公司人才池管理制度

1、核心人才资源池管理方法第一章总那么第一条目标通过对核心人才的选拔、培养、评估，为本公司战略和人力资源战略的实现输送核心人 才，打造核心人才能力素质，实现核心人才队伍的可持续开展。第二条原那么.系统性原那么：坚持和岗位任职资格标准以及员工开展通道相结合，持续优化人才培 养体系。.针对性原那么：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和 评估不断改进培养计划。.多样化原那么：对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种 方式进行培养，提升核心人才整体素质。第三条核心人才定义.核心岗位定义基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。表1

2、核心岗位评价标准评价维高中低岗位任职资格标准精通某一方面的专业技 能或者管理经验掌握某一方面的专业技 能或者管理经验了解某一方面的专业 技能或者管理经验独立构建某一领域的知 识或者管理体系，协调 能力强，解决问题难度 高可以独立制定专业领域 的某一模块的方案，协调 能力一般，解决问题难度 一般独立承当的工作难度 小，无单独承当解决 责任能力管理幅度宽，领导力强 或者对他人解决问题起 到关键性作用管理幅度中等，对他人工 作有一定的指导力或者 对他人解决问题起到一 定的借鉴作用无管理幅度，且对他 人工作没有指导力培养周期2年以上12年1年以下稀缺度外部招聘难度高外部招聘难度一般外部招聘难度小.核心

3、人才定义指在公司人才群体中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较 为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的 接替型或者储藏型人才。接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，1年内到达出池标准并可胜任目标核心绩。第十九条评估等级表6核心人才培养效果评估等级培养效果评估等级等级分数备注A290优秀，有效培养B90X80良好，有效培养C80X270合格，有效培养D70X不合格，无效培养第二十条评估流程.阶段性评估合格且评估期满后，可由核心人才向所属单位人力资源部提出出池申请。.各单位人力资源部审核核心人才培养积分情况，符合标准即可批准申请。

4、.各单位人力资源部制定核心人才出池评估方案，通知核心人才个人准备出池测验、 辩论材料以及实际操作准备等。.组织核心人才出池考核评估会，根据出池考核评估综合结果确定是否同意出池及出 池评价意见。第二十一条评估结果应用1.对个人的应用：被培养核心人才的考核评估结果应作为个人岗位聘任的重要依据。 同时、导师及其他培养人对被培养核心人才的考核结果负连带责任，考核结果为“合格”， 导师及其他培养人在后续资格认定、岗位聘任以及评优评先等工作中优先考虑。考核结果为 “不合格”，导师及其他培养人当期的绩效考核结果不得为“A”。表7核心人才培养结果应用2.对组织的应用：核心人才的成才率作为各单位的年度绩效考核指

5、标，根据上年度核心人 才培养计划，重点考核培养计划完成率，具体应用方法见绩效管理方法考核等级考核结果的应用被培养人导师及其他培养人A优秀完成培养输送到目标岗位或作为 核心人才储藏力量按标准发放一次性奖励B良好完成培养输送到目标岗位或作为 核心人才储藏力量按标准发放一次性奖励C合格完成培养输送到目标岗位或作为 核心人才储藏力量按标准发放一次性奖励D不合格不能出池，延长在池培养期3个月， 或重新设定培养方向，或取消核心 人才候选资格不给予奖励人才池管理制度第一章人才池管理第一条目的为了充分发挥员工的工作积极性，为满足公司战略和人力资源战略开展的需 求，通过对公司人才的选拔、培养、评估等，建立有效的

6、人才储藏机制，以实现 公司人才队伍的可持续开展，建立人才储藏池。第二条范围适用于凡骄集团公司旗下所有在职员工。第三条基本原那么一、系统性原那么:坚持和岗位任职资格标准以及员工开展通道相结合，引导 员工对照公司价值观和用人标准进行自我提升，持续优化人才培养体系。二、针对性原那么:坚持和储藏人才管理能力培养相结合，在培养过程中通过 沟通和评估不断改进培养计划。三、多样化原那么:对储藏人才综合采用课程培训I、在岗实践、领带人制、轮 岗制等多种方式进行培养，提升储藏人才整体素质。第四条储藏人才定义基于各部门岗位的差异性，多维度评价岗位人员。有以下表现可以纳入人才 储藏培养计划。一、学习力较强，工作态度

