高效的工厂成本管理(合肥,2d)学员版

1、高效的工厂成本管理Jeffrey Zhou (周 云) 1内容安排1、工厂成本基础2、削减人工成本 3、削减采购成本4、削减库存成本5、削减质量成本6、消除七大浪费7、产品研发控制8、别小看行政费用 * 工厂模拟演练 *2一、工厂成本基础读懂利润表什么是成本？对成本的重新思考年度成本降低计划3读懂利润表利润表实例4什么是成本成本是: 为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出 -来自美国会计学会的定义生产成本是: 为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的消耗 5什么是成本生产成本是怎样炼成的?（成本链）生厂产房流设程备原材料工人生产管理零件,配件,折旧成 品水,电, 汽,气等生产成本的构成

2、 直接材料:原料,直接零件和配件直接人工:生产工人的工资制造费用:生产管理人员的工资,水,电,设备，厂房折旧6成本的特性(1) 固定成本:成本中不随业务量变化的部分 变动成本:成本中随业务量变化的部分什么是成本7固定成本: 厂房的折旧 生产线折旧 计时工资变动成本: 生产原料 水电费 计件工资 什么是成本8成本特性曲线(1)销售线总成本变动成本固定成本产品数量成 本什么是成本9 保本点分析 业 务 量 金 额0销售收入利润0收入成本收入成本成本总额收入成本保本点销售量10成本的特性(2) 成本的经验曲线单位成本-生产量什么是成本11经验曲线的意义: 在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高; 市

3、场的先入者可以很快取得成本上的优势; 使销售量超过新的保本点是取得先机的关键; 不是所有的产品都有相同的经验曲线. 什么是成本12成本特性(3):生产成本如何变为销售成本1 日(开始):产 品 100本月生产:产 品 200本月销售:产 品 25030日(期末):产品 50销售成本存货什么是成本13在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润 对成本的重新思考 新的方法 利润 =销售价格 成本14降低成本的优势：范例当前状况增加销售50%削减费用50%降低成本20%销售$ 100,000$ 150,000$ 100,000$ 100,000成本 -

4、 80,000 - 120,000 - 80,000 - 64,000毛利 20,000 30,000 20,000 三大费用 - 6,000 - 6,000 - 3,000 - 6,000营业利润 14,000 24,000 17,000利润增加 -71.4%21.4%15年度经营计划与降低成本成本降低应从年度经营计划做起降低成本年年讲，有没有具体的计划才是关键。这必须在年度经营计划中体现。案例分享16二、削减人工成本精简组织工作抽样提高劳动力效率消除系统损耗17精简组织三个重要原则存在价值 是否真的需要某个部门/职位？管理幅度 7-10人管理层次 -合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直

5、接向总经理汇报，比如采购经 理与人力资源经理。 -简化管理层次，如扁平化管理18总工资：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂 长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥2000019精简组织的结果直接结果为：1、降低管理人员成本；节省通常占销售收入的1-2%，

6、尚未计算员工福利支出，通常福利支出超过工资的50%，所以上述节省还更多。2、精简机构，提高效率；3、鼓舞士气。20工作抽样工作抽样是工业工程IE的一部分。对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。21方法观察员进入车间或办公室特定部位观察特定职能，记录每个人在做什么，做事的速率；每台机器或每个职能发生了什么？从而提供：员工工作时间百分比员工工作速率机器利用率工作抽样22程序与IE的实施程序相同：培训与相关部门沟通模拟观察分析总结行动方案IE案例，通过工作抽样降低10%的人力注意要点交叉抽样随机抽样样本的重复性工作抽样23提高劳动力效率劳动力效率衡量的

7、指标劳动力效率表达的三种方式提升能力促进效率24衡量指标与表达方式劳动力效率衡量的指标产出/人时劳动力效率表达的三种方式直接劳动力效率总劳动力效率全员劳动力效率25提高能力促进效率员工素质模型ASK模型KASH模型劳动力的“分而治之”26技能提升与多技能发展技能等级划分三分法四分法五分法多技能发展典型标记试用级指导级熟练级师傅级* 岗 位27组 装检 查备 注插入拧紧作记号确认特性外观组装-范 例80%100%60%80%60%以下 作业名姓 名产品：工程： 张三李四王五赵六多技能训练计划表 有何好处？28消除系统损耗什么是系统损耗？系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来后，没有将它们

