互联网时代的人才梯队建设

1、互联网时代的人才梯队建设拆分人力资源部拉姆查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。YES行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队拆分人力资源部戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有

2、 失偏颇。”业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队NO未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的HR人力资源实践HR变身从成本中心到价值创造HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能；HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队；企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀；任何

3、依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效 性提升敬业度领导者发展与激励人才梯队模式框架人才梯队模式ROI最大化 人才培养动态短期的 人才规划灵活标准的 人才盘点无时差的 人才补给某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位人才生命周期关键绩 效指标经营策略品牌服

4、务创新质量效率财务运营人力客户人才选 拔人才评 估人才发 展人才奖 酬人才保具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划候选人搜寻人才甄选录用与 新员工培训首年业绩管理围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现以能力储备为出发 点，开展全面的在 职者能力评估，明 确未来需求与现有 能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划核心人才的长期跟 踪与发掘与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系运用内部人员推荐， 组织里的每个人都 是招聘人员掌握目标人才市场 的薪酬状况针对应聘角色， 选取差异化评估 工具实施培训，提升 各级管理者的招 聘技巧构建完整的候选 人背景调查体系一旦候选

5、人接受， 立刻开展录用程 序通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色清晰规定的业绩 目标期望定期的考核评估 与业绩反馈评估新员工的敬 业度清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略基于任职资 格的甄选程 序确保 雇佣决策的 成功性正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道对业绩产生切 实的、积极的 影响领先实践人才供应链管理动态短期的人才规划系统性人才战略的组成部分内部培外聘招聘人员 养分配个人集体组织人员细分结构主要岗位效益成就及岗个人技能/类位设发展型计业绩与数量员工的

6、价值定位奖励所需的人才关键的战略性抉择人力资源管理程序设计行业性质经营战略管理者风格二维界定法稀缺人才核心人才辅助人才通用人才战略价值稀 缺 性低高高公司核心竞争力基本能力1基本能力专业技能2领导素专业技 质能3对于辅助人才，关1注其与公司战略（所处行业特 征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；2对于通用人才，除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外，需要关注 其专业技能要求。3对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求（比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强），这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。关键岗位确定法难度重要性.最高领 导者的 助理.

7、核心的工 作，需要23年才 能掌握高低通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：高低.工作容易 完成但是 需要组织 内部人员 完成.兼职人 员就可 以完成.最好让外 部的专业 机构完成成功关键界定法通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人 才市场策划人才高级风险管理人 才投资业务管理人 才高级财务分析人 才3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者战略方向发展目标业务发展目标保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业 务组合中的比重中间业务占营业净收入5左右改善资产质量市场份额提

8、高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司关键成功因素客户细分和特有的价 值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才良好的声誉杰出的资本运作 与经营人才供应链管理灵活标准的人才盘点（技能矩阵）结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务生产运行生产计划产能计划生产管理过程质量控制 设备维护/改 造物资需求计划采购寻源/执 行采购策略制定供应商管理仓储及物流物资处理供应链计划与执行企业规划与管理物资管理营销管理市场分析/策划品牌策略/管 理销售战略/策 略销售执行 客户关系及售后服务安环质检安全监督应急管理质量体系质量管理环境风险体 系管理信息技术信息技

9、术规划信息技术建设信息技术管 理ERP管理IT软/硬件管理应用软件开 发战略规划 综合计划管 理项目管理人力资源人力资源规 划组织岗位人才选用学习发展绩效考核薪酬激励规划发展财务管理计划与预算会计核算财务分析资金管理财务内控资产管理技术研发产品研发知识产权管理文档管理工艺管理创新管理实验管理能力评估评分标准该职能制度较为 完善，执行情况 不佳制度执行该职能制度较为完 善，执行情况良好该职能执行情 况良好，制度 欠缺该职能制度欠 缺，执行情况 不佳我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分等级业务能力等 级具体定义能力缺 失暂无该能力初步具备能力能力达到中 等水平存在与该能力相关活动或理念暂无相

10、应的制度及流程对其进行规范对该能力已有初步定义有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性能力达到较 高水平该能力有完善的定义且被积极贯彻具备相应的考核指标有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑固化于系统之中，或有连续3年数据基础该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状 态或持续上升业务能力评估人力行政中心部门业务能力定义评分人力行政中心招聘管理过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选 等培训管理给新员工或现有员工传授其完成本职工作 所必需的正确思维认知、基本知识和技能 的过程薪酬绩效对员