7、端正，业务能力较强；二、在自己的岗位上为公司作出重大的或者是突出的贡献；三、积极进取，职业开展规划清晰，在系列竞聘过程中进步明显；四、在某一领域的知识或专业领域表现优异，协调、管理能力表现突出；五、拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、培养周期较长的岗位人才;六、具备胜任目标岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储藏型人 才。第五条人才池机制根据公司储藏人才的战略需求以及管理需求,通过建立人才储藏池，选拔适 合的储藏人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短人才培养周期，显著提升核 心人才队伍整体胜任程度。（一）依据公司组织架构和业务结构，可分类分层建立核心人才池。1、按人才池类别可分为:管理

8、体系、专技体系、运营体系。2、按人才池岗位层次分为：高级管理级、总监级、经理级。（二）基于人才池的人才管理模式的主要管理环节包括：1、建立公平、公正、公开的人才入池选拔程序，对核心人才进行入池选拔 管理;2、不断完善培养方式，对人才池人才进行持续培养管理；3、建立人才在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工主动性：4、建立人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。 第六条完善入池选拔标准根据各体系核心人才的选拔标准，作为人才选拔、评价、培养的基础依据。 人力资源部将建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选拨标准。一、建立人才任职资格标准任职资格是指在特定的工作领域或角色范

9、围内，对任职者所应具备的知识、 能力、素质、行为、态度及产出等的要求。人力资源部将根据各体系任职岗位的 工作环境和职责要求，公司未来开展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力 素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。二、制定核心人才入池选拨标准以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储藏性选拔的要求，从任职 资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才 更深层素质的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。三、人才入池（一）入池选拨报名与初步筛选：人力资源部组织人才选拨活动，采用部门负 责人推荐的方式，由部门负责人和候选人共同填写凡骄集团人才池申请表， 经人力

10、资源部审核签字后进入下一轮选拨程序。原那么上人才要通过直线，二线 双线审核批准后方可推荐入池，每个管理岗位拟定L2个人才入池，如无合格人 才，那么公司可从人才池中指定后备或内部招聘。（二）各部门负责人负责设计本部门入池选拔标准，确定选拔评估的环节（初 试、复试）及各环节考察重点，组织实施人员入池选拔，综合从知识、技能、素 质等方面对入池人员进行全面评估。（三）人员入池考察评估：1、现场面试:被评估人到达指定现场，与评估人进行面对面的述职汇报。2、人力资源部根据综合评估的结果，确定人员评估的成绩排序，择优初定 入池选拔人员的名单，包括接替型和储藏型资源池的人员名单。由各体系负责人 签字审核后，报

11、总裁办签署备案。（四）结果公示人力资源部在人才人员名单确定后，下发通知至部门及个人。（五）述职评估报告及培养建议根据管理需要,人力资源部对参与入池候选人员出具述职评估报告,分析个 人优劣势，给出再培养建议。第六条在池培养管理根据不同类别的人才制定培养计划，包括培养的内容、方式、周期、考核方 式、目标状态。人力资源部结合各部门的人才具体培养计划实施培养，并在阶段性培养内容 结束后，对储藏人才的培养状况、知识掌握以及绩效业绩等情况进行阶段性评估。 超过半年的，以半年为周期进行评估。阶段性评估作为在池培养储藏人才阶段性 培养是否合格、是否继续培养还是淘汰出池的依据，激发核心人才自我管理和提 升的动力

12、，实现对核心人才资源池的动态管理及持续输出。第七条人才池管理人才池的管理工作是一项体系工作，涉及人力资源管理各功能模块，包括人 才的选拔、培养、评估、激励、职业开展等方面，现各部负责人和人力资源部的 工作职责说明如下：一、部门负责人是人才池人才培养的第一责任人,制定人才培养的具体实施 方法和培养计划并进行考核评估。二、人力资源部负责建立储藏人才资源池开展机制，全面推进员工职业开展, 优化储藏人才的激励机制，分析储藏人才总体需求、现状及缺口，制定储藏人 才引进计划。协调整合内外部资源，协助各部门、区域、分/子公司完成储藏人 才培养工作。第二章漏斗池管理第一条目的为满足公司战略和人力资源战略开展的