8、持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。系统损耗造成大量浪费，从而导致成本不断增加。消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径。对于培养全员成本意识有十分积极的作用。29三、削减采购成本从疼痛感最小的地方供应商开始建立价格信息体系管好采购人员采购过程控制管好供应商30建立价格信息体系建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网建立价格咨询系统专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析31产品成本的构成材料成本 50 70% 直接人工 5 15% 制造费用 20 30 % 32总成本的观点1购买成本总拥有成本生命周期2345678910关注贯

9、穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念33选择并管好采购人员选择采购人员采购绩效考核轮换与审计34采购过程控制关键性采购原则ABC管理法招标与谈判供应商之间的竞争包装和运输材料的标准化采购合同35名称代号具体内容数量单位单价合计付款条件送货方式送货日期技术与质量条款订单号供应商签署供应商签署采购方签署采购订单36三个关键性采购原则不要远离采购部门不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。把力量集中在A类物料上20：80原则：保证采购部门在成本最高的A类物料的选择、交货及周转上花最多的工作时间。不要加速完成采购充分利用采购

10、部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。 37ABC管理法建立一个有效的，有成本意识的采购部门最重要的一步是执行ABC层次系统，要将主要精力集中在A类或AA类物料上，这是成本降低的努力方向。ABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。通过掌握A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。38招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合价格谈判的独立性。39宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨

11、价。如果你公司高层要求降价3%，绝大多数供应商都会接受。坚持在每次供应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。A类物料每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞标当作一种手段去压价。招标与谈判40招标采购流程发标方评审中心招标网投标方文件登陆立项上传标书审批标书评核及推荐评标小组中标信息发布发布公告提交标书下载标书查阅公告开标抽取专家通知中标制作标书结束招标公告标书中标通知评标报告41供应商之间的竞争合理竞争可以降低成本，利于持续改善，最终形成双贏的合作伙伴关系。要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战。经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价

12、格，只是为了要求现有供应商符合新价格。不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适的价格，同时对降低成本有利。42包装和运输在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本运输行业的不规范与价格混乱鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格43材料的标准化标准化也可以降低成本，这里指的是降低总成本。有时为了总体上更大的节省，在某些环节成本也可增加。44采购合同合同的4R关系Relationship风险和责任划分Risk & Respon

13、sibility赔偿机制Reimbursement45采购合同如何订一份有效合同？合同评审与法律保护46管好供应商供应商关系策略多因素比较选择供应商供应商绩效评估与激励供应商关系策略供应商关系策略八字方针： 47 高政策细分 高 低采购金额供应风险杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 48采购政策方向 高 高 低成本和价值供应风险杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 49多因素比较选择供应商符合或超出质量目标产品规格，图样， 技术指标等 送样检查，考察产品质量稳定性价格优势供应商三方价格比较价格分析服务体系完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理)简洁快速顺畅的物流系统50供应商绩效管理（SPR）供应商的

14、绩效指标（Criteria）供应商早期参与（Earlier Participating）对供应商的反馈(Feedback)供应商日（Supplier Day）供应商大会（Supplier Seminar）供应商参加例会（Participating SOP）改善行动计划(Action Plan)51供应商绩效评估供应商评审建立供应商业绩评分系统例：商业条款30产品质量30服务30不断提高1052在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀的供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。提高采购份额签订长期合同产品免检供应商培训与改进计划。如何激励供应商53库存及库存控制ABC法影响库存水平的

15、因素库存控制的三角形原理如何加速库存周转四、削减库存成本54 什么是库存？现 金原辅料 存 货现 金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短 产 品在制品WIP55关键库存ABCDBACD占用资金出库价值重要的死库存太频繁的断货对库存状况进行全面描述迅速识别风险与利益Inventory Control A B C库存控制 A B C 法56ABC示例$ 10,00057案例分析国际家电公司库存检查和计划周期金区Gold 每周银区Silver 每2周铜区Bronze 每3周服务水平：订单完成率金区产品 95%银区产品 90%铜区产品 85%HBronzeMLGoldSilverABC

