供应链管理基础知识课件

1、供 应 链 管 理Supply Chain Management “市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”英国著名经济学家克里斯多夫 2019年，CLM的定义：Logistics Management is that part of Supply Chain Management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related

2、information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements.物流管理是供应链管理的一部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及相关信息从起始地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施和控制。2019年1月1日起，美国物流管理协会改为“美国供应链管理专业协会”（CSCMP：Council of Supply Chain Mangagement Professionals）。P&G 制造商 塑料制品制造商化工材料制造

3、商(e.g. 石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g. 石化企业)造纸、纸品厂商木材工业示例：洗涤剂的供应链第一章 供应链管理基础学习目标主要内容思考与训练附录学习目标知识点了解供应链形成的背景；掌握供应链的概念、特征和类型；掌握供应链管理的基本含义、内容和目标；理解供应链管理的基本原则；理解供应链管理与物流管理的关系；了解供应链环境下物流面临的主要问题及SCM下物流的特点。 返回主要内容第一节 供应链第二节 供应链管理第三节 供应链管理与物流管理返回第一节 供应链一、供应链的涵义 二、供应链的兴起三、供应链的类别 四、

4、供应链的基本特征五、供应链的组成六、供应链的主要功能返回一、供应链(Supply Chain)的涵义供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链的发展大致可以分成三个阶段：1、强调是物流过程阶段早期的观点认为，供应链是指将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。供应链管理也仅被视为企业内部的一个物流过程。随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，供应商被纳入了供应链的范畴。2、强调是价值增值链的阶段进入20世纪90年代，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外消费者的地位得到了前所未有的重视，被纳入了供应链的范围。供应链不再只是

5、一条生产链，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。清华大学蓝伯雄教授认为：所谓供应链就是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。美国的史蒂文斯(Stevens)认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。3、强调是“网链”的阶段随着信息技术的发展、产业不确定性的增加，企业间的关系正在呈现日益明显的网络化趋势，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”。供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一

6、种运营管理思维和模式。英国著名物流专家马丁克里斯多夫教授对供应链作出了如下定义：供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业所构成的网络。美国供应链协会认为：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的最终产品生产与交付的一切努力。几个要点：1、供应链应该由一些实体组成；2、应该考虑实体的各项活动正是这些活动才保证了产品或服务在供应链中的传递；3、必须以系统的观点来看待供应链考虑实体之间的相互关系（互动关系、依赖关系），共同完成产品或服务的供需平衡。供应链（Supply Chain）：（GB）生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的

7、上游与下游企业，所形成的网链结构。供应商制造商仓储和配送中心客户供应链结构示意图：物流需求信息流供应链结构示意图核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n1、供应链围绕核心企业；2、是一个范围更广的虚拟企业结构模式，包含所有加盟节点企业；3、不仅是一条连接从供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条给相关企业带来收益的增值链；4、企业是供应链上的一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。思考：如何理

8、解供应链的内涵？返回二、供应链的兴起科学技术的不断进步和发展；消费市场的变化顾客需求的多样化、个性化；全球经济一体化格局的形成；日益激烈的竞争环境；管理模式的转变“纵向一体化”向“横向一体化”的转变；从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化；从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11

9、.61%的交易费用市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理返回供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时

10、间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发三、供应链的类型（一）以供应链管理的对象划分1、企业供应链单个公司所提出的含有多个产品的供应链。该公司在整个供应链中处于主导者地位，关注企业多种产品在原材料购买、生产、分销、运输等技术资源的优化配置问题，并拥有主导权。2、产品供应链与某一特定产品或项目相关的供应链。基于产品供应链的供应链管理，是对由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。1、公司内部供应链主要控制和协调部门之间的业务流程和活动。2、集团内

11、部供应链一个集团可以在不同的地点进行制造并且对过程进行集中控制，而通过自有的区域和本地仓库网络配送产品。 （二）以分布范围划分3、扩展的供应链 联结着供应商和分销商的复杂供应链。4、全球网络供应链Interent的应用以及电子商务的出现，彻底改变了商业方式，也改变了现有供应链的结构。 （三）以网状结构划分 1、“V”形供应链最基础的结构。 生产中间产品的企业客户往往多于供应商，呈发散状。如石油、化工、造纸和纺织企业。2、“A”形供应链 为了满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。如航空工业（飞机制造）、汽车工业、重工业等企业 3、“T”形供应链如医药保健品、汽