13、需求，引进竞争机制，实行优胜劣汰 原那么。表达能者上、平者让、庸者下、干部能上能下、员工能进能出的良性循环 机制。第二条范围适用于凡骄集团公司旗下所有在职员工。第三条基本原那么一、公平、公开、公正的原那么。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空 白。营造人人被考核、人人参与考核的良好气氛。二、严格考核程序，实行全员监督原那么。对考核方法、过程、依据及结果全 部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。三、加强思想教育，实行动态考核原那么。坚持教育与考核相结合，鼓励员工 力争上游，公平竞争。通过漏斗体系，使员工能看到自己努力的方向，树立起良 好的责任感和事业心，为公司的开展增添动力。第四条 考核任

14、务方向一、运营管理线的绩效业务完成排名情况；二、态度端正、学习力和执行力的绩效核定；三、创新意识和公司贡献度的的评定；四、公司平台管理和守那么遵守情况；第五条后10考评机制各部门通过各项考核项完善凡骄绩效评分表进行部门内评定，部门人数 的后10%或分数低于60分者进入漏斗池。第六条末位淘汰机制一、末位淘汰的形式：(-)一级淘汰：岗位归零或解除劳动合同等。(二)二级淘汰：免职、降职、调离管理岗位、转岗、降薪；二、末位淘汰实施纵向考核：各部门总监及以上的考核结果由总裁办终审核 定；各部门经理、主管和基层员工的考核由部门负责人考核核定。三、末位淘汰的周期和比例:周期为三个月、淘汰比例不小于部门的1%

15、。四、被列入末位淘汰的人员，按管理权限和形式办理降职或免职手续，薪酬 待遇按降职或免职后岗位确定。五、末位淘汰考核流程（-）个人撰写述职报告。报告分工作绩效、职业素养、通用/专业能力、 自身案例等还原及反思，并制定详细可行性关差方案及未来工作计划；（二）员工评议。按德、能、勤、绩四个方面由各同事进行环评打分；（三）直接领导评价。根据其现实表现及工作完成情况进行评价打分；（四）公司专业考评组考评。根据被考核人的述职报告、团队评议、直接领 导测评进行综合考评打分；（五）由公司总裁办考核终审；（六）相关考核比例分别为:本部门团队评议（20%）、直接领导测评（40%）、 专业考评（20%）、总裁/总经

16、办（20%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰 人员和淘汰方式；（七）人力资源部根据淘汰方式办理相关手续。第七条 本考核方法自发布之日起严格实施。编制:审核:批准:人才储藏池申请表姓名性别年龄户口籍贯最高学历所学专业政治面貌毕业学校参加工作时间工作年限在本公司 工作年限拟晋升职位推荐：口晋升拟晋升部门（公司）口后备领导者拟晋升职务推荐理由及晋升原因人力 资源 部入 池资 格审 查评 定O是O否O后备人才。其它考核成绩考核成绩达规定的标准是：审核意见。具备推荐职务基本资格条件，同意晋升：O尚有缺乏，建议先代理职务或延期办理；O同意推荐为储藏管理者：O建议其他部门职务签名：日期：集团领导意见:签

17、名:日期:岗位的人才。储藏型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，2 3年内到达出池标准，并作为目标 核心岗位储藏力量的人才。第二章核心人才资源池机制概述第四条 根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔 合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人 才队伍整体胜任程度。第五条 根据公司的现状，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别 建立领导管理、工程管理、技术、生产类核心人才资源池。第六条基于资源池的核心人才管理模式主要管理环节包括：(1)建立核心人才标准；建立公正、公开、公平的核心人才入池选拔程序，对核心人才入池选拔