16、58影响库存水准的主要因素周期库存安全库存59设定服务水平分2个层次，缺一不可！订单的完成时间如，24小时送到，立等可取，金牌服务24小时响应（￥1000）/银牌服务36小时（￥600）主要由订单收讫、信用审核、库存检查和确认，执行和交付等一系列的工作流程时间来决定规定时间内的订单完成效果（Fill Rate）如，98按时交付，延时2小时的订单为5（或2张订单）、断货单主要由订单的处理时间和库存状况决定60供应的时间和距离Lead time=计划+等待+运输+出入库+登录供应的时间和距离Lead time=计划+等待+生产周期+盘倒+检验供应的时间和距离Lead time=订单确认+生产+运输

17、+登录+检验库存点的存货应该能够支持补足周期内的需求周期库存LTD平均库存LTD/2Safety Stock61问题：需求量大，库存水平就一定高吗？不同的需求特性，决定了采用不同的策略和政策： 供应模式 库存模式62生产的批量约束 制造费用 生产换型 启动时间内的物料浪费 效率采购的批量约束 批量折扣运输的批量约束 最小订单量 运费启动换型 平均库存大批量小批量63计划的模式 连续的计划模式 周期性的计划模式计划的周期 M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M ForecastInventory Report64人的误差

18、 录入错误 盘点错误 发货错误 生产错误系统的误差 货、单据、登录的延迟 “垃圾进，垃圾出”计划65存在的原因：销售缓慢或停滞的产品库存质量有缺陷、过期、等待销毁（报废）的库存等待系统设定（如编码）而未录入的库存对管理工作的影响：占用库存资金总额增加报告的种类容易干扰库存管理决策66出于原材料市场情况的战略储备 长虹的显象管囤积 联想的液晶屏策略 国际初级原材料市场价格的波动出于平衡生产能力的库存储备 巧克力公司的夏季储备性生产 空调制造商的平稳生产策略67供应方的压货 分销企业中比较常见的现象 生产企业的供应商被要求的存货呆滞货物（包括过期、报废）的延迟处理 流通企业：过期、报废、退货 生产

19、型企业：过期、报废、退货、弃用的材料超出实际能力的销售计划库存的准确度68库存管理的核心思想一个中心两个基本点 啥时订货？ 订多少货？服务成本69一种国际通性的分类连续性计划 定期性计划（s，S）（R，s，S）（s，Q）（R，S）Min Max Model Optional Replenishment modelQ modelPerpetual ReviewFixed Order QuantityP modelPeriodic ReviewRegular Time OrderFixed Interval Orders：再订货点 S：补足目标（order-up-level）R：计划间隔时间 Q：

20、订货量70加快库存周转的两个方向方向一：加大分子 方向二：减小分母库存周转=销售成本 库存余额X 1271一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.1. 供应商库存生产MAKE TO STOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存MAKE TO STOCK供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4. 供应商6. 供应商公司寄售CONSIG

21、NMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司5. 供应商缓冲库存公司3. 供应商缓冲库存2. 供应商缓冲库存公司MAXMIN为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案72在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商制造中心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持& 能力，能力信息流与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限ORDER & MARKET INFORMATION FLOW需求可见性 & 库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性/需求推广真实需求的影响73五、削减质量成本什么是质量？什么是质量成本？如何控

22、制质量成本？74Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量7599.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常The Attitude to Quality对待质量问题的心态76质量管理 - 6Sigma现代品质管理的利器 突破质量瓶颈，提升赢利能力77Attitude To The Defects对

23、待缺陷，三不政策DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!78Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz79Standards Is The Foundation标准是改进的基础为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系80The Continuous Impr

24、ovement Tool改善的工具: SDCA PDCA 时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA Standardize Do Check Action Plan Do Check Action81什么是质量成本？定义企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。分类预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本可控成本结果成本此消彼长QUALITY COST82什么是质量成本？合格产品单位成本适宜质量水平内部损失成本 + 外部损失成本质量总成本预防成本 + 鉴定成本0合格品率P100%投入成本与损失成本关系图控制质量成本的重点83如何控制质量成本？质量成本的控制标准