11、工超额工作部分或工作绩效突出部分 所支付的奖励性报酬员工关系提高人事管理与服务质量行政后勤各种组织、控制、协调、监督等，包括保 安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理计划督导针对各部门计划实施过程中出现的问题,对 目标进行监督检查IT运维维护企业的整体IT运营，包括网络、系统 和软件等园区工程产业园区的规划建设质量预控产品质量的监督控制案例：某企业人力行政中心岗位职责规划心招 聘 配 置 部员 工 关 系 部薪 酬 绩 效 部行 政 督 查 部I T部后 勤 部工 程 办总监助理质 量 部人力行政中心招 聘 配 置 部员 工 关 系 部薪 酬 绩 效 部行 政 督 查 部I T部后 勤 部工 程

12、 办总监助理培 训 发 展 部三年后组织结构发展方向质 量 部人力资 源规划绩效管理 培训管理招聘、后勤管理 薪酬统计测算65%25%10%规划、培训/人才梯队建设、 薪酬、绩效优化 HRBP形成招聘、后勤、 行政、IT管理员工关系及 其他基础统 计分析60%35%15%增加部门 减少部门培 训 发 展 部能力做成做好做强招聘管理培训管理薪酬绩效员工关系行政后勤计划督导IT运维质量预控基于现在的组织结构优化未来三年组织能力发展方向人力行政中现已完成工作：2015重点工作：2014重点工作：2016重点工作：三年后组织业务发展方向案例：宝洁公司三全立体培训体系模型培训立体化、网络化全方位内容维度

13、全程-职业生涯维度入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期管理素养 专业素养基础素养M职位系列A职位系列 T职位系列全员 职位维度案例：腾讯学院培训体系总览继任甄选继任甄选流程一梯队和A库人才核心素质影响力资源整合事业心系统思考决断力含工作动机、品德、 态度、价值观敬业及责任心专业及学习能力二梯队核心素质持续改进团队管理能力目标导向二梯队及B库的核心素质三梯队核心素质敬业及责任心学习及发展专业能力团队协作解决问题能力环境适应力三梯队及C库的核心素质绩效循环的特征绩效管理体系四个重要环节没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的这是绩效体 系中最有

14、技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分这是改变管 理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEsaihermc&tDbelvesloPprmfeontPalnaenPeformanceRewarrd&Recognize组织绩效评估部门绩效评估个人绩效评估360度评估制定公司、部 门、个人目标实施计划更新岗位职责观察与纪录指导与反馈职业能力辅导绩效计划绩效辅导绩效反馈薪酬福利职务调整绩效改进计 划培训发展绩效评估绩效反馈（结果运用）这是与人力 资源其他职能 有效对接的环 节

15、，也是绩效 体系价值充分 放大的环节我们必须在整个组织内部做对三件事设定高绩效目标：超越SMART的模型：“方向和距离”一致，要 事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承 诺建立个人、团队和矩阵组 织的责任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目 标在不同的业务阶段调整绩效目标绩效辅导：经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建设性地快速纠正问 题建立团队精神，克服 悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展现坚定的决心以鼓 舞他人真正有效的工具帮助实干的经理人通过评估和奖励培养 成功者：打分和排序的正面 和负面效果员工能够比较自己 所在部门与比照团队 的水平，如果无

16、法比 较的也理解原因通过尊重事实的绩 效反馈面谈树立自尊 和自信通过奖励使人们分 享成功信息透明和影响：通过信息分享使做 事者感到他是局内人参与的时机和场合 是有效的在还来得 及行动的决策流程中 让大家充分发言跨部门、组织、层 级的交流，碰撞出新 观点、新火花面向未来的重要技能：准确预见组织未来 经营模式要求的关键技能能给员工提供清晰 的信息：组织需要大家掌握 什么样的技能以及如 何获得它们经理们有信心并且 有能力提供发展/职业 辅导，并评估员工是 否准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机 会：除了有限的晋升机 会，经理们还可以通 过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来 培养员工通过实例使

17、员工相 信做好本职工作是最 可靠的成功路径持续学习为组织发 展提供足够的动力让每个人自觉承担业务计 划：高绩效目标设定的工具 箱解决目标设定中的7大 难题优先排序/量化的目标分 解流程和目标转换模板团队和矩阵组织的目标 分解以及责任分解工具、 流程和方法培养自信能干的绩效 教练：快速评估经理人的 辅导能力在线“现场指导” 和“领导实验室”提 供各项辅导技术“如何在地面管理 空中交通”的沟通研 讨会，帮助大家排除 干扰，专注于最重要 的事务扩大成功者的范围：绩效管理研讨会奖励、分配和产出的 关系重新优化薪酬激励 项目“绩效面谈诊所”帮助经理人使每一 次绩效反馈都达成实 效激发动能和动力：应对不同