18、管理；探索科学的培养方式，对核心人才在池培养管理；建立核心人才在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工成长开展动力和主动性;(5)建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。第三章入池选拔标准第七条 建立和明确公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、培养的基础依 据。公司各单位人力资源部应建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选拔标准。第八条建立核心人才任职资格.任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、 素质、行为、态度及产出等的要求。各单位人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责 要求、公司未来开展规划对岗位的管理要求、高绩

19、效员工的能力素质分析，分析形成具体每 类核心人才的任职资格标准。.公司的任职资格标准包括知识、技能和素质三个要项，以工程部副总经理为例：表2工程部副总经理任职资格例如任职资 格类别任职资格要项任职要项要求知识HD建设专业知识. HD工程建设知识：熟悉HD建设安装工艺流程对HD建设安装工艺流程中的各 个环节有一定程度的认知；.工程质量与平安管理知识：熟悉施工质量、平安管理的主要内容。熟悉施 工工程工程的质量体系标准及要点，掌握较为系统的平安管理理论；.核平安法规：了解核平安法规，包括由国家公布的法律、法规和行业标准 等了解平安监督检查、平安评审的法规和流程工程管理知识.进度管理知识:系统掌握进度

20、计划编制的基本原理与方法、熟悉工程关键 路径；.合同管理知识：熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同 管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略技能基本技能.业务活动管理：基于对公司战略、价值观及管理理念的理解，根据公司的 现阶段开展状况及未来战略规划，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法 和操作程序，能将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指向（业绩指 标），并将业绩指标区别优先级别，落实给相关责任单位。.绩效管理：熟练掌握绩效考核的政策及规定。熟练掌握绩效管理各环节的 的方法和技巧。能够指导他人有效开展绩效管理工作工程管理技能.商务谈判技能：熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈

21、判相关的方法和技 巧。有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购工程的常规需求，能够前瞻的提出 潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的 判断力.进度执行控制：制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息，并 预见性的分析出进度风险点及对工程周期的影响，提出对应性强的解泱方 案，保证进度可控。素质影响能力准确把握对方。准确猜度对方，运用复杂的策略，或通过微秒的操作使别人 接受自己的观点，做出改变大局前瞻从组织长期开展的角度思考问题，进行前赡性、战略性的规划。结合行业发 展和公司战略，制定业务未来开展规划或提出建设性的意见人才培养系统全面地对他人进行培养，协助完成职业规划；或在

22、团队内部创造学习环 境。承当内部导师责任，有意识、有针对性地设计职业生涯规划，全面提 升他人的职业能力。在团队中或部门内部创造学习环境和学习气氛，创立学 习型团队风险管理提供系统完善方案，预防风险发生。综合分析已经发生的各种风险问题，寻 找风险的根源所在；采取有效措施防范类似风险再次发生。或基于业务开展 要求或其它变化，预见未来可能发生的风险问题，并提供系统完善方案质量导向追求卓越的质量标准。愿意承当重要的且具有挑战性的任务，在工作中极力 到达某种标准。不断给自己设定更高的、超出组织预期的目标和要求，为达 到这些目标而付诸行动，并为之持续努力第九条 制定核心人才入池选拔标准.以核心人才任职资格

23、标准为基础，结合其培养与储藏性选拔的要求，从任职资格中 选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察 要项，明确核心人才的入池选拔标准。.公司的入池选拔标准包括知识、技能、专业经验、基础素质、绩效指标以及工作动 机，以工程部副总经理为例：表3工程部副总经理入池选拔标准1.知识考察要项考核要项定义HD行业知识了解国内外HD行业开展现状与趋势，明晰工程公司在HD行业的 定位与优劣势HD专业知识根据评估需求补充考察点工程工程管理知识工程质量与平安管理熟悉施工质量、平安管理的主要内容。熟悉施工工程工程的质 量体系标准及要点，掌握较为系统的平安管理理论；熟悉施工 相关