25、改进区域满意区域最佳区域损失成本 %损失成本为 %鉴定成本超过损失成本，损失成本 %预防成本 %预防成本为 %鉴定成本 %84如何控制质量成本？ 预算控制部 门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合 计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合 计质量成本月报表 年 月单位：元85 例证：某高公差合金钢轴制造厂开始了一项质量改进项目，以升级计量器具控制，（1）确保操作者了解正确使用计量器具的技术；（2）正确地校准所有的量具计量器具控制改进项目平均每批产品之 前之 后生产轴数量终检拒收的轴（均数）退回的轴（均数）轴的合格率轴的合格总数每批成本总人工、材料、机时和杂费财务影响每个合格轴的总成本

26、每个合格轴的售价总销售额毛利润40026.418? %35624,480.00?106.15?4004.40? %39624,480.00?106.15?对质量的影响：不合格的轴从 ?%降为 ?%对成本的影响：每个合格轴的成本从? 降为?由于削减PONC增加毛利率 ?案例计算86六、消除七大浪费OEE与六大损失如何改善OEE增值比与七大浪费七大浪费指什么如何消除七大浪费87Capability Loss In Production Six Losses生产中的能力损失 六大损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间

27、换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退） YES YES设备设置好了吗？ YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失 YESNO设备在全速运行吗？速度损失 YES88设备综合效率时间效率性能效率质量效率时间效率操作时间计划运行时间X 100%计划运行时间 = 总可用时间 计划停机时间操作时间计划运行时间故障时间换型时间性能效率速度效率 X 净效率 理论节拍实际节拍实际产量X实际节拍操作时间XX100%质量效率合格品率OEE Calculation设备总效率计算89小组练习 某产品全自动生产设备在某一个工作日内（24小时）的标准生产目标是4.20万盒（节拍为每盒2.03秒），实际只生产了3.80

28、万盒，其中合格品3.75万盒。生产过程中计划停机时间为40分钟，另外故障修复时间花了43分钟（停产），换型两次共计60分钟。请计算其设备总效率OEE.90TPM的内容5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养) 自 主 保 养 计 划 保 养 产品、设备开发管理 个 别 改 善 教 育 训 练 品 质 保 养 间接部门效率化 安 全 与 卫 生零灾害、零不良、零故障零损失企业经营效率化91 Zero Defect Principle零缺陷法则隐藏的异常现象Hidden abnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角 A failure is the tip of the iceberg!暴露隐

29、藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷Expose hidden abnormalities andprevent quality and functional failures before they happen FAILURES缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。Wear, play, slackness, leakage, dust, dirt, corrosion, deformation, adherence of raw materials, surface damage, cracking, ove

30、rheating, vibration, noise, and other abnormalities92Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityQCO - Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力93现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动

31、分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准 STEP 89480% Workplace organization10% Equipment5% Tooling5% Product design 80% 之改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本身 5% 来源于工夹具 5% 来源于产品设计QCO - Opportunities for Improvement快速换型改进机会95Definiti

32、on of Wastes 什么是浪费？ Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西. Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！96增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时

33、间如：改变形状、改变性能、组装、包装等Value Added Ratio and Improvement Room 从增值比看改善的空间97Overproduction Inventory Conveyance Correction Processing Motion Waiting Identify and Eliminate 7 Wastes消除七种浪费，降低成本98Waste of Overproduction 过量生产生产多于下游客户所需 Making More Than Needed生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed劳模？99Any supply

34、 in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应Waste of Inventory 库存浪费100Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平101Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平102Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平103Any mo

35、vement of material that does not support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运104Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工105Effort which adds no valueto a product or service对最终产品

36、或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当106Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待107Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作108七、产品研发控制最容易忽略的领域研发分

37、类产品重新设计产品淘汰产品增加109研发分类与费用分析研究开发组合1、科学2、新产品开发3、降低成本或改进工艺的产品重新设计4、根据客户需求改进现有产品* 盈利最多的企业往往把大量的精力放在第3类、第4类， 而花费在第1类上的精力最小。在第3类上，花费往往比 竞争对手多一些。基础应用110研发分类与费用分析与其它部门一样，仔细审核研发部门的每一笔开支。别让研究人员跟你谈科学。如果他们不能解释该研究的价值，你怎么能管理好它，销售人员又怎样去推销呢？用通俗的语言去描述所从事的研究，用商业的眼光和利润导向的思维去思考所从事的研究。这就涉及技术宗旨：是追求先进的技术，还是具体的，客户导向的，节约成本的进而为公司赚