12、车备件、电子产品、食品和饮料工业等行业。这样的公司从与他们情形相似的供应商公司采购大量的物料和给大量的最终用户及合作伙伴提供构件和套件。 （三）其他分类 1、稳定的供应链和动态的供应链按稳定性划分。基于相对稳定的、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。2、推动式供应链与拉动式供应链分销商零售商用户供应商制造商零售商分销商用户供应商制造商3、平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户的需求划分。客户需求供应链容量市场需求新产品供应商、制造商运输商、分销商零售商客户需求供应链容量生产需求增长生产超时、成本增加库存增加、浪费增加4、有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场

13、中介功能）划分。 功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链：功能性产品反应性供应链：创新性产品“敏捷”在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去挖掘一切可以获利的机会；“精益”创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。敏捷供应链取决于消费者，顾客满意度和对市场的理解程度成为供应链在竞争中获胜的关键。精益供应链“成本”是成功的标志。实时供应链使用最新信息技术来积极地消除供应链业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高供应链的反应速度与竞争力。 精益供应链敏捷供应链质量服务水平成本提前期质量成本提前期服务水平QualifierWinner返回敏捷供应链与精益供应链的

14、比较5、绿色供应链（green supply chain ）美国国家科学基金(NSF)资助40万美元在密歇根州立大学的制造研究协会（MRC）进行了一项“环境负责制造”研究，于2019年提出了“绿色供应链”的概念。旨在综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用，其目的是使整个供应链对环境的负面影响降到最小、资源利用效率最高。在管理流程上，绿色供应链改变传统供应链的开环结构，增加了回收环节，实现物料和能量的回收和重用，从而形成物流“闭环”，以最终实现经济效益和环境效益的最优化，使经济可持续发展。返回复杂性动态性面向用户需求交叉性增值性返回四、供应链的特征五、供应链的组成（一）供应链的物理组成所

15、有加盟结点企业（二）供应链的逻辑“流”组成1、信息流流向需求信息流、供应信息流；应用对象业务信息流、决策信息流。2、物流物流是物质以物理形态在供应链中流动，物流是供应链的载体、具体形态或表现形式。3、资金流物料是有价值的，物料的流动必然引发资金的流动。4、作业流信息、物料、资金的变动和流动需要一定业务的触发，物料价值的增加需要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动作业流。作业流带动各种流的流动，同时决定了各种流的流速和流量，是节点企业管理调整和改造的对象。5、价值流供应链本身对节点企业的约束就是时刻实现作业价值的最大化。注意：价值是由市场需求定义的，只有当产品能够售出，增值才有意义。供应链上的五

16、种流是相互影响、相互制约、互为存在的。只有当五种流保持一体化管理时，才真正地实现了节点企业和供应链管理的最高境界。返回六、供应链的主要功能（一）转换的功能供应链上的每一个作业就是一个转换器，将流过其中的信息流、物流、资金流进行处理，使其价值发生变化；供应链上的每一个节点企业就像一个转换器，把上游节点企业的输出转换后作为下游节点企业的输入资源，依次下去，直到核心企业获得满足市场需求的产品或服务。（二）资源整合的功能80年代以前企业内部资源的整合、优化、应用；80年代后期整合利用外部资源、使节点企业优势互补，共同增强竞争实力，实现对客户的有效反应和快速响应。（三）同步协调的功能注重供应链中各个环节

17、，即作业序列及节点企业运作的协调统一性；保证“五流”的一体化运作。返回案例：马钢的业务流程重组港务原料厂（料场）2300m2烧结机22500m3和1000m3高炉港务原料厂（皮带系统）老系统料场3100m2烧结机4300m3、2400m3、2500m3高炉铁路运输系统58m2球团竖炉焦化煤场炼焦炉第一炼铁总厂、第二炼铁总厂球团厂烧结三烧结烧结二铁总厂300M2高炉二钢转炉炉外精炼连铸普通高线普通棒材中型材2二铁总厂350M2高炉一铁总厂2500M2高炉2一钢转炉炉外精炼板坯连铸圆坯连铸薄板坯连铸中厚板车轮环件热轧薄板冷轧薄板三钢转炉炉外精炼方坯连铸异型坯连铸线棒材H型钢港务原料铁水处理铁水处理