24、的方案审查、程序审查、人员的要求与设备管理、施工材 料控制、工序控制等主要环节的要求进度管理系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉工程关键路径； 精通进度控制、进度统计分析的方法与工具合同管理熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理 全流程、关键环节管理及合同风险防范策略其他（根据评估需求补充考察点）评估方式知识测验2.技能考察要项基本管理 技能时间计划管理1.准确判断事件的轻重缓急，排出工作计划，合理规划工作时 间，优先解决重大而紧急的事件2,对突发事件做出快速反响，及时变更计划，并妥善安排变更 事项的利益方，协调各方关系危机处理1.危机出现时，基于有限的信息和时间，对当前

25、形势做出初步 分析与判断，提出处理措施2,争取时间收集更多信息、寻求资源支持，缜密分析危机缘由， 改进解决方案人际沟通.清晰而有逻辑地表达自己的观点，易于其他人理解和接受.换位思考，从内外部客户需求出发思考问题，积极配合相关 工作；.关注人际感受，引导团队和谐气氛，周旋解决冲突与矛盾， 建立良好的人际关系网络工程管理 技能进度执行控制.制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息；.预见性的分析出进度风险点及对工程周期的影响，提出对应 性强的解决方案，保证进度可控公关协调1.攻克公关危机，根据企业的公关战略需求，维护核心媒体的 良好沟通及媒介关系2针对出现的各种形象危机等情况，能够带着团队解

26、决3.与外部重要部门建立良好的沟通协调机制商务谈判1.熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧 2.有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购工程的常规需求，能够 前瞻的提出潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对 于非常规事项具有准确的判断力其他（可根据评估需求补充考察点）评估方式.工程管理专业技能测验.无领导小组讨论.结构化面谈3.专业经验考察要项HD行业经验在HD行业工作5年以上专业经验在目前岗位从事工作3年以上，具有丰富的HD及工程管理经验评估方式结构化面谈，档案筛选4.素质考察要项核心素质/领导 力资源统筹,能够有效整合人、财、物、信息等资源，及时协调与共享， 使得资源利用最大

27、化.分清各项任务的轻重缓急，合理规划并有效分配现有资源.有效组织下属达成一致的目标并积极协作，保持跟进下属的 工作情况，并给予相应的支持、指导与激励大局观.能够全局把握工程情况，明确工程的最终目标，理顺组织内 外部的各种关系.遇到冲突时,从大局利益出发，积极寻找符合公司利益的解 决方案，服从多数人的意见，做出妥协与让步.具有团队合作精神，能够积极配合各方工作影响力.能够提出与坚持自己的观点，并通过适当的语言或行为使其 他人接受自己的观点.运用说服、引导等多种影响策略，有效建立与他人的协作关 系，来到达某个目标或取得某种效果.保持热情，能够在组织中建立自己的影响地位，获取他人的 信任决策能力.在

28、全面系统的考虑和分析问题的基础上，能够抓住主要矛盾， 及时做出判断，提出解决方案并承当相应责任.决策时能够全面的考虑问题，有框架的分析各种决策方案的 利弊，选择切实可行的最正确方案.面对复杂的情境，能够从大量信息中发现规律或关键问题， 并分清轻重缓急，有针对性的、有策略的解决问题评估方式无领导小组讨论、结构化面谈5.绩效指标考察要项绩效考核成绩上一年度绩效考核成绩为优评估方式档案筛选6.工作动机考察要项工作动机.成就动机：希望发挥能力获取成功，接受挑战，克服障碍，完成艰巨任务，从 而到达较高目标，希望从事有意义的活动并获得完满的结果.影响动机：试图说服、控制、指挥、利用他人，希望成为组织的领导

29、者，力图获得、巩固并运用权力，左右形势大局.亲和动机：希望建立、维护、开展或恢复与他人或群体的积极情感关系，引导 人们相互和睦与关心，防止冲突和竞争，形成良好的人际气氛评估方式无领导小组讨论 结构化面谈7.评分标准突出10这方面表现突出，在各种场合始终如一地表现出这方面的能力和行为，作为他人 的典范，向他人提供指导较好8这方面表现较好，在大局部的情况下，或者经常能够表现出这方面的能力和行为， 不需要他人的指导一般6这方面表现一般，能够表现出这方面的局部能力和行为，或者在有些 情况下能够表现出这方面的能力和行为，偶尔需要他人的提醒和指导差4这方面表现差，只能偶尔或者几乎不表现出这方面的能力和行为