18、情况的模板重新校正并明确绩效、 和工具：如何分享信息，民主决策问题解决技能培训以 打破僵局， 达成共识， 促进行动沟通和行动计划，帮 助经理人创造出一诺千 金的氛围指引员工与组织共同成 长：职业发展路径图：向 员工阐明真实的机会， 什么是组织所看重的前 瞻性技能实际操作步骤和工具 使员工学会自我管理成 长和成功简单实用的资源使经 理人能够自信地提供实际的能力建设和职业发展指导晋升以外的发展机会：职业发展仪表盘： 如何掌握现在的发展 机会，同时提供8项最 佳的低成本，高效能 的在职发展方法行动计划研讨会： 消除在职发展来自于 文化和流程中的障碍工作设计工具，通 过重新设计工作提高效率和工作满意度

19、为正确的结果担负责任每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则获得成员的信任我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同 时准备全力以赴创造成长和成就的机会以业务需要为引导，每项工作和任务都有发 展能力的机会如何构建高绩效组织？绩效体系与能力素质体系挂钩将成为未来趋势低高中能力水平卓越良好绩效水平普通绩效 /能力二维管理九宫格各族群人才发展原则通过绩效/能力的二维人员管理模式，帮 助业务部门建立基于现在（绩效）和向未 来（能力）的人员管理体系。通过对员工 能力的评估和发展，调整人员结构使其能 够支撑未来业务的发展，实现未来绩效的 提升。弹性福利方案的运作模式弹性福利方案的本质是： 弹性福利允

20、许企业在成本固定的前提下，让员 工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性。一般包含如下 三种运作模式：模式描述特点适用传统型 (Traditional)由雇主决定福利项目和水 平实施和管理都最简单， 由雇主统一安排较小的员工群体，需求 差别性小，管理要求越 简单越好。套餐式 (Simplified Flex)由雇主确定套餐标准，员 工可以选择不同套餐由雇主设定套餐标准， 原工有一定的选择权， 但实施成本低适用风险保障型福利， 中国的一些企业已经实 施了该模式完全自助 (Full Flex)福利计划分为可选福利和 必选福利，由雇主确定必 选福利，但员工对可选福 利可以自由支配员工的参与

21、度最高，对 管理要求也最高适用较大的员工群体， 较高的福利水平，企业 可将福利投资回报最大 化员工关怀需求分析不同类型员工需求分析外地员工长期出差/驻外8090新员工应届生-角色转变异地保险探亲假角色定位及心态社会招聘-文化融顺畅报销人生规划关怀与指尊重、理解、宽容合探亲假导表扬与认可详细的入职指引总部定期走访住宿与生活便利协人际关系辅导入职仪式身心健康关怀助情绪与压力管理入职流转表各种事项代办购房辅导与帮助沟通与意见表达生活向导手册文化融入协会与活动职业生涯规划辅导员工手册信息传递生活向导手册情感与婚恋关怀领导沟通及HR回访集体户口危机预警与干预宿舍入住/租房协助代购车票离职原因分析 “ 薪

22、主要发现酬”依然是员工稳定的关键要素；越来越多的员工更关心自己的发展前景和学习机会；设计合理的员工职业生涯发展方案将有效降低企业主动离职率；薪酬议价能力不足的企业，可以尝试在福利、企业文化，员工关怀上做足文章；基层主管领导力提升对于未来企业人才管理至关重要。*数据来源：2014年众达朴信离职率调研报告5类接地气的认可计划1、同级的奖励星星计划、感恩卡2、特殊待遇员工配偶/服务、使用特权、公益活动3、公开表彰内刊、名人墙、照片集4、感谢象征创建冠军奖、额外假期5、提供发展机会社交活动、高层领导学徒、跨部门工作机会、作为荣誉嘉宾参与重要会议关于人力资源自我提升HR所需的能力提升链条软实力理论转换实

23、 践前车之鉴系统支持落地实操结果呈现HR六大模 块学术理论 知识最新研究 论文模拟演练角色扮演实例操作真实体验案例剖析案例分享成功经验失败总结公文文书规章制度表格流程学习课件政策法规方案撰写 方案评估方案实施效果获取监管优化信息搜集信息评估逻辑思维结果分析报告形成理论知识实操训练经典案例工具文库实践机会结果 输出人力资源高级经理人力资源总监人力资源经理1人力资源专员2人力资源主管3人力资源副经理5467首席人才官成长期 (1-3年)成 熟期（3-8年）奉献期（8年以 上）人才梯队、 SSC道 HRD，HRVP术专员，主管法HRM，高级主管知识结构职务升迁人力资源经理职业晋升通道人力资源经理新型