18、混匀料场第一钢轧总厂：一钢厂、热轧板厂、冷轧板厂、板带部 第二钢轧总厂：二钢厂、二轧厂第三钢轧总厂：三钢厂、高速线材厂、H型钢巴西 澳洲印度马迹山北仑双峰海青岛日照湛江连云港股份公司社会用户上钢一厂社会用户罗径或南通上海港宝钢铁矿石运输系统 国外资源国贸公司马钢自产矿国内供应商炉料公司港务原料厂球团厂煤焦化公司第一炼铁总厂第二炼铁总厂第一钢轧总厂第二钢轧总厂第三钢轧总厂马钢销售部用户 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥

19、华完成 HP打印机供应链示意图家电行业供应链结构图原材料加工制造商资材供应批发公司家电专业零售商加工加工百货店等大卖场消费者60%-70%宝钢巴西CVRD（宝华瑞 ） 澳大利亚哈默斯利（宝瑞吉 ）河南永城煤电集团平顶山煤业集团山西焦煤集团甘肃金川集团一汽上汽东风产地容器包装粗加工加工加工生产商批发商零售网络食品加工餐饮服务总代理行业VAN消费者保质冷藏国际市场，进出口保质冷藏保质冷藏食品行业的供应链结构图第二节 供应链管理一、供应链管理的涵义二、供应链管理的理念三、供应链管理的特征 四、供应链管理的主要元素五、供应链管理的效益六、供应链管理研究的进展返回第一层供应商第二层供应商集配商（3PL）

20、制造商承运人承运人承运人客户产成品JIT配送末端配送信息流客户客户美国供应链协会认为：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。供应链管理：（GB）利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。一、供应链管理（Supply Chain Management）的涵义Stevens(1989)：“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”La Londe和 Masters (1994)：

21、供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Cooper et al (2019)：供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzer et al (2019)：供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 伊文

22、斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。从以下几个方面考虑SCM的定义：（一） SCM是一种基于流程的集成化管理模式以流程为基础，以价值链优化为核心，强调供应链整体的集成与协调（二） SCM是全过程的战略管理（三） SCM提出了全新的物流观念（四） SCM以最终客户为中心返回二、供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更

23、加关注物流企业的参与返回SCM与传统管理模式的区别 SCM把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 SCM强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 SCM最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 SCM具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 返回三、供应链管理的特征1、管

24、理目标呈现多元化特征和超常的性质；协调客户需求与供应商的物料流动；压缩供应链上的存货成本；巩固提高客户服务水平供应链管理的本质目标：将合适的产品或服务（Right product or service）按照合适的状态与包装（Right condition and packaging）、以合适的数量（Right quantity）和合适的成本费用（Right cost），在合适的时间（Right time）送到合适客户（Right customer）的合适地点（Right cost），并使总成本最低。（1）以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；（2）面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链

25、完成周期；（3）对于市场需求不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应；（4）不断降低整个供应链的成本和总费用。2、管理视野极大拓宽从某个企业或行业的点、线或面式的管理疆域扩展为更加开发的全方位、立体式的管理空间。3、管理要素更加多样，包容度大大增加几乎涵盖了所有的软、硬资源要素。4、管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊企业的内部资源、功能及优势与外界的可以相互转化、相互协调、相互利用，形成一种“内部优势外在化、外部资源内在化”的态势。返回集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享） 各种技术支持回流四

26、、供应链管理的主要元素供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/ 最终用户供应链管理的“三要素”说：Lambert教授及其研究小组提出：network structurebusiness processesmanagement components（一）供应链的网链结构（二）供应链的业务流程1、客户关系管理 (CRM)2、客户服务管理 3、需求管理 4、订单配送管理5、制造流程管理6、供应商关系管理(SRM) 7、产品开发与商业化 8、回收物流管理 （三）

27、管理元素 1、运作的计划与控制 2、工作结构设计（指明企业如何完成工作任务） 组织结构3、产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构） 4、信息流及其平台结构 5、权利和领导结构 6、供应链的风险分担和利益共享 7、文化与态度返回五、供应链管理的效益 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上 中型企业的准时交货率提高15% 订单满足提前期缩短25-35% 中型企业的增值生产率提高10%以上 绩优企业资产运营业绩提高15-20% 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势2019年，美国公司在包装、处理、