30、，经常需要他人 的指导和反响，在给予反响后很少能够及时调整第四章入池选拔管理第十条入池选拔报名与初步筛选.各单位人力资源部负责组织本单位核心人才的选拔活动，采用部门负贡人推荐的方 式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写“核心人才候选人员推荐表”，经人力资源部 审核签字后进入下一轮选拔程序。.各单位人力资源部制定门槛标准进行初步筛选，如：（1）接替型、储藏型资源池候选人现岗位等级与目标岗位等级相差不超过3级。（2）候选人最近两次年度绩效考核结果均为A及以上。（3）候选人从事与核心岗位相关的工作，且在本岗位工作经验到达2年及以上。（4）认同本企业文化，无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。第十

31、一条人员入池选拔评估.各单位人力资源部负责设计本单位核心人才入池选拔标准和评估方式，确定选拔评 估的环节（初试、复试）及各环节考察重点，组织实施人员入池选拔，综合运用知识测验，素 质测评、情景模拟等多种评估方式从知识、技能、素质等方面进行全面评估。.针对领导班子核心人才，总部人力资源部负责本单位的领导班子核心人才的选拔评 估，平台人力资源部负责本单位及下属单位领导班子核心人才的选拔评估。.根据选拔标准，确定考察要项的评估方式如下，各单位人力资源部可以自行选择合 适的考察方式进行评估：表4核心人才候选人考察方式主要考察要项知识测验资格验证无领导小组讨论专家组结构化面试知识HD行业知识IID专业知

32、识目标岗位所应具备 的专业知识技能目标岗位所应具备 的管理技能：如团 队管理、人际沟通、 时间管理等。VV专业技能V素质.目标岗位所应具 备的素质：如资源 统筹、大局观.影响力、决策能 力、风险管理等工作 动机成就动机 影响动机 亲和动机VV第十二条 初定入池选拔结果。各单位人力资源部根据综合评估的结果，确定人员评估 的成绩排序，择优初定入池选拔 人员的名单，包括接替型和储藏型资源池的人员名单。由 各单位负责人签字审核后，报上级单位人力资源部备案。第十三条结果公示。各单位人力资源部在核心人才人员名单确定后，下发通知至部门 及个人。在保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原那么。第十四条

33、 个人评估报告及培养建议。根据管理需要，各单位人力资源部对参与入池候 选人员出具“个人评估分析报告”，分析个人优劣势，给出培养建议。第五章在池培养管理第十五条准备阶段.各单位人力资源部在实施核心人才资源池前，根据不同类别的核心人才制定具体培 养计划，包括培养的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。.培养计划一方面要和岗位的任职资格标准相结合，另一方面要结合核心人才个体的 任职资格特点，和核心人才进行充分沟通，根据不同个体的特点，对培养计划进行调整。第十六条实施阶段.组织工作(1)各单位人力资源部严格按照核心人才具体培养计划实施培养，准备相关教材，选 择相关培养人，组织相关人员参与培养。(2)采

34、用导师制对核心人才进行培养的，在选定导帅后，双方须签订培养合同书, 建立契约式的培养关系。培养合同书中应规定双方的责任、义务、培养期限、培养内容 和考核方法等。.阶段性评估（1）周期：各单位人力资源部在阶段性培养内容结束后，对核心人才的培养状况、知 识掌握以及工作创新等情况进行阶段性评估：超过半年的，以半年为周期进行评佶。（2）考核方式：阶段性评估采用培养积分的方式对核心人才考核。以核心人才在池培 养期间参加的培养活动为主，适当结合在工作岗位上的工作创新成果等。按照获取的培养积 分情况，作为核心人才培养的评价依据。（3）培养积分工程包括：课程培训、在岗实践、承当培养任务、创新成果等。表5培养积分表固定积分类别评定工程评定依据良好一般差备注培训积分课程培训培训出勤纪律良好100分60分20分根据 实