xx工程公司主营业务分析与发展战略

1、xx工程公司主营业务分析与开展战略xx工程公司xxx二0一x年x月、八、亠前言通过战略筹划，帮助XX工程公司明确业务定位和市场定位，制定切实的公司总体战略,并且建立公平高效的治理运作流程和薪酬管理体系促进公司的平稳开展.短期目标.促进公司的平稳开展和转型.根据公司面临的市场时机、内部水平，以及总公司集团公司要求，确定公司未来的定位和开展方向.制定公司的战略目标，明确公司主要业务的开展目标和规划，以及其他业务的开展目标和规划.制定公司为实现战略目标的具体举措.建立适应战略开展的公司流程和薪酬治理体系.长期目标.使公司在竞争日益剧烈的市场环境下保持稳固持续的增长和开展.通过内外部环境分析，总结公司

2、的核心竞争力和行业关键成功因素.增强并稳固公司在新的竞争环境下所需的核心竞争力.目录TOC o 1-5 h zXX工程公司现状及存在问题4xx工程公司市场定位分析7xx工程公司开展战略10 xx工程公司组织机构设置12xx工程公司主要的治理流程和管控举措19xx工程公司企业文化建设.221.XX工程公司现状及存在问题1.1公司现状1.1.1总公司战略开展情况国内主业市场将呈现相对平衡的饱和状态,新开工工程减少,并且大多以“上大压小的方式出现.然而,东南亚一些国家随着地区经济的开展,电力需求快速增长.越南、印度尼西亚、印度等国家的电力建设正进入一个顶峰期.伴随国内市场的饱和,国外市场和核电将是总

3、公司工程承接主要方向,而核电受市场进入门槛及所需大量的人力资源制约,总公司近几年不具备大规模承接核电工程的条件,因此,国外市场将是总公司未来几年的主要开展方向.1.1.2xx工程公司现状主营业务以总公司承接的安装调试工程、线路工程为主,承接外部总调、试验为辅,另外开拓一些检修维护及用户工程的经营情况.总体对总公司的依赖程度较高,外部工程承接较少,主业单一,受总公司工程承接情况的影响较大,盈利水平低,单独承当市场风险的能力较小.主营业务及市场分析根据公司现有的业务类型,按专业和工序可划分为4种型式：1.2.1设备安装调试工程主要从内部市场获得,占公司的营业收入约60%在总公司的工程工程划块及经济

4、考核模式下,专业公司只能保本或微利经营,短期内看不到可改变的趋势,利润的获取只能寻求外部市场.建议：保持这方面的业务,维持公司根本运作及人力资源的储藏,增强本钱治理,争取有一定的利润1.2.2总调及试验工程从外部市场获得,占公司的营业收入约30%是公司的主要利润来源,潜力巨大,外部竞争对手主要是各省的电科院下属企业,电科院下属企业均处于起步阶段,且本钱较高,我公司在这局部市场具有一定的竞争优势.建议：加大总调及试验局部的市场开拓力度,开展总调、特殊试验、技术监督等相关业务,同时需总公司和集团公司的支持,在全国范围内争取一定比例的市场份额.1.2.3运行维护检修工程从外部市场或总公司下属子公司获

5、得,目前占公司的营业收入10%国内市场先行者有拓奇及其他检修公司,国外市场刚起步,发展空间较大.建议：借助总公司大力开展海外市场的契机,开展成为公司新的利润增长点,但目前仅处于市场开发初级阶段,属于需大力培育的方向.1.2.4用户工程由外部市场获取,由用户出资建设,属客户资产的新装、增容、变更用电等电力工程.目前仅承接了1项xx房产工程的业务,未形成起步开展阶段.建议：用户工程受直接、间接或变相指定设计、施工和设备材料供给,有一定的市场壁垒,但随着电力改革的深入,市场的逐渐放开,在这一领域还是大有可为的,可选择局部客户工程作为突破口,拓展这局部的业务.1.2.5非电业务目前未能涉及.建议：可作

6、为公司主营业务的有效补充.1.3业务结构分析目前业务量集中于总公司承接的安装及调试工程,占总营业额的60必上,主要依托总公司市场.外部承接的主要是试验和化工行业的调试工程,占比30%其他用户工程及非电业务很少,占比10%主业单一,依赖性强,风险集中,利润薄弱.1.4存在问题1.4.1组织治理方面1公司开展战略未定,无中长期开展目标.2治理层次多,部门、专业室职能交叉,相互监管制约,但同时影响执行力.3治理制度、流程不完善.4分包治理力度薄弱.1.4.2市场开拓方面1市场定位未厘清,市场拓展方向未定,市场拓展力度弱.1.4.3工程治理方面1工程治理水平、人员专业技能待提升.2公司目前方案制定较为