24、发展路径：HRBP是人力资源经理在 传统组织内横向发展引申出来的新型发展通道HRBP胜任力岗位职 责开发并完善人力资源管理工具，形成标准体系，流程指导及各项环节使用文件。根据问题框架，设计具有针对性的解决方案和实施流程规划。协助业务部门负责人判断人力资源要求，分析需求，形成问题框架。需求分析解决方案开发模板推进项目，与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答疑及 再辅导。包含项目完结后的持续跟踪，形成定式。咨询辅导提交专业分析报告，并与相关负责人（或高管）汇报、存档。结论汇报能力要 求商业意 识经验 领导力劳动力 管理数据分 析能力创新力HR如果转型HRBP，对业务及运营了解的缺失是传统人力资

25、源工作者的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的 熟知。业务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。“互联网+”时代，人力资源战略的转型：随着互联网 爆炸式的发展，互联网+人力资源也应运而生。e-HR战略是互联网+人力资源的产物，也是目前人力资源管理战略转型的关键。e-HR战略指的是：将人力资源管理电子化、信息化，即运用资讯科技执行人力资源 管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，提升人力资源管理绩效。e-HR战略的重要性：企业通过提供员工全自助平台，透明公正化的信息查询有助于 更好的留住员工；企业通过运用电子化招聘系统和电子

26、化培训系统，更高效的提升 员工技能，从而更好的挖掘人才。e-HR战略的组成电子化员工档案管理电子化 招聘电子化 绩效考 核电子化 薪酬管 理电子化 培训e-HR战略管理电子化 流程电3 子化2数据电子化1把企业已经规范 化的一些流程固 化下来，让员工 按照特定的工作 流开展工作，提 高工作效率。通过对第一、二 层面产生的数据 进行分析，形成 供企业战略决策 的数据支撑，帮 助企业优化人力 资源，实现人力 资本战略。把各类人力资源 信息以电子数据 的形式保存起来， 以便随时查询， 主要用来处理一 些事务性工作。e-HR战略的建设企业人力资源 信息化的三个 层次,目前很 多e-HR平台还 仅仅只是

27、局限 于第一、二层 面的电子化， 对于人力资源 规划、员工职 业生涯规划等 高层次人力资 源管理尚未能 涉及到，人力 资源管理电子 化还有一段相当长的路要走。“互联网+”时代，人力资源战略的变革：人力资源+雇主品牌是新时代 获取人才溢价的有效途径，是人力资源发展新战略雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇 员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。互联网时代，信息的传播速度无可比拟，企业作为雇主在雇员眼中的形象建立非常重要。一旦 形成改变的难度也是很大的。因此，科学准确的建立雇主品牌至关重要。雇主价值主张是建设雇主品牌的核心。雇

28、主价值主张不仅是满足于员工的价值主张，并且是提出对 员工要求的价值主张雇目主前价很值多公主司张都是在实建践设雇雇主主价值品主牌张的，以核期心实。现雇主品牌的建立 。在实践过程中，无数的实例验证了把握雇员的真实感受是雇主价的关键。案例：美国西南航空公司对员工提出的价值主张是：欢迎 登上你人生的航班，这里不只是职业，更是事业。值主张首先是公司提出对于员工的两条明确要求：有创意并快 乐工作;尊重客户。其次是公司为员工提供了全美国最顶级的福利计划；“爱心捐助计划”“员工救助基金”等帮助员工度过生 活困难时期；将有突出贡献的员工的姓名与头像印在飞 机机身上，以此体现对员工贡献的认可；将回报员工计 划以“

29、自由”为主题进行了打包整合，提出了八项特色 福利政策，包括自由健康、自由财富、自由旅行等。通过人力资源政策，和员工对价值主张进行沟通，会在员工心中树立良好的雇主形象。留用招建立情感 关系（雇佣双 方适配风 险，招聘 成本不够 低）加深情感 关系（员工企 业归属感 差，工作 效率不够 高）维持情感关系（离职率 高工作节 奏的稳定 性不够高）进行雇主品牌建设，即进行雇主价值主张，其实就是一种情感关 系的建立、加深和维持随着人才竞争的愈发激烈，企业之 间的竞争归根结底是人才的竞争，企 业的招用留效率直接决定企业在市场的竞争力。传统管理变革管理观念成本利润来源，收益与成本结合内容事务中心服务、开发中心

30、形式静态，自然发展动态，整体开发方式制度控制/物质激励人性化/激励体制被动/事务性主动/开发型策略战术性/短期战略与战术结合/长期技术照章办事科学性与艺术性手段传统人工或简单数据库现代信息技术层次执行部门决策部门总结：人力资源管理变革与发展趋势人力资源体系工作内容排序根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力：非常紧急7项3项紧急重 要非 常 重 要不 重 要不紧急3项3项76756122人才甄选和招聘人事管理12952人力资源数据统计分析3914职位管理10 绩效管理134810人力资源战略规划 职业生涯管理培训与发展 薪酬管理 福利管理领导力发展与继任管理 员工能力素质模型人力资源专业能力提升81316人力资源管理信