和生产效率。对工作的指导意义23反映的生产问题瓶颈分析的对象和目标生产管理人员的任务一条生产线或生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产能力存在很大的差异性(随机变化)，决定了生产不平衡。生产管理人员的首要工作任务就是发现和解决生产系统的生产瓶颈。1从生产系统角度来看则是追求生产物流的平衡，而不是从生产线的角度来追求生产能力的平衡。40三、约束管理实施方法(一)、“鼓缓冲器绳子”系统 (二)、约束管理五步法 4142TOC认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环

19、节与瓶颈环节同步TOC的计划与控制是通过DBR系统实现的鼓(Drum)缓冲器(Buffer)绳子(Rope)ABGCFED市场鼓缓冲绳子(一)、“鼓缓冲器绳子”系统 42鼓 Drum识别企业的瓶颈所在是应用TOC的开端在实际生产中，约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，即鼓声（D)4344缓冲器 Buffer在约束资源即瓶颈工序处设定缓冲库存，保证瓶颈不会出现因缺料而停工，即缓冲（B）库存缓冲即保险的在制品库存，其位置、数量的确定原则与时间缓冲相同时间缓冲将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈资源上的加工时间长度作为计量单位44绳子 Ro

20、pe若鼓的目标是使产销率最大，则绳子的作用则是使库存最小瓶颈决定生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产绳子起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按鼓的节奏进行生产绳子控制着系统物料的进入，其实质和看板思想相同通过绳子的控制使得瓶颈资源前的非瓶颈资源均衡生产绳子是瓶颈资源对其上游资源发出生产指令的媒介45鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓缓冲原料原料由 鼓 决定生产计划 由 缓冲保证有效产出 由 绳子控制发料发运缓冲46找出系统中存在的瓶颈原料、能力、市场、政策寻找突破这些瓶颈的方法设置时间缓冲设置在制品缓冲在瓶颈资源前设置质检环节

21、统计瓶颈设备产出的废品率找出出废品的原因并根除之对返修或返工的方法进行研究改进使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施具体实施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不再是企业的瓶颈谨防人的惰性成为系统的瓶颈(二)约束管理实施五步法47约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束；约束可能来自物料、能力、市场、政策，公司固有的制度、员工的态度、习惯等；多数情况（80%）约束来自公司政策2、制定突破方法1、找出系统的瓶颈（约束）3、配合瓶颈（约束）资源4、打破瓶颈（约束）5、 反馈与持续改善，返回步骤1(二)约束管理实施五步法48突破约束资源的办法是使约束资源产能最大化，方法有：最大程度的利用时间 (取消午