7、粗放,缺乏针对多工程治理的系统的经营治理方案.1.4.4本钱治理1本钱治理粗放.2公司需要通过经营方案、预算治理、绩效治理等手段增强对项目的治理限制.3公司没有实际意义上的工程本钱预算,无法发挥对工程工程的约束和效劳作用.4根据中标价划块切分,没有标价别离,不能够反映工程真实成本构成,使得各本钱考核治理形同虚设.1.4.5绩效及人力资源治理1目前公司对工程的绩效体系没有建立起来,没有充分发挥工程经理作用,重要环节缺失,缺乏系统考虑.2公司缺乏绩效导向的薪酬体系,容易导致核心人才流失.3公司人事主要工作为简单的人事治理,人力资源治理职能发挥缺乏.2.xx工程公司市场定位分析2.1行业现状2.1.

8、1国内市场环境：1)xx市场受外部环境变化大,特别是未来几年市场会出现又一轮周期性波动,随着经济开展的减速,国内xx市场可能进入下降通道.2考虑环境因素,国内火电厂建设市场整体比例可能缩小,而核电市场我司不具备大规模进入的条件.3主业市场有限,国内近60家xx企业实力相当,同时在集团公司统一协调下,不太可能出现一家xx企业会占有很高市场率的情况,未来可能出现兼并重组.4在上述关键因素不发生大的变化的情况下,未来的工程量不可能更大突破.2.1.2国外市场环境：1东南亚国家处于经济开展的上升通道,电力需求稳步增长,电源建设处于高速开展阶段2集团公司及总公司均非常重视国外市场,未来几年是总公司发展的

9、主要方向.3国内五大发电集团、电网公司均进军国外市场,进行电源投资建设.4东南亚国家电力行业处于开展初阶段,电力相关的产业如：项目治理、运行、维护、检修、用户工程等开展空间较大,处于开展机遇期.5国外市场虽处于起步开展阶段,开展空间大,但治理风险、成本风险较国内大,在拓展市场的同时,应提升公司的治理水平和本钱治理水平,以及应急处理的水平和承当风险的水平.2.2xx工程公司内部环境分析目前具备承当xx专业方面的设备安装调试、总调、试验及运行维护检修方面的业务水平,可承接的业务量约为1.5亿元/年.设备安装调试业务较成熟,人力资源能满足现有的业务量,但本钱治理方面仍有一定空间.总调及试验工程具备同

10、时承接2台600MWI组调试的水平,需大力拓展总调市场的情况下,人力资源储藏缺乏.运行维护工程处于起步开展阶段,未储藏相关人才,目前承当的孟加拉、棉兰运维工程主要由调试人员和分包人员组成,运行维护治理处于摸索阶段未来开展人力资源及治理水平是最大的制约因素.用户工程及非电业务仅处于市场开发阶段,不具备竞争力.2.3xx工程公司市场定位根据国内外市场环境及xx自身的水平分析,建议xx工程公司以设备安装、总调试验、海外运维为核心业务,用户工程为新兴业务、非电业务有效补充的多极开展方式.第一层面：设备安装：核心业务.第二层面：总调试验：核心业务.第三层面：海外运维：可培育成第三主业,未来可开展空间大.

11、第四层面：用户工程：处于南网各地方三产的垄断范围,仅有少局部私营公司进入市场,属于可拓展的方向,且利润较高.第五层面：非电业务：可从电力相关业务如市政工程、电工培训等入手,争取市政或建筑等行业取得局部业务.3.xx工程公司开展战略3.1中长期开展战略把公司建成为各项业务取得跨跃式开展、总调业务保持行业领先,国外运维业务知名的电力企业,用户工程方面成为智能电力一体化提供商3.2总体开展战略立足设备安装调试业务,开拓电力业务相关市场.稳固总调及试验市场,加大总调、性能试验技术力量投入,依托集团公司成立试验研究院的契机,力争在全国范围内做出品牌.增强与国际公司合作,努力开拓国外运维、检修市场,迅速培