28、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山决定产品最终竞争力的冰山现象案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价入市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销

29、售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 返回六、供应链管理研究的进展1、供应链的定义 2、供应链管理的策略性研究 3、供应链的建模技术 4、供应链企业间的合作关系研究 5、供应链绩效评价供应链管理研究的最新进展（一）供应链的安全性、效率与成本（Supply Chain Security, Effectiveness and Cost ）背景1.“911”发生后，福特汽车公司的几条装配线停产，原因是

30、从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来。2.在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，原因是一个供应商的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上。3.还有很多制造商经历了同样的遭遇。这些问题出现后，促使供应链管理者必须考虑如何在遭到恐怖袭击后，保证供应链的连续运转。（二）预防供应链网络中断的策略1、在不确定性不断增加的情况下管理供应链；（1） 增加安全库存（2） JIT和JIC(Just-in-Case)同时实施（3） 提前期(Lead time)更长、更加不确定（4） 供应链的响应周期略有增加2、与政府和合作伙伴建立更加紧密的关系；（1）不仅仅从自己企业出发，而要从供应商、运输商、政府等多

31、边合作出发（2）建立更紧密的合作关系：VMI、CMI(Co-Managed Inventory)、ECR、QR3、采取更加有效的措施解决好因安全问题而引起的人力、成本及资源的消耗。返回第三节 供应链管理与物流管理一、SCM与物流管理的关系二、供应链环境下物流面临的主要问题三、供应链环境下物流管理的特点 四、供应链企业运作中的物流管理 返回一、SCM与物流管理的关系物流管理业务流程重组战略管理营销管理物流一体化跨企业业务流程重组供应链战略整体市场营销SCM物流是物质以物理形态在供应链中流动，因此物流是供应链的载体、具体形态或表现形式。供应链形式的载体或表现形态不止物流，还有信息流和资金流。 物流

32、管理对提高供应链效率的重要作用：在一家欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。以美国食品业的麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间返回SCM与物流管理的区别：（一）从范围看，物流是SCM的一个子集； （二）从学科发展来看，SCM不能简单理解为一体化的物流管理；（三）SCM思想的形成与发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超出了传

33、统物流管理的范围；（四）SCM的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小；而物流管理在这方面的运作是孤立和个别地进行的。 返回二、供应链环境下物流面临的主要问题（一） 实现快速准时交货的措施问题；（二） 低成本准时的物资采购供应策略问题；（三） 物流信息的准确输送、信息反馈与共享问题；（四） 物流系统的敏捷性和灵活性问题；（五） 供需协调实现无缝供应链连接问题。返回三、SCM下物流的特点信息共享过程同步合作互利交货准时响应敏捷服务满意返回供应商制造商分销商用户传统的物流供应链物流需求信息供应信息零售商分销商制造商用户原材料商零部件供应商物流需求信息供应信息共享信息 供应链的

34、物流与信息流返回四、供应链企业运作中的物流管理企业生产物流 企业供应物流 企业销售物流 企业回收物流 企业废弃物物流原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送退货配送退货工厂配送返回案例一：W-mart公司的供应链管理 美国两家著名的零售商W- mart公司和K- mart公司，1987年的销售额均在1

35、50亿美元左右。后来，W- mart公司将供应链管理放在经营战略的首位，做到每两周补充一次库存；而K- mart公司将营销放在战略的首位。到1994年，两家公司的销售额均有增长，K- mart公司的销售额达200亿美元，而W- mart公司的销售额高达800亿美元。如今，W- mart公司的供应链管理由顾客需求管理、供应商与合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理以及基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理四部分组成，平均每两天补货一次。在2000年美国财富杂志500强排名中，W- mart以年销售额1933亿美元的业绩位居第二。由此可见，SCM已成为W- mart的核心

36、竞争力。10,000+ Suppliers100+ Distribution CentersWal-MartDistributionCenterDirect Store DeliverySams ClubsSuperDirect Store DeliveryMap of Wal-Mart Store Locations in the US案例二：立丰公司的全球供应链 立丰公司是全球供应链中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在许多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并