12、养运维人力,完善系统治理,力争成长为运营治理一体化中央.积极开拓用户工程业务,积累业绩,提升工程治理水平,实现设计、施工、运维一体化,成为智能电力提供商积极探索企业联盟,提升公司品牌和拓宽市场渠道.3.3业务开展目标3.3.1安装调试工程维持总公司内部市场的设备安装调试业务,获取根本的公司运作资金及人员稳定培养；目前总营业额占比60%在其他业务稳步开展的情况下,逐渐降低总营业额的占比,3年内降为30%利润奉献率为5%长期保持为根底业务,培养人力、技术储藏和治理积累.3.3.2总调及试验工程大力拓展总调业务,争取在业界扩大影响力,在集团公司公司中技术力量排在前列,提升人员专业技术水平,获取合理利

13、润；3年内占总营业额30%利润奉献率40%长远开展成为国内前列的总调单位.3.3.3运行维护检修工程大力拓展国外运行维护检修工程,形成公司利润的增长点,3年内占总营业额30%利润奉献率40%长远开展成为国外集运行、维护、检修、技术监督为一体的工程运营治理公司.3.3.4用户工程工程业务市场巨大,3年内占总营业额10%利润奉献率10%长远开展为智能电力一体化提供商,为高端用户建立用户端智能配电系统,如：智能家电、智能用电小区、智能大厦和电动汽车等领域,负责用户工程的设计、施工、运维效劳.3.3.5非电业务处于待开展阶段,努力开拓主业相关业务,3年争取局部业务.3.4市场开拓策略产品策略：形成以设

14、备安装、总调、特殊试验、运行维护、用户工程为主的多种产品组合.价格策略：针对用户工程及非电业务,以微利的模式进入市场.渠道策略：依托总公司的业务结构,大力开展国外运维检修市场；同时与同诚物业、建筑公司开发用户工程施工、改造业务;参与行业相关的机构和交流,扩大公司影响力和拓宽市场关系.联合策略：与设备厂家、上下游设计及建设单位形成一种相对稳定的合作关系,通过合作,学习先进的治理和技术,加大物质资源和人力资源的利用度,同时为实现公司的战略打好根底.3.5战略目标规划351产值目标规划：（万元/年，根据总公司及xx工程公司业务发展情况预测）4xx工程公司组织机构设置20000其他（非电业务）合计15

15、00010000安装项n总调试验项目运维检修项目用户工程50002013201420152046年根据中长期开展战略及业务开展目标,现有的组织机构已不能很好适应公司开展的需要,建议从业务开展、客户导向、资源利用率、治理运营效率四个要素对主业治理模式进行设计,以流程为导向,从企业战略和顾客需求的角度出发,以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标,设置一种基于业务流程进行治理、限制的治理模式4.1治理限制体系决策指挥层职能理层经营运作层4.2组织机构图:组织机构设计思路：按公司主营业务分类,分为：安装工程、总调及试验工程、运维工程、用户工程4大类,以事业部运作的模式长远规划每个事业部独立核算及

16、开展业务,3年内形成标准治理和一定规模并进入高速开展阶段广运维项、目管理/:安装项目管理用户工3程管理希场部rJ1禺调项目管理L祁I-电气调“试煤控调试1:热机调试1J4.3改变公司专业室的治理模式,使各业务单元工程治理部成为真正的本钱中央,原专业职能转换为技术治理各业务项甘管理部序号部门/岗位综合部质安部方案经营部市场部安装项目治理部总调及试验项目治理部运维治理部用户工程治理部合计1经理1111111182副经理1111111183专业主任3364623321175一般员工1111211196合计9566765448总部治理人员总数：48人,未统计经理室及小车班、计量室5.xx工程公司主要的

17、治理流程和管控举措5.1公司战略治理5.1.1公司层面战略举措5.1.2各工程治理部战略举措项11管理部战略措施成木控制市场拓展业务拓展容户官理人力资源5.2本钱限制举措5.2.1本钱限制流程本钱治理归口在方案经营部,由方案经营部牵头出台XX工程量计价标准分投标工程量计价标准、自营工程量计价标准、分包工程量计价标准,各标准又按业务单元划分为安装工程、调试工程、运维工程、用户工程,根据标准进行本钱预算限制和纠偏.1本钱限制原那么:以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解根据执行情况定期进行调整定期进行反应定期分析评估定期考核鼓励2本钱限制流程5.3薪酬体系5.3.1薪酬体系设计原那么：1薪酬水平参照相应市场水平.2薪酬同时表达岗位价值和个人价值.3以战略目标为导向,强调业绩、业绩、业绩4收入结构表